[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні]
У кожному бізнесі трапляються зміни двох типів: ті, частиною яких ви є, і ті, які лишають вас далеко позаду.
Ми живемо в часи, коли зміни трапляться частіше, ніж будь-коли раніше в історії людства. Технології та глобалізація змінили наш світ настільки, що організації повинні постійно адаптовуватися, інакше вони ризикують втратити релевантність.
«Якщо компанії не переймаються впровадженням позитивних змін, то, як правило, непомітно, але поступово відбуваються зміни на гірше, — Вініт Наяр».
Створення адаптивної культури
Це заганяє в глухий кут чи не кожного лідера, оскільки створення адаптивної культури в будь-якій організації — непросте завдання. Більшість людей не люблять змін і намагаються усіма силами протистояти їм.
Вони опираються змінам, оскільки для них — це щось невизначене, незрозуміле, загалом незручне. Це вимагає від людей припинити робити те, що вони звикли робити по-своєму і почати робити це ж, але в інший, новий, спосіб.
Зосередження на незручності
Зосередження на незручності — це саме те, що за кілька минулих десятиліть принесло неймовірний успіх компанії Apple. Керівники компанії могли сказати: «Ми створили хіт», — коли випустили iPhone і зупинитися на цьому. Але вони цього не зробили. Натомість, вони постійно адаптовували способи спілкування людей зі своїми телефонами, вони щороку розробляли та випускали нові інноваційні моделі та додатки. Це те, що внесло зміни та забезпечило компанії продажі від одного мільйона до тридцяти шести мільйонів проданих одиниць впродовж останнього десятиліття.
Розгляньмо інший приклад. Уникання змін — саме та стратегія, яка привела до провалу компанію Blockbuster. Компанія винайшла «хіт» із постачання рентабельного відео та ігор і почала почуватися впевнено та комфортно. Але вони не стали адаптовували та шукати нові шляхи постачання відео розваг користувачам, а притримувалися лише старої моделі (живучи своїми минулими досягненнями). У той час конкуренти зіграли на тому, що інтернет став масово доступним, стали можливими перегляди та ігри в онлайн. І саме це у свій час спричинило провал Blockbuster.
Ступінь охоплення або протистояння змінам організацією в кінцевому підсумку визначає її долю.
Не намагайтеся змінити людей, змінюйте їхню ситуацію.
Секрет створення адаптивної культури у будь-якій організації полягає у зосередженості на зміні ситуації, що склалася навколо людей, а не на зміні їхньої поведінки. З певних причин людям, які потрапляють в іншу ситуацію, притаманно змінюватися. Зміна ситуації не чинить тиску на волю людини, але викликає реагування, яке поступово вносить зміни в поведінку особистості.
Дослідники підтвердили таке судження експериментом з використанням попкорну. Так-так, саме попкорну! Двом групам відвідувачів кінотеатру було надано можливість безкоштовного споживати попкорн у необмеженій кількості, але одній групі було роздано корзинки середнього розміру, а іншій — великого. І як ви гадаєте, котра із груп з’їла попкорну більше? Так, ви маєте рацію! Та, яка мала корзинки великих розмірів.
На перший погляд — все виглядає примітивно просто. Але, насправді, у цьому дослідженні криється значно важливіша суть. Воно підтверджує теорію, яка стверджує, що ми можемо змінити поведінку людей, просто змінивши ситуацію, в яку вони потрапляють.
Такий погляд має надзвичайно великий потенціал для трансформування культури наших організацій.
Три типи ситуацій, які ми повинні змінити:
Ми повинні змінити позицію людей: люди здебільшого тяжіють до мислення на зразок: «Ми завжди робили це саме таким чином», їхня позиція заснована на переконанні, що «саме так, і тільки так, можна зробити цю річ». Якщо ми змінимо їхню позицію, ми змінимо їхнє мислення. Це допоможе людям не тільки стати відкритими до змін, а й стати їхніми ініціаторами.
Ми повинні змінити ставлення людей: люди опираються змінам, тому що для них вони незрозумілі та невизначені. Їх буквально паралізують припущення чи запитання щодо успішності плану або навіть щодо їх особистого успіху. Аби це виправити, ми повинні роз’яснити усе людям і таким чином знизити їхню невизначеність. Це дасть можливість забезпечити нову ментальну позицію щодо змін і дозволить їм рухатися далі.
Ми повинні змінити мотиви людей: зміни — це завжди важко, і люди працюють найкраще лише тоді, коли вірять у те, що роблять. Ніхто не впроваджує зміни лише заради «змін». За цим процесом завжди криється щось глибше. Ми повинні донести до кожного, чому це так важливо. І ваше пояснення повинно бути настільки аргументованим, щоб могло надихнути ваших працівників. Якщо люди не повірять у ефективність змін, вони не прикладуть усіх своїх зусиль для їхньої реалізації.
Оригінал — Matt Ressell
Адаптований переклад — Лілія Гук
Зображення — Unsplash
