[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи № 1 в Україні]
Відкритість до експериментів — основа роботи будь-якої команди, що прагне до інноваційності. Чи є підходи, які стимулюють співробітників до пошуку нового досвіду та реалізації свіжих ідей?
Чарівної таблетки й універсального методу, звісно, немає, але є кілька способів, які допоможуть вам сформувати і зміцнити інноваційний дух.
Не соромтеся помилок
Якщо уважно вивчити досвід невеликих стартапів, які перевернули індустрію за останні 20 років, можна зазначити одну спільну рису: у таких компаніях помилками пишаються так само, як і успіхами.
У нещодавньому звіті, опублікованому MIT Digital Initiative і Capgemini, Джон Ферріола, гендиректор найбільшого в США виробника сталі Nucor, стверджує: «Якщо своїми діями ми вселяємо колегам страх перед помилками, ми лише обмежуємо їхні можливості та фантазію». У цьому ж звіті колишній керівник відділу підтримки клієнтів в Uber Джанелль Саллінейв вказує: «Компанія повинна постійно думати про те, що ми називаємо словом «експерименти». У цьому випадку потрібно постійно переосмислювати робочий процес, розмірковувати про його поліпшення, думати про те, як запропонувати простіші й дешевші рішення».
Компанії повинні бути надзвичайно уважними до того, як їхні менеджери й керівники створюють атмосферу сприймання помилок та відкритості до нового. У дію можуть піти найрізноманітніші способи — від навички активного слухання й підтримки нових ідей до перегляду преміальної частини в заробітній платі працівника. Не важливо, у чому полягає ідея і який її масштаб. Це може бути невелике поліпшення в організації роботи або серйозна технічне зміна, яка переверне всю галузь. У будь-якому випадку співробітники повинні бути певні, що їх оцінюють не за рівнем стабільності, а за рівнем винахідливості.
Ставте макроменеджмент на чільне місце
Саймон Сінек написав в одній зі своїх книг: «Попросіть людину просто виконувати свою роботу — і ви отримаєте працівника. Довірте людині справу — і ви отримаєте лідера».
Макроменеджмент, або «менеджмент на далекій відстані», необхідний не лише для формування лідерського мислення. Він грає важливу роль у розвитку творчих ресурсів вашої команди. Особистості необхідне відчуття автономності та володіння чимось, щоби реалізувати своє право на тестування нових ідей та практичне втілення витворів власного натхнення. Слід дозволити реалізовувати нові ініціативи не так, як це відбувається з рутинними процесами. Для них можуть знадобитися зовсім інші процеси.
В одному з недавніх подкастів Джон Хеннессі, член ради директорів компанії Cisco, розповів, що в цій компанії немає внутрішнього відділу НДДКР. Як із таким підходом Cisco вдається понад 30 років залишатися на вістрі інновацій? Такий успіх зумовлений тим, що Cisco знаходить компанії, у яких уже є команди з хорошими ідеями. Їх «виділяють», знаходять для їхньої самостійної роботи інвестиції, як це роблять венчурні інвестори, — після випуску робочої версії продукту команди повертають на місце.
Це, звичайно, досить екстремальний приклад повної автономії команди під час прийняття рішень про процес розробки продукту. Однак варто зазначити, що внутрішні ініціативи щодо поліпшення компанії найчастіше провалюються саме через відсутність по-справжньому відкритих експериментів. Сучасна компанія, яка розуміє це і прагне піти від мікроменеджементу, має більше шансів на успішне втілення й розвиток нових ідей.
Дайте зелене світло позаробочим інтересам
У статті HBR «Захоплення співробітників можуть піти на користь вашій компанії» Селія де Анка й Сальвадор Арагон розповідають, чому важливо давати співробітникам можливість займатися особистими інтересами і проектами в робочий час. Передусім, це підвищує загальний рівень задоволеності роботою, але це не єдиний позитивний ефект від подібної практики.
Людина, яка здатна відкрито розповідати про свої позаробочі інтереси колегам, може вільно висловлювати свою автентичність на робочому місці й виходити за межі вузьких рамок офіційної посади. Це хороша умова для зародження нових корисних для компанії ідей.
Менеджерам не слід забороняти членам своєї команди приділяти час зовнішнім проектам, навіть якщо ці проекти ніяк не пов’язані з основними посадовими обов’язками й компетенціями. Навпаки, такий підхід дозволить команді створювати нові неординарні ідеї.
У бестселері «Sapiens: коротка історія людства» професор Юваль Ной Харарі пише: «Наукова революція не була революцією знання, вона була насамперед революцією невігластва. Велике відкриття, яке привело до наукової революції, — думка, що людям не відомі відповіді на найважливіші запитання». Керівникам необхідно визнати, що вони не знають відповіді на всі запитання, і дати команді шанс пошукати їх.
Лідерам компаній, орієнтованих на інновації, слід повністю довіряти своїй команді, давати їй тестувати нові підходи й намагатися не заважати.
Оригінал — Сергій Ревзін, Вадим Ревзін
Адаптований переклад — Віра Курико
Зображення — unplash.com
