Андрій Самбір: «Ми не продаємо людей, ми приносимо цінність як команда»

CEO ІТ-компанії LinkUp Studio — про запуск власної компанії і чому задоволені замовники не обов’язково мають бути головним пріоритетом роботи

7 Грудня

ІТ-компанія LinkUp Studio, заснована 2013 року у Львові, пройшла довгий шлях: від студентів, що працювали в бібліотеці гуртожитку, до роботи з такими замовниками, як Porsche, Reverso і Bosch. Хоча, судячи з усього, ці успіхи для них не головні. «Чим ми пишаємось? Ми пишаємось тим, що лишились людьми, як би це банально не звучало», згадує засновник компанії Андрій Самбір на початку розмови. 

В інтерв’ю для The Ukrainians CEO компанії Андрій Самбір розповідає, як замість того, щоб стати рок-музикантом, він заснував власну компанію і чому задоволені замовники не обов’язково мають бути головним пріоритетом роботи.

[Цей матеріал створений у співпраці з LinkUp Studio.]

§§§

Як ти став тим, ким є зараз?

Взагалі, я хотів бути рок-музикантом. У мене була своя група, ми кілька разів виступали на фестивалях. А потім я зацікавився програмуванням і з’ясувалося, що програмую краще, ніж граю на гітарі.

Я вирішив, що хочу працювати в ІТ-індустрії не тому, що тут висока зарплатня. Я тоді ще був школярем і навіть не уявляв, що айтівці багато заробляють (тоді вони стільки й не заробляли). Навчився програмувати, захистив наукову роботу в Малій академії наук. Знайшов для себе нішу, в якій дійсно робив щось добре, і мені це подобалось. Міг ночами сидіти за комп’ютером і щось програмувати.

Після школи вступив до «Львівської політехніки», і після перших двох курсів подумав: я вже трохи вмію програмувати. Тоді в мене вже були перші замовлення: я робив сайт для клубу кікбоксингу, в якому займався; потім тренер порекомендував мене магазинчику з дитячим одягом на Південному ринку. Чому б не заробити собі другу стипендію? І в гуртожитку організував курси програмування. На перше заняття прийшло близько 40 людей. Курси були платні й коштували як пляшка «Чернігівського». У хлопців та дівчат був вибір: пиво чи курси в Андрія. Дехто приходив і з пивом.

Спочатку ми займались в актовому залі. З часом люди відсіялись і ми перейшли в бібліотеку. На моє перше заняття прийшла моя вже теперішня дружина. Це важливо, бо потім вона стала співзасновницею компанії.

Як почалась історія LinkUp?

Я вже мав базу клієнтів, яку не встигав опрацьовувати. Плюс треба було навчатись в університеті (я не з тих людей, хто говорить, що університет не потрібен). Треба було якось менеджерити всіх замовників, тож я взяв хлопців із курсів до себе ніби на роботу.

До речі, моя дружина Наталя починала як копірайтерка. Вона жартома розповідає, що за її першу статтю я заплатив їй 45 гривень — і так вона зрозуміла, що зі мною можна мати справу. З часом вона переросла у дизайнерку і зараз керує нашим відділом дизайну. І, до слова, дизайн — це те, чим ми «пробиваємо» наших замовників.

Це був 2013 рік. Наш перший офіс був бібліотекою в 11-му гуртожитку. Серед нас були ті, хто не жив у цьому гуртожитку, тож ми зробили спеціальний дозвіл, щоб можна було заходити в будь-який час.

Замовники були дуже різні, про міжнародні проєкти тоді не йшлось. Деколи я міг піти на якусь конференцію, і зараз це смішно згадувати: з одного боку, мені 20 років і я директор компанії, а насправді ми сидимо в гуртожитку і робимо замовлення, гроші за які нам треба ще пів року вибивати.

У 2015 році ми подумали, що треба рости, і орендували свій перший офіс. Це була кімната на Володимира Великого, 4, там наш офіс і зараз. Це був серйозний крок: з’явилась оренда, регулярні щомісячні зобов’язання і стабільність. Чомусь тоді в моїй голові така річ, як зарплата, не вважалася зобов’язанням — не знаю чому. І це не те, чим я пишаюсь. Але в результаті у цьому офісі ми пропрацювали близько пів року, а потім мене покинула майже вся команда. Залишився наш теперішній СТО, фінансовий директор, Наталя як головний дизайнер і наш теперішній керівник QA.

Це був переломний момент, коли я зрозумів: треба переставати бавитися в директора, який усім вказує, що робити, а починати ставитись до цього системно. Я почав параноїдально переживати за людей. Визначив вектор компанії: я не хочу, щоб моя компанія стала новим SoftServe чи EPAM, я хочу нішеву компанію. Це не означає, що ми не будемо рости кількісно. Бо суть не в кількості, а в тому, щоб це були твої люди і можна було організувати процес так, щоб і людям було комфортно працювати, і ти міг віддавати готовий продукт замовникам.

Тоді ж сформувалась місія компанії. Раніше я не бачив у цьому сенсу, але саме коли зрозумів місію нашої компанії, тоді ми почали ставати нею. До того це був просто організований фріланс. Ми набрали нових людей, і почався новий виток розвитку LinkUp.

Наша місія звучить так: we build amazing product from awesome ideas

(ми робимо дивовижний продукт із чудових ідей). Якщо пояснювати простіше: ми робимо цифрові продукти…

Це доволі універсальна місія для ІТ-компанії.

Так, але я завжди кажу: «Ви ніколи цього не зрозумієте, поки з нами не попрацюєте». Наші клієнти помічають це, особливо в деталях. Наприклад, у нас є клієнт, який каже, що йому приємно з нами працювати, бо коли ми виставляємо йому рахунок — він завжди розуміє, за що саме він платить.

Як сформувався ваш профіль як компанії?

У нас немає технологічної ніші. Нам добре вдається індустрія нерухомості, маркетплейси і туристична галузь, але ми себе не обмежуємо ними.

Нашою особливістю від самого початку було те, що у нас завжди цікаво працювати. Люди залишались працювати в нас, аби вчитись. Можливо, в нас були не дуже високі зарплати, але завжди цікаві проєкти. Ми свідомо відмовлялися від ідей на кшталт «хочу новий фейсбук, але з червоною кнопкою», натомість знаходили стартапи з божевільними ідеями. І так вийшло, що більшість із них були маркетплейсами чи пов’язані з нерухомістю. Бо коли ти зробив один такий проєкт, легше продати другий.

Зараз ми розробляємо напрями ланцюгових блоків (блокчейнів) та штучного інтелекту.

Як ви шукаєте своїх замовників?

Важливим етапом становлення компанії був Upwork. Ми там не сидимо вже кілька років, бо якщо ти хочеш рости, його треба переростати. Але перші замовлення були звідти. З деякими тими замовниками ми й досі співпрацюємо.

Пізніше почала працювати реферальна система — замовники нас рекламували. Ми не мали менеджера з продажів, а роботи було купа. Останні півтора року клієнти самі знаходять нас, ми не шукаємо їх взагалі.

У стартапів завжди мало грошей і вони дуже спішать, тому з ними треба бути дуже гнучкими. А у стандартного аутсорсера є процес, і він незмінний. Ми гнучкіші. В нас були випадки, коли ми підтримували стартап пів року просто так, поки їм не дадуть інвестицій. Бо ми інвестуємо у стосунки з нашими замовниками.

А ще ми зрозуміли, що хороші продукти — це про дизайн. Нікому не цікаво, як ти кодиш (це, звісно, не означає, що можна кодити погано), — всім цікаво, щоб усе працювало, і люди сприймають продукт візуально. Ми стараємось цінувати насамперед дизайн, і з таким підходом отримуємо дуже якісних замовників. Бо дизайн — це не про інтерфейс, не про зовнішній вигляд, це про цілий потік робіт. Якщо людина усвідомлено підходить до свого цифрового продукту, то з нею дуже класно працювати потім над розвитком.

У роботі з клієнтами для нас важливо, що ми не продаємо людей. Продавати людей неправильно. На чому піднялась більшість аутсорсингових компаній в Україні: ми беремо менше, ніж американські зарплати, частину забираємо собі, частину платимо людям. Це окей, але 10 років тому. Зараз потрібно нести цінність як команда, а не просто знайти 10 людей і перепродати їх. Люди спокійно можуть самі себе продати. І ковід це добре показав. Чому зараз різко зросли зарплати в ІТ? Бо замовники зрозуміли: мені не треба наймати Джона з Солт-Лейк-Сіті, я можу найняти Андрія з Тернополя.

Але така ситуація із зарплатами була й раніше.

Була, але не настільки усвідомленою. В людей на тому кінці дроту були ментальні блоки, які ковід зняв. І вони прийшли сюди. Це підігріває ринок, хороші розробники отримують хороші зарплати. З негативних моментів — халявники теж отримують хороші зарплати.

Але це ситуація, можлива на будь-якому ринку. Просто ваші хороші зарплати «трошки» більші за інші хороші зарплати.

Це нормально. Це ринок, і рано чи пізно відбудеться його корекція.

Нам, і глобально українському ринку, треба зрозуміти: або ми навчимось приносити замовнику цінність як команда, або люди зметикують, що вони можуть робити це самі напряму і отримувати більше грошей.

Як ви шукаєте людей у команду?

Тривалий час ми взагалі не шукали людей. Пробували, але це закінчувалось великим розривом в очікуваннях.

Поки нас було до 40, люди могли самостійно вирішувати більшість задач. Погано, що нам бракувало процесів, але добре, що вони не були особливо потрібні. Коли всі люди свідомі, кожен передає м’ячик так, щоб він не впав. І це працювало, бо це був формат сімейної компанії, і я ним пишаюсь. Але коли нас стало більше, цей підхід перестав працювати. Ви стаєте більші, замовники стають серйозніші, середній чек росте, бо ви почали виконувати більші замовлення. 

Коли нас стало понад 50, почались великі перетворення. Ми зрозуміли, що стали завеликі, щоб залишатись сімейною компанією. Ми переросли в більшу сім’ю — в мафіозну, як я жартую. Бо сімейна компанія — це, з одного боку, добре, з іншого — погано, бо в сім’ї ти не можеш сказати: «Знаєш, люба, ти сьогодні погано посуд помила, на вихід».

Але як зрозуміти, що людина вам підходить?

Ніяк. Ми пробували ставити питання, орієнтуватись за відповідями, є HR-фільтр на початку. Але ти ніколи не знаєш точно. Береш людину, починаєш з нею працювати — і тільки тоді розумієш, чи поділяє вона ваші цінності. Якщо ні, вона сама звільниться. Ми рідко звільняємо людей. Як правило, вони розуміють, що їм це не підходить.

Частині людей не зайшов наш перехід від сімейної моделі. Їм було комфортно жити в легкому хаосі. Але за більшої кількості працівників хаос перестає працювати, ти мусиш ставити процеси. Навіть з відповідальними людьми потрібні чітка організація і правильні процеси.

Але я пишаюся, що, попри теперішню працю над цими процесами, у нас все одно залишається цей сімейний дух.

Які ваші робочі принципи?

Ми — як скальпель, який вирішує конкретну проблему. У нас немає мети нагнати команду з 15 людей, нам треба зібрати оптимальну команду для вирішення тих задач, які стоять перед нашим замовником. І запитати: а чи дійсно ці задачі треба вирішувати? Бо замовники часом як діти. Якщо моя донька захоче випити шампунь, бо він гарно пахне, я не дам їй цього зробити. Якщо мій замовник захоче зробити якусь дурницю, я не дозволю йому цього зробити.

Тобто не працює правило, що замовник завжди має рацію і може робити будь-що за свої гроші?

Ми 150 разів скажемо йому, що так робити не треба.

Із замовниками треба будувати довготривалі відносини. Ми не «вбиваємо» старих замовників, бо вони нам, наприклад, задешеві, — ми зробимо так, щоб вони змогли платити нам більше. У нас є замовник, який пройшов з нами шлях від 15 доларів за годину до 40. І він щасливий, бо заробив з нами гроші.

У ковідний час у нас було 12 кроків (ми називали їх «12 заповідей») — план, як діяти, якщо ситуація стане гіршою. Останній крок був «звільняти» — звільнити одних, щоб вижили інші, бо інакше ти не виживеш як компанія. На щастя, ми застосували тільки перший крок: скасували оплачуване навчання (у нас можна було навчатись, і цей час оплачувався як робочий). Цього вистачило.

У нас із 2016 року діяло правило, що частина доходу відкладається в зарплатний фонд (бо ми часто працювали зі стартапами, які кидали нас на гроші). Тому ми спокійно можемо прожити два місяці, навіть якщо жодний замовник не заплатить нам ні копійки. Це теж наслідок досвіду тієї першої команди, яка пішла, бо не мала нормальної зарплати. Тому тепер у нас завжди є гроші на зарплату. І ми знаємо, що треба робити з людьми, які раптово перестали нам платити.

Так ось, ми з кожним замовником уклали індивідуальну домовленість. З кимось домовились, що вони п’ять місяців нічого не платять, а заплатять потім (а ми в цей час надіємось, що за п’ять місяців усе стане краще). Деяким замовникам знизили оплату наполовину, але вони зобов’язалися віддати цей борг протягом року. У нас є замовники з туристичної галузі, які після березня-червня 2020 року, коли був найскрутніший період, за чотири місяці виросли вдвічі. І вони нам вдячні, що ми протягли їх ці чотири місяці, і тепер вони розвиваються разом з нами. Для мене не проблема підвищити їм ціну, бо вони розуміють, за що я її беру.

Оці глибокі стосунки, які ми будуємо з клієнтами, і роблять нас унікальними. Проте як це зрозуміти, поки з нами не попрацюєш?

Чи бували випадки, коли ви відмовляли замовникам?

У нас є бізнес-аналітики і цілий процес, щоб розглянути наперед, до того, як клієнт витратить сотні тисяч доларів, чи це замовлення взагалі можливо зробити. І чи потрібно. Ми питаємо замовника, чи він дослідив, чи треба це робити, додаємо власні результати дослідження і тоді ухвалюємо рішення, чи ми це робимо.

У нас були випадки, коли приходила людина з бюджетом 100 000 доларів, ми витрачали 10 000 на дослідження і розуміли, що це замовлення не треба виконувати. І фактично відмовлялися від тих 90 000, які лишались. Але через два роки приходить цей замовник з бюджетом на пів мільйона і каже: я пам’ятаю, як ви мені заощадили гроші, давайте працювати разом.

Бувають нестерпні замовники. Ми хочемо робити класний продукт і мати кльових людей, а кльові люди не будуть терпіти, коли їх довбуть по голові. Так, це ІТ, так, деколи буває складно і деколи треба попрацювати до 1-ї ночі. Але ключове слово — «деколи». Коли це перетворювалось на постійний аврал, ми відмовлялись і казали, що не можемо працювати в такому режимі. Але ми не кидаємо клієнта. Ми акуратно передаємо його проєкт і прощаємось.

Чи є у вас проєкти, якими ви особливо пишаєтесь?

Ми працювали з Porsche i Bosch (але через угоду про нерозголошення не можемо розповідати, що саме для них робили).

Наш перший пріоритет — це продукт, а вже потім задоволений замовник.

Замовник може бути незадоволеним, бо він хоче щось безглузде, а ми не даємо цього зробити. Уже на третьому місці наш прибуток. Так, ми не можемо довго працювати над продуктом, якщо він збитковий, але я зроблю все, щоб його витягнути. Причина «проєкт не приносить грошей» точно не буде першою в тому, щоб цей проєкт покинути.

Тому ніхто не соромиться з нами співпрацювати. Ми зараз пишемо подкасти, і майже всі замовники погодились розповісти про свій досвід роботи з нами. Ті, хто не погодились, зробили це з особистих причин. Там такі історії! Наприклад, чувак з дислексією придумав сервіс, з яким ти підходиш до картини, набираєш номер телефону і слухаєш, як тобі розказують про те, що ти дивишся на «Мону Лізу». Потім з’явилися смартфони, і цей сервіс мігрував у софт, який ми зараз робимо.

Ти також викладаєш в університеті. Для чого це тобі?

Бо мені це подобається. Мені приємно проводити частину часу зі студентами.

ІТ-освіта в Україні не встигає за вимогами ринку. Багато ІТ-компаній вливають гроші в освіту, і це добре. Але який сенс у тому, що ми закупили найкращі комп’ютери в лабораторію, якщо нема кому пояснити дітям, як ними користуватися? Людей, які виділять свій час, дуже мало, але вони є: там, де я викладаю, 30% — це практики. Очевидно, що ці практики з цього користаються: сьогоднішній студент — завтрашній сініор.

Найактивніше ми працюємо з кафедрою програмного забезпечення у «Львівській політехніці». «Львівська політехніка» — велика бюрократична машина, але я це роблю, щоб дістатися до студентів і поділитися з ними своїм досвідом. Так, ми проходимо матеріал, який має бути, за методичкою, але потім я розповідаю їм щось живе.

Якби була економічна можливість брати на роботу тільки студентів, я би так і робив. Вони не заангажовані індустрією, їх не треба перевчати. Студента можна одразу навчити бути ініціативним, а не триматись рамок. Але студенти — це молоді люди, дехто з них іще практично діти, і не всі з них реально готові до роботи. Але я беру студентів — і в нашій компанії є процес, який стежить за тим, щоб вони при цьому добре вчились. Є проєкти, на яких немає можливості поєднувати роботу з навчанням, і ми про це кажемо, що ти мусиш повний робочий день відпрацьовувати. Але якщо є можливість, ми даємо студентам вибір, і вони мають право офіційно працювати менше, ніж повний робочий день. Тобто ми фактично опускаємо для них планку, і таким чином вони можуть приділити час університету.

Вважаю, це взагалі одна з проблем українського ІТ: всі хочуть заробити гроші — і це добре та важливо для бізнесу. Але часто буває, коли другокурсник потрапляє на роботу, йому платять більше, ніж отримують двоє його батьків, і йому здається, що все, можна тут залишитись. І дуже скоро він вигорає. Ця дитина в 20-21 рік вже ніби всього досягла. Але ж це не так. Ця швидкість трохи шкодить.

Я кажу своїм студентам, що рекомендую йти на роботу на 2-3 курсі, але не забивати на університет. Цінність університету в тому, що він показує всі можливі шляхи розвитку. Може, ви не захочете фронтендити все життя, може, ви підете в бізнес-аналіз чи в QA. Можливо, ви не будете пам’ятати все з університету, але будете бодай знати, що таке існує.

Мені взагалі здається, що якщо ти не дотичний до якоїсь галузі, ти не можеш її критикувати. Не можна просто розказувати, що в нас погана освіта. Бо що ти зробив? Пішов викладати? Коли я побачив викладацьку сторону, дуже сильно це переосмислив. В університеті є багато людей, які сильно стараються. Але є реальні перепони, включно з фінансовими, які не дозволяють усе зробити, клацнувши пальцями.

Чому, коли ти ще сам був студентом, вирішив саме створити власну компанію, а не пішов працювати до когось іншого?

Я мріяв бути девелопером на SoftServe. Тарас Кицмей для мене — еталон підприємця, бо він дуже розумний. І не скуповує яхти, хоча має таку можливість.

Коли я засновував свою компанію, в мене не було чіткої ідеї, що я хочу щось своє. Просто не було як кидати своїх замовників. Але десь у голові це проскакувало: ще маленьким я питав у своїх родичів, які були на керівних посадах: «А як стати начальником?»

Коли LinkUp Studio перетворився зі збориська студентів на офіційну фірму, це стало поштовхом до організації компанії як такої. Почало вдаватися, і тепер я вчився керувати компанією. Я пройшов усі етапи: від офіс-менеджера та прибиральника до CEO. І зрозумів, що мушу перестати бути програмістом, бо компанія не буде рости так, як я хочу.

Чи не важко було відмовитись від програмістських амбіцій?

Я деколи собі щось підкоджую, коли ніхто не бачить. Наприклад, якщо мені цікаво проаналізувати якісь дані, я можу написати бота, який ці дані збере.

Це питання будь-якого керівника, коли ти віддаєш частину обов’язків. Я віддав програмування. Мені часто було некомфортно, коли замовник скаржився на щось, — а в мене аж руки чухаються сісти й зробити, щоб усе було готово. Але ти віддаєш це.

У мене зараз проблема, що треба віддавати не програмування, а менеджмент кадрів. Раніше я займався розподілом людей на проєкти, а тепер це робить мій CTO. Хоча я досі деколи можу налетіти на нього і сказати, що так і так буде добре. Але він відповідає, що так не буде добре, бо я чогось не знаю. Я вже чогось не знаю у власній компанії.

Тому коли керівник проходить процес становлення, йому треба навчатись віддавати і правильними методами контролювати.

Якби до тебе звернулись молодші колеги з питанням «Я хочу заснувати свою компанію, що мені треба знати про це?», що б ти сказав?

Це буде дуже просто, якщо я скажу: «Just do it, просто зробіть це»?

Може, якісь конкретніші поради?

Справді, потрібно робити. Бо є люди, які вічно вчаться і нічого не роблять. Найцінніші уроки я отримав тут. Часом ловлю себе на думці, що було б непогано піти в бізнес-школу і повчитись у розумних людей. Але досвід, який ти здобуваєш сам, найцінніший.

Треба також розуміти: що серйознішою стає справа, то дорожчий твій досвід.

Зараз моя помилка може коштувати втрати кількох класних людей як клієнтів, бо вони неправильно мене зрозуміють. Тож треба пробувати, поки ви маленькі.

Якщо ти думаєш, що хтось знає, як вирішити твою проблему, — йдеш і питаєш.

Ще я часто кажу студентам: слухайте всіх і робіть по-своєму. Це не означає, що треба зробити не так, як усі порадили. Можна до когось прислухатись, але це має бути ваш вибір. Треба нести відповідальність за це.

Озираючись назад, чи ти змінив би щось у своїх рішеннях? Наприклад, зробив би щось, щоб перша команда не пішла?

Якби перша команда не пішла, не було б цих цінностей і такої параноїдальної любові до власних людей, які є зараз. Мені досі боляче, коли хтось звільняється, хоча ніби раціонально усвідомлюєш, що ця людина не підходила під твої умови.

Весь досвід дуже важливий. Є низка моментів, за які соромно. Але я б нічого не міняв.

Якби мені сказали у мої 20 років, що це все треба буде пройти, можливо, я б не починав. Але досвід — це дуже цікава річ. З одного боку, ти вже ніби знаєш, що робити в такій ситуації. З іншого, коли в тебе немає досвіду, то немає й страху.

Місія The Ukrainians — уможливлення позитивних соціальних змін в Україні
Долучайтеся до Спільноти, підтримуйте якісну українськомовну журналістику та приєднуйтеся до змін!
Приєднатися
Наші головні тексти тижня у красивій розсилці. Щовихідних у ваших емейл-скриньках.

Майже готово

Вкажіть ще, будь ласка, своє ім’я та емейл.

Дякуємо і до зв’язку незабаром!