img

Чого не вчать керівників

26.04.2019 The Ukrainians

[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи № 1 в Україні]

Уявіть ситуацію: ви присвячуєте першу годину робочого дня стратегічному документу, який тиждень відкладали. Так, вам не вистачало дисциплінованості, щоби взятися за нього раніше, але минулого тижня одна криза змінювалася іншою. Загалом, було не до того. Й ось нарешті ви знайшли 90 хвилин зранку, щоби попрацювати над документом.

Але спочатку ви вирішили швидко переглянути електронну пошту, що назбиралася за ніч. Що сталося після цього? Не встигли ви озирнутися, як витратили всі 90 хвилин на листування, хоч насправді термінових листів не було.

Доки ви прибули на заплановану зустріч, ви вже відчуваєте розчарування, тому що не змогли йти за заздалегідь визначеним планом. Зустріч із безпосереднім підлеглим присвячена обговоренню підходу, який він буде застосовувати на переговорах із важливим клієнтом. У вас є тверда впевненість, як найкраще поводитися в цій ситуації, але ви дали собі обіцянку бути відкритим і проявляти інтерес до точки зору співробітника, не давати йому вказівок і не засуджувати. Зрештою, ви ж хочете стати менеджером, який надихає своїх підлеглих.

Однак слухаючи, як співробітник описує підхід, який здається вам неправильним, ви відчуваєте, що починаєте дратуватися. Підкорившись імпульсу, ви робите зауваження. Співробітник захищається. У вас виникає думка, що ви перебили його занадто швидко. Але ви говорите собі, що роками працювали з цим клієнтом, результативність важлива й у вас немає часу повністю вислуховувати пояснення підлеглого. Він йде скривдженим і переможеним.

Ласкаво просимо на невидиму драму, яка відбувається всередині нас у робочі дні в основному за межами нашої свідомості. Багато хто з нас думає, що в нас є одне «я». Насправді в нас є два різні «я», керовані двома окремими операційними системами, розташовані в різних частинах нашого мозку.

Найочевиднішим для нас є те «я», яке планує старанно працювати над стратегічним документом. Ним керує префронтальная кора за допомогою парасимпатичної нервової системи. Це «я», яке ми вважаємо за краще демонструвати світові. Воно спокійне, стримане, раціональне і здатне на обдуманий вибір.

Другим «я» управляє мигдалеподібне тіло, невелика група ядер мигдалеподібної форми, розташованої в середньому мозку, за допомогою симпатичної нервової системи. Друге «я» перехоплює контроль кожного разу, коли ми починаємо сприймати загрозу або небезпеку. Воно реактивне, імпульсивне й діє в основному за межами свідомого контролю.

Друге «я» корисне, наприклад, під час нападу лева. Але загрози, з якими ми маємо справу сьогодні, пов’язані переважно з відчуттям власної значущості й цінності. Вони можуть здаватися не менше жахливими, ніж ті, що загрожують існуванню, але насправді не є небезпечними для життя. Коли ви реагуєте на них так, ніби дійсно піддаєте себе смертельній небезпеці, ви тільки погіршуєте ситуацію.

У такі моменти ми часто виправдовуємо свою найгіршу поведінку високими когнітивними здібностями. Коли ми відчуваємо, що зазнали невдачі, ми інстинктивно кличемо на допомогу «внутрішнього адвоката» (цей термін запропонував психолог Джонатан Хайдт).

«Внутрішній адвокат» вміє майстерно доводити, уникати відповіді, прикидатися, заперечувати, нападати, принижувати і звинувачувати інших, коли ми помиляємося і виявляємо несумлінність. «Внутрішній адвокат» працює щосили, щоби зменшити тиск «внутрішнього критика» і протистояти критиці з боку інших. Усе це внутрішнє сум’яття поглинає нашу увагу і виснажує нас.

Проблема в тому, що безліч організацій витрачає набагато більше часу на створення зовнішньої цінності, ніж на задоволення внутрішнього відчуття цінності в співробітників. Для цього завдання потрібні навички, яких керівників здебільшого не вчили і якими не часто хтось володіє досконало. Але якщо ви ігноруєте цінність людей, вони витрачають більше енергії на те, щоби довести цю цінність, і в них залишається менше енергії на створення зовнішньої цінності.

Працюючи з лідерами, ми виявили ось що: щоби запобігти реакції другого «я», необхідно випрацювати в собі здатність спостерігати за двома «я» в режимі реального часу. Неможливо змінити те, чого не помічаєш, але почавши це помічати, ви купуєте потужний інструмент, що дозволяє перейти від захисту цінності до її створення.

Розвинений внутрішній спостерігач допомагає стежити, за що б’ються «я», не допускаючи імпульсивної реакції. Він також дає змогу просити «внутрішнього адвоката» не втручатися, коли той намагається пояснити нашу позицію внутрішньому й зовнішньому критикам. І, нарешті, внутрішній спостерігач може визнати без осуду, що в нас є найкраще й найгірше з «я», і потім усвідомлено, а не реактивно, обрати, як реагувати на складні ситуації.

Щоби підвищити здатність до самоспостереження, почніть із таких негативних емоцій, як розчарування та гнів. Якщо ви починаєте відчувати їх, отже, гору бере друге «я». Просто назвіть ці емоції в момент їхнього виникнення, і ви дистанціюєтеся від них.

Слідкуйте й за випадками, коли ви починаєте пручатися. Абсолютна впевненість у своїй правоті та імпульсивне бажання діяти — ознаки того, що ви відчуваєте загрозу й небезпеку.

У нашій роботі ми забезпечуємо лідерів невеликою щоденною підтримкою: ми нагадуємо їм про те, що їм потрібно стежити за своїми почуттями й думками. Ми також вважаємо корисним створювати невеликі групи для зустрічей із регулярними інтервалами, на яких лідери можуть поділитися своїм досвідом. Почуття підтримки, спільності, звітності один перед одним допомагає зменшити вплив імпульсів, що заважають усвідомлювати свої дії, позбутися від дискомфорту й перестати перемикатися в режим виживання перед лицем уявної загрози нашій цінності. Для початку можна знайти колегу, якому ви довіряєте, запропонувати йому стати вашим партнером із відповідальності й регулярно просити один одного про зворотний зв’язок.

І, нарешті, під час складних моментів важливо ставити собі два ключові запитання — «Що ще буде правильним?» і «Яка моя відповідальність у цій справі?». Так ви знижуєте вплив упередженості, що інстинктивно змушує вас шукати доказів того, у чому ви переконані.

Запитуючи себе про власну відповідальність, ви чините опір природному бажанню звинувачувати інших, перетворювати себе в жертву. Натомість ви фокусуєтесь на власній поведінці. В основі цих обдуманих методів лежить оманливо проста думка: потрібно дивитися глибше і зростати. Лідери, здатні змінюватися, не просто стають кращими в тому, що вже роблять. Вони шукають баланс між сміливістю і скромністю, щоби рости та розвиватися щодня.

Оригінал — Tony Schwartz, Emily Pines
Адаптований переклад — Віра Курико

Зображення — unplash.com

The Ukrainians

Текст The Ukrainians

Схожі публікації

3403 3

Як мистецтво допоможе вам стати кращим

Навіщо лідерам потрібні Караваджо, Пікассо та Хоппер

26.04.2019 П М
353 5

Забути про слово «пенсія»

Лауреат Нобелівської премії миру — про те, як змінити ставлення до людей літнього віку

22.02.2019 The Ukrainians
1063 6

Обмаль часу: навіщо знати вартість кожної вашої хвилини

Визначте вартість свого часу, щоб не витрачати його дарма

29.10.2018 The Ukrainians

Популярні публікації

31748 6

Хочу здати кров. Як? Де? Коли?

16 карток про те, як cтати донором крові та чого не можна робити перед процедурою
22.02.2017 Ірина Сало
62281 10

Сектант своєї справи

Як 16-річному українцеві вдалося заснувати стартап на півмільйона доларів і розпочати роботу у «вищій лізі» маркетингу
12.10.2016 Ярослав Назар
44153 8

Сам собі пастир

Що знайшов у лісах Житомирщини колишній в’язень «ЛНР» і чому краще фантазувати, ніж бути реалістом
19.07.2016 Євген Руденко

Краудфандинг

Малі міста

2608
зібрали
36000
потрібно

Нові медіа нової країни

36
зібрали
5000
потрібно

Найрозумніші діти країни

2538
зібрали
4500
потрібно

підтримайте проект

Donate

Введіть слово, щоб почати