[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні]
Чому одним лідерам постійно вдається формувати динамічні та ефективні команди в той час як іншим не вдається навіть залучити людей до співпраці?
У своїй книжці-бестселері «Швидкість довіри» Стівен Кові визначає довіру як рівень нашої впевненості у характері та компетентності інших. Він стверджує, що хоч і довіра не є матеріальною «м’якою навичкою», вона все ж забезпечує реальну та матеріальну вигоду.
Він показує, що організації з низьким рівнем довіри завжди мають «приховані стягнення» саме через відсутність належного рівня довіри, що відображається на збільшені всіх затрат. Натомість, він наводить приклади, як організаціям із високим рівнем довіри вдається досягти максимальної ефективності в роботі, в прийнятті ефективніших рішень, спроможності виконувати та втілювати чудові стратегії та зберігати рентабельність.
Висновки його досліджень такі: якщо рівень довіри високий, то швидкість підвищується, а вартість знижується. Якщо ж рівень довіри низький, то швидкість знижується, а вартість — зростає.
Довіра — це про очікування
Хіба може бути, що такий нематеріальний фактор може впливати на основні показники? Так, може. І причина полягає у тому, що довіра підсилює наші старання. Саме це дозволяє іншим діяти самостійно і при цьому виправдовувати наші очікування.
Так чи інакше нам усім доводилося пройти через це. На роботі ми можемо довірити комусь підготовку та надсилання звіту, провести важливі переговори з клієнтом, розробити підхід до вирішення проблеми чи вибрати колір фарби для стін. Як би там не було, коли ми доручаємо іншим зробити те, що потрібно, і вони роблять це, виправдовуючи наші очікування, то наша організація зростає швидше і ефективніше.
Ми не можемо довіряти нікому, хто не виправдовує наших очікувань, але й ніхто не може виправдати наші очікування, якщо він не знає, чого саме ми від нього чекаємо.
Залучення людей
Довіра починається із взаємин. Якщо ми хочемо, аби хтось виправдав наші очікування, то повинні надати певну інформацію про себе цій людині, так само, як повинні дізнатися щось про неї. Ми повинні бути зацікавленими у тому, щоб дізнатися, що саме має сенс для цієї людини як у професійному житті, так і в особистому. Коли людина відчує цей інтерес, то відповість вам, піде вам на зустріч. Люди починають взаємодіяти з вами тоді, коли відчувають схвалення.
Ми долучаємося до роботи людей, якщо відчуваємо, що наша участь для них важлива, і що вони цінують нашу роботу. Ми краще вникаємо в те, що вони роблять, і уважніше розглядаємо те, який плив них матимуть результати нашої діяльності. Помилково думати, що довіра може бути даною вам просто так, її потрібно розвинути. Я сподіваюся, що кілька практичних порад щодо розвитку довіри в будь-якій ситуації, будуть корисними для вас.
5 порад щодо розвитку довіри в будь-якій ситуації
Виявляйте особистий інтерес до кожного. Ніхто не підтримуватиме того, що важливо для нас, доки не знатиме, що ми підтримуємо те, що має значення для них. Це означає, що ви повинні знати людей і з професійного, і з особистісного боку та показувати їм, що не маєте жодних підстав для суперечок. Також ми повинні показати людям, що наші помисли чисті і ми завжди пам’ятаємо про те, що для них найважливіше.
Розвивайте взаєморозуміння. Коли ми дійсно розуміємо один одного, то створюємо середовище, у якому за будь-яких обставин кожен почувається комфортно, і кожен може звернутися до нас з усіма питаннями, які хвилюють його. Середовище, у якому люди почуваються у безпеці, і є впевненими у тому, що ми «на їхньому боці». А тому вони можуть залишатися автентичними, говорити чесно та відкрито, не боячись реакції чи наслідків.
Поглиблюйте своє розуміння. Заходячи на крок вперед скажу, що поглибити своє розуміння інших означає навчитися визначати приховані цілі та мотиви людей. Це дасть нам можливість діяти враховуючи наміри інших людей, і навпаки — діяти відповідно до своїх намірів, лише частково долучаючи, або й взагалі без прямої участі інших людей.
Дозвольте іншим діяти. Коли ми дозволяємо іншим виконувати якесь із наших завдань, ми даємо їм можливість примножити наші зусилля. Є звичайно невеликий ризик у цьому, так як це означає, що ми втрачаємо контроль над цією справою і передаємо його в руки іншої людини. Але наша спроможність передавати контроль та делегувати є необхідною для розвитку нашої організації. Як одного разу казав мій дідусь: «Якщо ти хочеш мінімізувати менеджмент свого бізнесу, то матимеш міні-бізнес».
Розвивайте, базуючись на результатах. Швидше за все, коли ми вперше доручаємо комусь справу, вони не зможуть виконати її точнісінько так, як нам хотілося б. Це через те, що вони лише вчаться відповідати нашим очікуванням.
У таких ситуаціях ми можемо відреагувати двома способами: наголосивши на негативних або позитивних сторонах. Перший спосіб знижує рівень довіри, другий — підвищує його. Якщо ми вирішуємо звертати увагу на те, що вдалося добре і акцентуємо на навчанні, то увесь характер нашого спілкування змінюється. Це той шлях, який нам також дозволить досягти поставлений цілей, при цьому завоювавши довіру та повагу.
