[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи № 1 в Україні]
Ви точно чули про компанію Netflix, навіть якщо й не входите до 150 мільйонів її передплатників. Але навряд чи ви знаєте або пам’ятаєте про компанію BlockBuster Video, прямого конкурента Netflix на початку 2000-их. BlockBuster була тоді лідером ринку. Вона займалася прокатом відео в десятках країн від США до Норвегії. У 9 тисячах магазинів компанії працювало 84 тисячі людей, її річний обіг досягав 5 мільярдів доларів.
Керівництво компанії Netflix, яка працювала за бізнес-моделлю прокату відеокасет та дисків поштою й отримувала невеликий, але стабільний дохід, побачило нові перспективи зародження потокового відео і швидко переформатувало компанію. На жаль, BlockBuster не взявся за те, що нині ми називаємо цифровою трансформацією. Наслідки для компанії були сумні. 2010 року — усього через 6 років після вершини розвитку — компанія збанкрутувала.
Про цифрові трансформації сьогодні говорять постійно. Є багато визначень того, що це таке. Ми ризикнемо запропонувати своє — просте і зрозуміле. Цифрова трансформація — це масштабні технологічні й організаційні перетворення бізнесу. Метою цих перетворень є кардинальне підвищення ефективності бізнесу, формування принципово нових бізнес-моделей, створення інноваційного продукту та послуг.
Цифрова трансформація стала можливою завдяки різкому розвитку трьох базових цифрових технологій: зберіганню, передаванню й обробці інформації. Показники процесів (обсяги зберігання, швидкість передавання, продуктивність, мініатюрність) раптово зросли, а вартість процесів суттєво впала. Через це відкрилося безліч нових бізнес-можливостей.
Цифрова трансформація в кожній конкретній організації буде залежати від різних чинників, але варто виділити чотири ключових.
Терміновість. Якщо час підтискає і для бізнесу з’явилися реальні загрози, варіантів небагато — треба діяти, щоби не повторити долі Blockbuster Video. Якщо у вашому сегменті ринку немає різких змін, варто все одно задуматися над тим, які з нових технологій можуть різко вплинути на нього. Варто згадати Uber і Яндекс, які вийшли на дуже далекий від діджитал ринок таксі і змінили його всього за кілька років.
Доступність технологій. Мова про те, які технології ви можете спробувати впроваджувати в бізнес уже сьогодні. Наприклад, якщо ви бачите ефект від збору великих даних про поведінку клієнтів, можете почати пілотний проект уже завтра: є реальний досвід, проекти, експерти, які готові вам допомогти. Це ще не штучний інтелект, але реальні інструменти для вдосконалення роботи бізнесу.
Готовність команди до змін. Цифрова трансформація вимагає формування нових компетенцій у співробітників. Можуть змінитися не тільки методи роботи, повноваження й відповідальність співробітників, а й сама бізнес-модель роботи компанії, включно з партнерами та клієнтами. Якщо команда готова змінюватися, швидкість вашого руху вперед може бути суттєво вищою, а кількість зусиль, які треба буде витратити на подолання опору, меншою.
Якість і охоплення бізнес-даних. Цифрова трансформація будується на якісних даних, їхній повноті та несуперечності. Якщо ви можете спертися на ваші дані, довіряти якості звітності, то реалізовувати пілотні проекти стане легше.
Різні поєднання чинників породжують кілька сценаріїв цифрової трансформації, доріг, якими можна піти для розвитку бізнесу.
Сценарій 1. «Час, уперед!»: час підтискає, але є готові технології, команда готова до змін, якість даних на належному рівні.
У цьому сценарії все в руках підприємця. Можна сміливо починати ставити амбітні завдання співробітникам, організовувати їх у продуктові команди, залучати нових людей ззовні, проводити стратегічні сесії. Компанія може стати цифровим лідером для свого ринку.
Важливо запустити обмін досвідом через кооперацію та референс-візити з провідними гравцями інших ринків (схожих індустрій або з інших країн). Спілкуватися з професійними співтовариствами, щоби мати можливість опрацьовувати регуляторні або законодавчі зміни.
Швидкі старти пілотних проектів допоможуть не тільки дати імпульс усій організації, а й дозволять виявити внутрішні бар’єри і визначити те, що необхідно посилити.
Сценарій 2. «Повільно й сумно»: часу досить, але немає технологій, команда не готова до змін, низька якість даних.
Пощастило, що в компанії є час підготуватися до великих змін. Діджитал усе одно увійде в усі сфери, але цілком можливо, що до того часу, поки він добереться до вашої індустрії, на ринку з’являться доступні й перевірені цифрові технології. Ваш пріоритет — внутрішні процеси й «м’яка» трансформація.
Почніть формувати команду трансформації, розвивати й навчати її. Якщо у вас уже є співробітники, готові до змін, залучайте їх. Створіть окрему організаційну структуру — Центр компетенцій з цифрової трансформації під безпосереднім управлінням перших осіб компанії. Розвивайте компетенції проектного управління, управління змінами, послідовно залучайте співробітників.
Якість даних — найважливіший елемент, без якого не обійтися. Потрібно привести їх до ладу. Щоби побачити ваш рух у цьому питанні, досить відповісти на таке запитання: «Чи приймає керівництво ключові бізнес-рішення на підставі одного джерела — даних із корпоративних ІТ-систем?»
Сценарій 3. «Крок убік»: час іде, технології є, але команда не готова до змін, якість даних — низька.
Коли ринок змінюється швидко, компанії часто не готові реагувати на зміни. Тоді варто створити окрему дочірню компанію, яка не повинна бути обмежена правилами роботи сьогоднішнього бізнесу.
Важливо визначити, який новий продукт із використанням діджитал-технологій ви можете запропонувати ринку, де вже працюєте. Створіть нову компанію під розвиток цього продукту. Або розгляньте можливість придбання компанії-стартапу, яка вже є.
Якщо є окремі співробітники з теперішнього бізнесу, які зацікавлені в змінах, то залучайте їх.
Методологія роботи нової компанії повинна бути максимально гнучкою, націленою на формування гіпотез та їхню перевірку на ринку.
Сценарій 4. «Людський чинник»: часу досить, технології є, але команда не готова до змін, хоч якість даних в ІТ-системах висока.
Компанія може бути цілком задоволена своїм становищем на ринку, а співробітники не прагнуть до змін. Тут варто згадати про долю книжкових магазинів у США. У 2004 році їх було 37 тисяч. До сьогодні закрилося вже понад 15 тисяч магазинів: їх «з’їли» цифрові продажі. Треба подумати, як підготуватися до майбутніх змін. Якщо технології вже є, отже, скоро їх хтось застосує.
Найважливіші організаційні перетворення повинні стосуватися створення центру експертизи/центру компетенції («команд прориву»), організації постійного навчання з управління проектами, продуктами та змінами. Потрібно зайнятися корпоративною культурою та розвитком ключових осіб — демонструвати їм успішні приклади нових технологій та підходів, щоби вони зрозуміли, що це не абстрактні «космічні кораблі, що борознять простори», а реальний завтрашній день.
Сценарій 5. «Партнерство»: час підтискає, технологій немає, команда не готова до змін, з даними все добре.
Потрібно діяти швидко, щоби не повторити долі друкованих газет та журналів. Немає часу ростити свої компетенції — на допомогу можуть прийти партнерства. Разом із партнерами ви зможете запропонувати ринку нові продукти, у яких хоча б один із ключових параметрів буде значно кращим від ваших сьогоднішніх параметрів (наприклад, кількість клієнтів, середній чек, маржинальність).
Також варто звернути увагу на сусідні індустрії, на «великих гравців» і на технологічні стартапи. У них є унікальні компетенції, але їм дуже потрібні партнери для практичного застосування їхніх напрацювань.
BlockBuster Video розвивалася за сценарієм № 1. У компанії розуміли, що потрібно змінюватися, були і процеси, і люди, й ІТ. Але вони пропустили час, коли варто було починати активну трансформацію, або ж не змогли визначити, які технології розвивати. Керівництво BlockBuster не наважилося швидко піти в незвідану для них технологічну область і недооцінило конкурентів.
У радянському фільмі за новелами О’Генрі «Ділові люди» є мініатюра «Дороги, які ми обираємо». Ось цитата з неї: «Справа не в дорозі, яку ми обираємо; те, що всередині нас, змушує нас обирати дорогу». Дорога цифрової трансформації теж обирається, орієнтуючись на те, що є всередині вас, всередині вашої компанії. Щоби не повторити долі Blockbuster, оберіть свій сценарій.
Оригінал — Павел Алферов, Степан Масленніков
Адаптований переклад — Віра Курико
Зображення — unplash.com
