«Технологія успіху» — серія розмов із керівниками найамбіційніших ІТ-компаній країни. Впродовж року — разом із Lviv IT Cluster — ми розповідаємо про підприємців, які є лідерами технологічних компаній України, та намагаємося краще зрозуміти людей, які рухають країну вперед.
Технічний директор Quintagroup Мирослав Опир — про історію компанії, розвиток системи Prozorro та перспективи виходу українських procurment-систем на світовий ринок
Please check the link below to read the article in English — Myroslav Opyr, Quintagroup.
Як і коли розпочалася історія Quintagroup?
Все починалося у 1992 році, коли познайомилися троє з чотирьох співзасновників компанії. Саме тоді цих троє школярів вступили у Львівський фізико-математичний ліцей. Нам було по чотирнадцять років, і саме тоді ми стали друзями-однокласниками.
З усіх трьох, напевне, саме я був найбільш схибленим на програмуванні — більшість свого вільного часу витрачав на комп’ютер. (Усміхається) Мої тодішні колеги по комп’ютерному класу — це теперішні топ-менеджери компаній — наприклад, Eleks, Rebbix, GlobalLogic та Intellias. Разом ми працювали над одними й тими ж студентськими проектами. Далі разом вступили у Львівський національний університет на факультети прикладної математики та мехмат.
Паралельно з навчанням я почав працювати у Softserve. Потрапив туди у 1994 році і був, до слова, одним із перших працівників компанії. Після 1997 року пішов у вільне плавання і до 1999 займався аутсорсингом. У 2000 році закінчив університет. Якраз тоді почалася економічна криза.
Але у 1999 році у мене вже була своя невеличка компанія. Ми працювали разом із одногрупниками. Вона не була офіційно зареєстрована, але ми працювали разом, командою. Зараз один із працівників тієї маленької компанії є власником PLVision.
У 2000 році колега познайомив мене з німцями, які набирали команду програмістів для роботи у львівському офісі. Фактично, всіх своїх хороших знайомих-програмістів я привів на співбесіду — і тоді й сформувалася команда. Далі поїхав у Німеччину на стажування. З 1998 року працював із американцями і займався розробкою open-source програмного забезпечення.
Німецька компанія у 2001 році закрилася через кризу. Був шикарний львівський офіс компанії, чудова техніка, класна команда, але у один момент усе розпалося.
У 2002 році ми знову зібралися разом вже з новим колегою, який згодом став четвертим співзасновником Quintagroup і почали робити нові спільні проекти в ІТ. Один із перших — сайт екс-мера Львова Любомира Буняка — buniak.lviv.ua. Далі запустили сайт «Львівської газети». Його зробили за два тижні, і це був один з перших сайтів львівських ЗМІ.
У 2003 році ми офіційно зареєстрували компанію і з того часу працюємо як Quintagroup. У когось може виникнути питання щодо назви: мовляв, чому засновників четверо, а назва — про п’ятьох? (Усміхається) Ми запрошували у команду п’ятого, але він відмовився. Тоді ми змінили підхід, тому п’ятий для нас — це клієнт.
Львівський фізико-математичний ліцей знову виглядає якось особливо. Таке враження, що більшість керівників місцевих ІТ-компаній навчалися там.
Я поясню, чому є таке відчуття. Випуски фізико-математичного ліцею 1993-1996 років — це перші випуски цього навчального закладу. У час, коли фактично ще існувала радянська школа, Львівський фізико-математичний ліцей був одним із небагатьох «острівців свободи». Перший директор ліцею — Павло Хобзей — зібрав там найкращих педагогів. Причому більшість із яких не мали досвіду роботи у тодішніх школах. Це були науковці й викладачі університетів, які справді жили наукою.
Там був високий рівень викладання англійської мови і проводили новітні експерименти. Тому «викладалися» сповна і викладачі (особливо в перші роки), і учні, які вирвалися із «совка». Тоді це був експериментальний заклад і там було все «не так» у порівнянні з середньостатистичною школою.
Більшість випускників ліцею потрапили в Університет Франка (бо ліцей при цьому виші) і сформували контрольні групи у своїх класах і колективах. А це економіка, фізика, прикладна математика і навіть хімія. Завдяки таким «контрольним групам» не було такого, коли студенти цікавляться не новітніми технологіями, а «вулицею» чи якимись дурницями. Дуже відчувалася жага до знань.
Виші давали не так знання, як середовище, де студенти могли обмінюватися інформацією і реалізовуватися. Далі вони реалізувалися в IT-компаніях, які були сформовані і запущені у середині 90-х — перш за все, йдеться про SotfServe та Eleks.
Іншим важливим моментом тоді був «олімпіадний рух», бо всі ми перезнайомилися між собою на шкільних олімпіадах. Саме там формувалося місцеве середовище найактивніших школярів. У ліцеї ми займалися проектами і кожен відповідав за свою частину. Вже пізніше у своїх компаніях ми використовували ті корисні й практичні знання, які отримали під час навчання в ліцеї.
Ви є технічним директором компанії. Хто інші співзасновники? І чому саме вони?
Це цікава історія. (Усміхається) Впродовж трьох років у ліцеї за однією партою ми сиділи з Ігорем Берегуляком, який зараз займає позицію CMO і займається зовнішнім позиціонуванням компанії. У кінці 90-х він працював на канадську компанію з офісом в Україні. Там він займався інтернет-промоцією і, фактично, продовжує цим займатися у Quintagroup. Також він спеціалізується на HR і взяв на себе відповідальність за персонал та внутрішні процеси у компанії.
Інший товариш — Володимир Черепаняк — зараз займає позицію CEO і колись також сидів через декілька парт від мене. (Усміхається) І четвертий співзасновник, з яким ми зустрілися у німецькій компанії, — Володимир Рудницький. Він креативний директор Quintagroup і відповідає за візуальне позиціонування компанії та наших продуктів.
Фактично історія компанії розпочинається у 2002 році. Чи ви можете виокремити основні етапи розвитку компанії впродовж цих 15 років?
Минуло вже 15 років із часу нашого першого реалізованого проекту. Ми зареєструвалися офіційно та впродовж перших двох років намагалися будувати організацію. Для мене це була full-time робота, а для інших співзасновників — part-time.
У 2005 році розпочався другий етап. Ми вирішили відкрити офіс. Розпочалося активне зростання і розвиток компанії. Фактично до того моменту це був певний інкубаційний період, час пошуків. А у 2005-му ми знайшли перших іноземних клієнтів. Компанія зростала, а офіс — збільшувався. Спочатку ми не помітили кризи 2008-09 років, але у 2010 році вона прийшла і до нас. Відтак, ми призупинили зростання і з 2010 до 2014 року існували «за інерцією» з 15 працівниками у компанії.
Далі почалася революція, яка радикально вплинула також і на нас. Усі ці процеси, очевидно, ментально відволікали від усіх інших справ. Дехто з колег їздив на Майдан, хтось просто волонтерив.
Саме у той час наше програмне забезпечення вперше використовували для проведення онлайн-аукціону (це було у Нігерії). Наш британський партнер контролював цей процес. Все пройшло добре, тому це був один із наших найбільших успіхів. Але новину про успішний аукціон ми отримали фактично разом із новинами про розстріли на Майдані і звуками «Пливе кача»…
У голові все перемішалося. Але було багато енергії та відчуття, що мушу виконати свій персональний громадянський обов’язок.
Тоді й розпочалася ваша історія з Prozorro?
Фактично так. 5 вересня 2014 року «батько» Prozorro, Олександр Стародубцев, організовував розширене засідання стейкхолдерів, щоб нарешті почати активну роботу щодо організації процесу публічних закупівель. До процесу тоді також були залучені грузини — на події виступав Давид Кізірія. Але у якийсь момент у мене виникло відчуття, що учасники зустрічі не розуміють того, що він намагається пояснити. Я також взяв слово і, з огляду на наш багаторічний досвід, спробував пояснити, у чому суть open-source програмного забезпечення.
Ми роз’їхалися, але домовилися щодо наступних кроків. З 6 до 26 вересня ми віддалено працювали над технічним завданням. Я такого ще не бачив! Сотня людей у групах і розсилках писали по 10-15 листів щодня щодо ідей, ймовірних кроків і можливостей. Словом, влаштували величезний «мозковий штурм» на два тижні.
26 вересня ми знову зустрілися у Києві. З пропозицією щодо розробки системи приїхав я і представники ще однієї київської аутсорсингової компанії. Cказав, що Quintagroup зможе запустити пілотну версію системи за 35 тисяч доларів до кінця року, а інша компанія оцінила свою роботу у 500 тисяч. Зрозуміли, що у обох випадках у нас будуть зовсім різні стратегії залучення коштів: щоб отримати 35 тисяч, навіть можна «скинутися», а щоб отримати 500 — треба починати непросту процедуру пошуку і залучення грошей. Ніхто не був би готовий викласти таку велику суму з кишені. Ми розпочали розробку системи на волонтерських засадах, але було зрозуміло, що рано чи пізно питання коштів постане гостро для досягнення якісного результату.
На щастя, тоді компанія Prom.ua повірила в ідею та «під чесне слово» погодилася фінансово підтримати проект. Вони погодилися дати гарантійну суму наперед, щоб виграти час, який ми могли витратити на пошук фінансів. Усі інші навіть ще не домовилися, як збиратимуть кошти, а просто погодилися зібрати. Йшлося про сім організацій, які «скинуться» по 5000 доларів.
У другій половині листопада Transparency International переконали підтримати справу. На той момент значна частина пілоту системи була розроблена. На початку грудня надійшли перші кошти, і ми повернули гарантійний внесок Prom.ua. Наші відносини були дружніми й продуктивними.
На кінець грудня у нас було готове програмне ядро. 20 січня систему відтестували, 4 лютого запустили та оголосили перші торги, а 12 лютого відбулася прес-конференція, де оголосили про старт пілоту Prozorro в Україні.
Перші показники економії лягли на стіл Президенту. І хоч у переліку реформ у списку Нацради реформи державних закупівель не було, її терміново внесли, і у березні Президент підписав документ про те, що всі органи центральної влади будуть використовувати цю систему. Наша компанія безперервно продовжувала розробку, залучаючи працівників у стоврення MVP.
Далі Юрій Бірюков на своїй фейсбук-сторінці написав, що, мовляв, дивіться, як відбуваються онлайн-закупівлі на сервері за 12 доларів. Тоді ще використовували сервіси Amazon
Ті 35 тисяч надійшли, але планувати подальше фінансування розробки було складно. Ті, хто інвестували гроші, були «у мінусах», бо, окрім цих 35 тисяч, вкладали інші кошти. Система тоді нічого не приносила. Все лише починалося і була надія, що зможемо проштовхнути ідею. Державна підтримка тоді була лише декларативною: багато слів, але мінімум конкретних дій. На щастя, тоді була Transparency International та кілька інших комерційних майданчиків, які були готові розвивати ініціативу.
Тоді Макс Нефьодов переконав одного з координаторів ініціативи і «батька» Prozorro — Олександра Стародубцева — іти у владу. Стародубцев вагався, бо було розуміло, що влада псує людей, і сподівався, що, можливо, вдасться зробити це все зовні. Але таки спробував, тож далі розпочався наступний етап — робота у державних структурах.
Спочатку КМДА «підписується» на систему та починає повністю використовувати її, а далі розуміємо, що її візьме і держава. Відтоді стало набагато простіше спілкуватися та взаємодіяти з західними донорами.
Далі Юрій Бірюков на своїй фейсбук-сторінці написав, що, мовляв, дивіться, як відбуваються онлайн-закупівлі на сервері за 12 доларів. Тоді ще використовували сервіси Amazon. (Усміхається) Він моментально привернув увагу декількох тисяч глядачів — і аукціон «ліг». Сервер «впав», але це дало значний поштовх і потрібні на наступні кроки кошти швидко знайшлися.
…У вересні система розвивалася, тож ми готували її до більших навантажень. Всі говорили про Prozorro. До процесу «включається» громадськість, далі державні інституції і багато підприємств Міністерства інфраструктури з величезною кількістю працівників. Пошти, залізниці, порти, дороги… До Майдану там був величезний дерибан. Працювало багато людей і навіть одного контролера до кожної компанії було складно поставити.
Нова команда Міністерства інфраструктури (Пивоварський, Омелян, Соболєв) вирішила іти двома шляхами: через відкриття даних і закупівлі. Йшлося про відкриті дані, які можна контролювати. Було чітке розуміння, що якщо дані будуть відриті, то точно знайдеться якийсь громадський контролер. Саме завдяки Prozorro можна було побачити зловживання, а це, відповідно, могло стати причиною для звільнення. Не все було дуже легко, але вдалося навести порядок у найкритичніших ділянках.
З кінця серпня 2015 року почали з’являтися перші кошти на розвиток. Тоді ми вирішили потроху переорієнтовувати наших спеціалістів, які на той момент були задіяні у інших «західних» проектах, на український Prozorro.
Політики публічно заявляли, що потрібно запускати систему по всій Україні з 1 січня 2016 року. Ми хапалися за голову! (Сміється) Вони в законі вже повиписували багато всього, а ми тільки-но реалізовували базові функції.
Укінці 2015 року зробили базу, на якій могли стартувати розвиток системи і впроваджувати всі додаткові процедури. Ми не вірили, що закон швидко приймуть. Але Миколай нам приніс «подарунок» — 25 грудня 2015 року закон прийняли в цілому. Був визначений термін реалізації — з 1 квітня 2016-го, а старт для усіх організацій — 1 серпня 2016 року.
Відтак, основна робота була попереду.
Так, далі марафон продовжився. (Усміхається) Ми мали працювати ще швидше. За п’ять тижнів додали всі базові речі, щоб організації могли інтегруватися у систему. З середини квітня система вже стабільно запрацювала.
У середині 2016 року домовилися з орендодавцем про розширення нашого офісу. Одночасно працювали і жили в пилюці. Тоді ми збільшилися вдвічі — до 40 працівників. Головний ріст, очевидно, у напрямку розробки систем закупівель. Тепер надаємо експертизу міжнародним організаціям, які потребують допомоги і компетенцій у цій сфері.
Зараз Prozorro — державна система. Також існує система Prozorro.Продажі — це та ж система закупівель, але навпаки. Вона шукає не лише «як найдешевше купити», а й «як найдорожче продати»
Зараз Prozorro — державна система. Також існує система Prozorro.Продажі — це та ж система закупівель, але навпаки. Вона шукає не лише «як найдешевше купити», а й «як найдорожче продати». Там, наприклад, продається майно неплатоспроможних банків.
Третя система, яку ми запустили, — комерційна система Rialto. Вона створена на основі того ж програмного коду, що й Prozorro. Нею може користуватися будь-яка комерційна компанія за схемою Prozorro.
Четверта система, пілот якої був запущений у січні 2017 року, — це MTender (Prozorro в Молдові, — TU). Ми надалі продовжуємо працювати над розбудовою системи в Молдові в рамках проекту Prozorro GoGlobal.
Скільки компаній загалом займалися розвитком системи?
Ядро системи Prozorro розробляли ми, хоча навколо основи є багато додаткових речей. Ми не займалися, наприклад, публічним порталом чи суміжними системами — системою для Антимонопольного комітету, модулем бізнес-аналітики і т.д. Також фактично кожен комерційний майданчик, що працює в системі, долучається до її розвитку.
У 2016 році, щоб зменшити залежність від одного провайдера, якою була наша компанія, до розробки частини системи долучили ще одну альтернативну компанію, з якою ми частково співпрацюємо. Ідуть розмови ще про декілька компаній, які на базі цього матимуть можливість продовжувати розробку.
Одна з компаній, яка робила майданчик для Prozorro в Україні, є партнером у Молдові. Вона займається публічним порталом і продала програмне забезпечення молдовським майданчикам для роботи з ядром системи. Ми виступили компанією, яка адаптувала систему для молдовських потреб, а інший український провайдер — надав програмне забезпечення для молдовських майданчиків.
Очевидно, що Prozorro — ваш ключовий проект. Якими проектами ще займається Quintagroup?
З 2003 року наша компанія брала участь у розробці open-source системи Plone. Вона може бути відома завдяки кільком моментам. По-перше, вона славиться своєю безпекою — наразі відомо про дуже мало фактів її зламу. По-друге, вона має можливості, які присутні далеко не у кожній комерційній системі. Це корисно для університетів, які мають чітку ієрархічну структуру, та великих компаній із чітко виписаними структурами й виконавцями. Цікаво, що, наприклад, американські спецслужби CIA і FBI вибрали цю систему для своїх сайтів. Фактично, ми стали провайдером Plone.
Як працюють оpen-source системи? Є ядро програми, яке належить не одній компанії, а спільноті компаній, організацій та індивідів. На цьому можна заробляти за рахунок сервісних угод, які укладають з кінцевим користувачем. Він може сам займатися розробкою, але зазвичай не має достатньо часу й експертизи, тому наймає компетентнішого у справі. А ми саме володіємо потрібними компетенціями.
Ми займалися хостингом цієї програми. Нашими клієнтами були National Instruments, BMC Softwarе та інші. Ми розробляли і підтримували сайти для урядів Данії і Норвегії і досі ними займаємося.
Це основне, на чому ми спеціалізувались колись, а зараз займаємося в основному python-програмуванням. З 2014 року почали розширювати свою сферу експертизи і, наприклад, команда розробників робила ядро системи «eTachki». Ми робили систему оцінювання вартості вживаних автомобілів.
Наскільки розумію, у вас велика компетенція у «важких» проектах. Бо одна справа намалювати сайт, а зовсім інша — створити складну систему для управління державними закупівлями. Але наразі у компанії працює всього 50 осіб. Чому лише 50?
Більшість компаній працюють за дуже простою бізнес-моделлю. Година роботи працівника у нас коштує певну суму, а за кордоном — зовсім іншу. Тому потрібно знайти когось, хто зацікавлений у послузі, «продати» людей, а різницю у вартостях реінвестувати у наступні проекти.
З позиції бізнесу це все правильно й ефективно. Але ми таким аутсорсингом не займаємося. Завжди своїм клієнтам ми пропонували консалтингові послуги.
Ми завжди робили продукти на замовлення. Навіть якщо колись це був сайт, то ми його робили «під ключ». Займалися усім, починаючи з бізнес-аналітики і завершуючи постійною підтримкою. Ми ніколи не були типовим аутсорсом. Це трошки інше.
У питаннях систем закупівель у нас величезна експертиза. Інша справа, що також треба вміти продати цей досвід
Ми ніколи не мали людини, яка працює «в полі» і яка продає за кордоном. Це наш недолік. Але наше SEO завжди працювало. Ми були невеликими, тому завжди мали достатньо клієнтів.
У нас своя, дружня і сімейна атмосфера. Було боляче, коли компанію покидав будь-який працівник. Єдині ліки — збільшувати чисельність команди. Бо коли наймаємо кількох, то втрата одного працівника сприймається легше.
Ми завжди працювали в open-source. Це інший заробіток. Можна було пишатися своїми напрацюваннями і самореалізуватися, а не реалізувати ідеї замовника. Саме тому основна частина команди розробників зберігалася.
У питаннях систем закупівель у нас величезна експертиза. Інша справа, що також треба вміти продати цей досвід. Зараз ми працюємо у нових проектах із тими ж стейкхолдерами, з якими працювати колись. Наші «волонтерські» тарифи продовжують існувати. З ними працювати доволі важко, тому в планах розширення офісу і збільшення чисельності працівників до 70-80 спеціалістів.
Наскільки поширеним, на вашу думку, в Україні є феномен волонтерства в середовищі IT-компаній?
Дуже багато IT-компаній і ІТ-спеціалістів дають гроші на конкретні волонтерські проекти. Це аеророзвідка, програмне забезпечення для госпіталів, підтримка поранених… У мене є багато знайомих, які мають власний «добровільний податок», коли декілька відсотків від зарплатні стабільно щомісяця виділяють на волонтерські проекти. Багато працівників сфери ІТ не ідуть на фронт стріляти, але також беруть активну участь у війні й допомагають країні.
Уявімо собі Quintagroup через десять років. Якою, на вашу думку, вона буде?
У мене немає жодного плану на аж такий довгий період часу. Ще три роки тому я не знав Олександра Стародубцева і не мав уявлення про Prozorro, а ви говорите про десять! (Усміхається)
Але у кожної організаціє має бути якась «велика ідея». Яка у вас?
Наша компанія мала б стати відомим і визнаним експертом у сфері публічних закупівель. Наша мета — запустити схожі системи в десятках країн. Є ідея більшої системи, яка об’єднувала б системи закупівель різних країн.
Це стратегія «GoGlobal» для цілого Prozorro. Ми дуже хочемо, щоб це відбулося, і працюємо у цьому напрямку. Це зовсім нелегко через операційні процеси, бо ми робимо все з великою кількістю людей, і без їхньої допомоги ми фактично цього не можемо зробити. Але йдемо у симбіозі ідей через співпрацю цих учасників.
Хто є вашим конкурентом за кордоном? Хто створює схожі системи для Франції, наприклад?
У Франції такої системи немає. (Усміхається) Така система є в Португалії, Італії, в країнах Східної Європи. У Польщі, наприклад, також немає. План Європи щодо електронізації закупівель розписаний по роках. І повна електронізація планується десь на 2023 рік. Вони не поспішають.
У Франції питання корупції, наприклад, не стоїть так гостро. Йдеться, перш за все, про ефективнішу роботу і можливість аналізу інформації. У більшості країн паперові, «класичні» закупівлі. Зараз у Європі вони електронізували механізм платежів за укладеними контрактами.
Коли, на вашу думку, українською системою будуть користуватися в Європі?
Треба розуміти, що європейці доволі горді і не візьмуть якоїсь української системи. (Усміхається) Тому українська система навряд чи піде у Європу одразу. Але вона насамперед піде у країни, які розвиваються.
Наразі нашу систему навряд чи можна одразу використати у Європі. Україна вибила дуже багато поблажок від Європейського Союзу через стислі терміни реалізації. Але з семи механізмів, які обов’язкові за європейськими вимогами, ми маємо лише 4-5 реалізованих.
Якщо говорити про світовий ринок procurement-систем, то конкурентом є південнокорейська система. Вони продають її в інші країни, але вартість самої лише ліцензії — один мільйон доларів
Нам (і особливо після Євромайдану) це можна було пробачити. До Молдови вже жорсткіші вимоги. Далі будуть ще жорсткіші.
Якщо говорити про світовий ринок procurement-систем, то конкурентом є південнокорейська система. Вони продають її в інші країни, але вартість самої лише ліцензії — один мільйон доларів. Є спроби імплементації цієї системи, але поки що позитивних результатів не дуже багато. Наразі вона не дуже копіюється.
З огляду на ваш досвід, що ви порадили б молодим українським ІТ-підприємцям?
Я скажу про те, чого ще трішки бракує в Україні, але вже нарешті поступово з’являється. Нарешті приходить розуміння, що на open-source системах і відкритих даних можна будувати потужні рішення соціального значення і дуже якісні комерційні продукти. Prozorro — чудовий кейс. Обсяги і якість даних, які зібранні там, — безпрецедентні.
Ми піонери у цій справі, тому точно можемо побудувати потужні рішення, які будуть застосовувати і в інших країнах. Тобто можна і будувати тут бізнес, і працювати на користь держави. Цього, на мою думку, наразі ще трішки бракує. Це має розуміти молодь.
Максимальна відкритість і прозорість процесів, відкриття і доступ до публічних даних, застосування «вільного ПЗ» відкриває нішу для інтелектуальних інструментів аналітики, обліку і контролю.
Як скоротити до мінімуму кількість маніпуляцій із системою?
Система Prozorro виконує свою роботу. Вона показує все, що відбувається. У державі є система противаг — тобто завжди є якісь дії і протидії. Prozorro показує усі критичні моменти учасників, але система повинна також грамотно допускати протидію. Протидія — це державний контроль. Існують контролюючі органи, які призначені для того, щоб реагувати на усі потенційно небезпечні кейси.
У Dozorro є системи ранжування і ризик-менеджменту. До неї мають доступ журналісти, і вони можуть бачити, наприклад, щотижневий чи щомісячний рейтинги. Там відображені потенційно найризикованіші закупівлі. Далі справа за журналістами, які можуть «копати» і писати запити у прокуратуру, поліцію і т.д
Мусимо розуміти, що контролюючі органи в Україні — це часто каральні органи, які працюють в інтересах тих, хто має на них вплив. Через контролюючі органи можна дістати вплив на будь-кого. Вони повинні дивитися на усі критичні кейси і вирішувати, на який реагувати. Вони вибирають і не йдуть по усіх, бо їм банально не вистачить часу.
У Dozorro є системи ранжування і ризик-менеджменту. До неї мають доступ журналісти, і вони можуть бачити, наприклад, щотижневий чи щомісячний рейтинги. Там відображені потенційно найризикованіші закупівлі. Далі справа за журналістами, які можуть «копати» і писати запити у прокуратуру, поліцію і т.д. Очевидно, це також можуть робити правоохоронні структури.
Скільки років ви вже займаєтеся Prozorro?
Вже три роки. І ще приблизно рік ми будемо включені в розробку системи досить інклюзивно. Бо система все далі і далі передається на державне підприємство для подальшої підтримки і розвитку. Не так багато фахових людей згоджуються іти на державну службу. Події останнього часу не дуже сприяють цьому.
Не відкидаю ситуації, коли ми робитимемо додаткові розробки. Ідеально було б, щоб були напрацювання системи в інших країнах й могли використовуватися і в Україні. Один із напрямів, яким ми займаємося, — це уніфікація різновидів систем, які зараз існують. Це напрям OpenProcurement, відриті закупівлі.
Ядро системи мало б бути спільним для усіх систем. Тобто інвестиції з інших країн, від інших донорів чи компаній могли б проводитися через єдину систему. Це цікавий напрям, і тут у нас є експертиза.
На жаль, після передачі системи в державні руки сповільнилися темпи інновацій у проекті. Інтенсивний розвиток функціоналу системи був до 1 квітня 2016 року, далі вже повільніше. Хоча як екосистема Prozorro розвивається швидко: створюються нові аналітичні інструменти відкритих даних, відбувається навчання закупівельників та представників бізнесу, що залучені в проект.
Можна було б робити схожі системи і продавати за набагато більші кошти американським чи європейським компаніям. Але ви займаєтеся саме Prozorro. Доки ви готові займатися цією справою? І чому?
Ми займаємося open-source системою OpenProcurement. Якщо говорити про продаж, то ми не схильні продавати жодних ліцензій на програмне забезпечення. Ми схильні продавати свої послуги щодо розробки й адаптації open-source програмного забезпечення в інших країнах. Ми будемо це робити до того моменту, поки це приноситиме суспільну цінність Україні чи іншим країнам.
У ДНК системи — виправлення несправедливостей, які пов’язанні з прийняттям рішень із корупційною складовою. Тобто йдеться не лише про державну сферу, а й про приватну. Ми готові розвивати систему в Україні, доки це має сенс і не приносить шкоди. Ми точно вийдемо з процесу, коли політики вирішать спотворити її.
Готові переорієнтовуватися на інші сфери. Зараз у нас є запити з інших країн, але поки що ми їх не розвиваємо. Ми не інвестуємо своїх зусиль, бо повністю залучені у процес і нам бракує рук для розвитку нових напрямків.
Ми ще не є компанією повного циклу в сфері публічних закупівель. Ми можемо продати свої рішення або послуги щодо їхньої імплементації. Далі ми працюємо на репутацію системи, щоб політики мали можливість впровадити її в своїх державах.
Україна може стати однією з країн, де існує симбіоз державних і приватних відкритих даних — тобто public and private open data
…Україна може стати однією з країн, де існує симбіоз державних і приватних відкритих даних — тобто public and private open data. Переважно комерційні компанії не публікують своїх даних через свою діяльність. А тут є можливість, щоб система Rialto публікувала такі ж дані про закупівлі крупного бізнесу, що має можливість збільшити ВВП усієї країни. Потенційно ми можемо мати набагато якісніший рівень прогнозування показників всієї економічної діяльності держави.
Держава є найбільшим споживачем і найбільшою «корпорацією» в країні. Але якщо взяти приватний сектор, то він все одно крупніший, ніж державний. На цих відкритих даних можна будувати нові потужні інструменти.
