[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні]
Якщо ви сподіваєтеся плавно включитися у роботу в новій для вас організації, то найперше, що необхідно зробити, — знайти союзників, які забезпечать вас інформацією, ресурсами та підтримкою, які необхідні для успіху.
Наше дослідження, що проводилося впродовж останніх десяти років, показує, що в умовах сильної корпоративної культури новому співробітнику потрібно від трьох до п’яти років на створення повноцінної мережі зв’язків. Нещодавно ми задумалися, чи можна прискорити цей процес і розробити оптимальний план, відповідно до якого новий співробітник буде налагоджувати нові знайомства.
Ми спостерігали за людьми, які лише починають працювати в компаніях з колективом від декількох сотень до більш ніж 40 000 працівників, і порівнювали їхні успіхи в побудові соціальних зв’язків з щомісячними даними про плинність кадрів. Ми хотіли знайти новачків, які налагодили зв’язки (та підвищили свою ефективність) набагато швидше за своїх колег, що розпочали роботу одночасно з ними і які пройшли одні й ті ж етапи роботи в організації — перші дев’ять місяців, два і чотири роки, в які ризик зміни роботи вважається найбільшим.
Ми зробили декілька дивовижних відкриттів. По-перше, всупереч суперечливій думці, «зміцнення свого бренду» в очах значної частини співробітників не найкращий варіант для побудови соціальних зв’язків в організації. Насправді цей показник корелював зі звільненнями на другий і четвертий рік роботи.
Успішні ж новачки навпаки будували знайомства вибірковіше та менш поверхнево. Вони часто зустрічалися з людьми, але на цих зустрічах ставили безліч питань, пропонували свої знання і допомогу, якщо в цьому була необхідність, сприяли взаємним перемогам і зміцненню загального духу компанії.
Грег Прайор, глава служби персоналу в компанії Workday, яка приймала участь в дослідженні, говорить, що ці співробітники залучали людей в своє коло, а не намагалися увірватися в їхнє. «Ми вчимо своїх співробітників залучати людей своїми ідеями і з першого дня генерувати позитивну атмосферу при взаємодії, — пояснює він. — Якщо ви освоїте цей підхід, вам буде легше налагодити зв’язки».
Ми також з’ясували, знову ж всупереч загальноприйнятій думці, що новачкам не потрібен міцний зв’язок з формальним наставником або лідером у перші дев’ять місяців роботи. Для довгострокового успіху важливішим є ранній контакт із лідерами, що формують громадську думку, — тими, хто володіє великими зв’язками в організації, хто може познайомити з виробничим досвідом і нормами, а також іншими новачками, які можуть стати однодумцями.
Особливо важливо, що люди, які ефективно спілкуються, змінюють стратегію через два і чотири роки роботи в організації. Вони починають впорядковувати взаємодію з близькими колегами, в результаті чого їхній попит на співпрацю знижується на 18-24% порівняно з колегами, але в той же час вони розширюють межі і знайомляться з людьми з інших відділів і підрозділів, а також із тими, хто поділяє їхні цінності та інтереси навіть при відсутності короткострокових стимулів. У результаті виникають нові можливості для інновацій в масштабах усієї організації і відчуття значущості роботи. Це підвищує продуктивність і зацікавленість.
Компанія Booz Allen, яка приймає на роботу понад 100 кваліфікованих співробітників у тиждень, — ще один наш партнер по дослідженню. Вона проводила аналіз робочих зв’язків для поновлення програми адаптації нових співробітників, щоб допомогти їм побудувати потрібні знайомства в потрібний час. Крім навчання методам залучення людей в своє коло, ця програма заохочує групові контакти та ініціює зустрічі між новими та авторитетними співробітниками, а не традиційне спілкування з наставниками і менеджерами.
«Ми не просимо людей знайомитися з безліччю людей, — говорить Девід Сильвестер, директор із навчання та розвитку компанії. — Цілеспрямовані контакти створюють набагато значніший та швидший вплив на продуктивність нових співробітників, і вони працюють із задоволенням».
Оригінал — R. Cross
Адаптований переклад — Лілія Гук
Зображення — Unsplash
