«Технологія успіху» — серія розмов із керівниками найамбіційніших ІТ-компаній країни. Впродовж року — разом із Lviv IT Cluster — ми розповідаємо про підприємців, які є лідерами технологічних компаній України, та намагаємося краще зрозуміти людей, які рухають країну вперед.
Директор EPAM Ukraine — про старт кар’єри в ІТ, нову креативну економіку і людський капітал як основу успіху української ІТ-індустрії.
Please check the link below to read the article in English — Yuriy Antoniuk.
Готуючись до цієї розмови, я спілкувався з кількома друзями, які працюють у сфері ІТ. Один колега сказав, що ви є одним із головних візіонерів українського ІТ. Чому, на вашу думку, інші так вважають? І як себе визначаєте ви самі?
Мені важко це прокоментувати, бо я не знаю, хто ця людина і яку ідею вона вкладала у ці слова. Я, чесно кажучи, не дуже полюбляю такі високі штампи. Візіонер, не візіонер… От, наприклад, Ілон Маск — він візіонер чи ні? Щоб відповісти правильно, це питання має бути в якомусь контексті.
Те, з чим я точно погоджуюся, — мені не байдужий розвиток нашої країни. Я тут виріс, тут виросли мої батьки та рідні, це моя країна. Більш як 20 років я мешкав за кордоном і працював у різних країнах — від Каліфорнії та Швейцарії до Білорусі. Повернувся в Україну близько 12 років тому.
І завжди намагався зрозуміти, як зробити так, щоб ІТ було не лише «річчю для себе». Бо українська галузь ІТ — відносно невелика. Це 150-200 тисяч спеціалістів. Це класні й прогресивні люди. Але у масштабі 40-мільйонної країни це лише маленька частина.
Важливо розуміти, у чому полягає сила галузі для країни. Тому що ми розуміємо, що сфера ІТ є цікавою перш за все для людей, які у ній працюють. Зрозуміло, що йдеться про економічну складову і можливість бути частиною глобальної економіки. А як ІТ може впливати на всю країну, а не лише на певну частину суспільства? Як інформаційні технології впливають на суспільство, освіту, медицину, на усе те, чим є Україна?
Якщо ви хочете жити в успішній країні, то маєте бути візіонерами. Ми маємо розуміти, куди рухатися
Тобто якщо ви думаєте про бізнес і про людей, з якими працюєте не тільки в контексті цього бізнесу, а й у контексті великого суспільства і країни, тоді, звичайно, з’являється якась візія розвитку. Тож якщо ви хочете жити в успішній країні, то маєте бути візіонерами. Ми маємо розуміти, куди рухатися і як можна аплікувати досягнення ІТ на досягнення всього суспільства. Впевнений, що це починають розуміти все більше людей. Ці візії проникають і у суспільство, і в уряд.
Як на мене, теперішній Україні не вистачає успішної моделі розвитку. А чим є успішна модель розвитку держави? Це успішна модель для розвитку людей.
Саме тому ІТ — і нова креативна економіка загалом — будує цю успішну модель. Бо молоді люди бачать, що можуть побудувати свою кар’єру в Україні так, як це можна було б зробити за кордоном. Так, як це можна було б зробити у великій нормальній розвинутій країні. Я кажу «нормальній», бо ми ж розуміємо, що у нас поки що не все гаразд. Усі розуміємо, що є ще багато проблем, які потрібно вирішувати: у економіці, у культурі, у політиці, у толерантності й ставленні до інших людей.
Часто кажуть, що ІТ — це соціальний ліфт.
Абсолютно! Це правильне слово. Так, ІТ — це соціальний ліфт, це кар’єра для молоді.
Другий важливий момент — створення великої кількості робочих місць. Звісно, коли країна у війні, все відходить на другий план. Але коли нормальна економічна ситуація, то головна роль держави — це допомога у створенні робочих місць. Тому що бізнес має це робити, але базові умови створює держава.
У США одним із найважливіших показників розвитку економіки є кількість створених робочих місць. Вони не акцентують уваги на інформації про те, скільки зібрали податків чи митних зборів. Все це добре, але лише від цього люди не захочуть залишатися у цій країні.
Від того, що ви зібрали додатково декілька мільярдів податків, дитина або її батьки, які приймають рішення, куди йти вчитися, своєї думки не змінять. При цьому, ми вже знаємо, що у польських ВНЗ навчаються понад 60 тис. українських студентів.
То що ми робимо? Щороку віддаємо півтора мільярда доларів на освіту — це немаленькі гроші для України. А потім виявляється, що ці люди їдуть вчитися та працювати в іншу країну. Держава не думає про те, як створити умови, щоб люди залишалися тут.
З одного боку, 150 тисяч людей з ІТ-галузі — це наче й не багато. Проте я розумію, що якщо є 150 тисяч ІТ-спеціалістів, то вони створюють навколо ще по 2-3 робочі місця, в сумі — 300-500 тисяч осіб. Окрім того, є ще інші креативні сфери — це вже може бути і за півмільйона.
Якщо ж буде три-чотири мільйони успішних креативних людей, то країна зміниться. Тому що буде багато людей, які думатимуть так само, як і ви. Це буде наче лавина.
Лавинні процеси в суспільстві приносять кардинальні зміни. Так само, як виник Майдан. І так може бути з новою економікою та новими людьми. Однією з проблем українського ІТ є те, що ми недостатньо розвиваємо внутрішній ринок. У нашому київському офісі працює більш як 2000 інженерів, по Україні — близько 6000. Але вони всі працюють з іноземними клієнтами.
У нас бувають інколи і українські проекти, які ми pro bono виконуємо, наприклад, для медичної чи освітньої реформи. Але великого внутрішнього бізнесу у наших компаній немає. Українці мають розуміти, що увесь цей ІТ-бізнес може впливати і на них.
Якщо ж буде три-чотири мільйони успішних креативних людей, то країна зміниться. Тому що буде багато людей, які думатимуть так само, як і ви. Це буде наче лавина
Ці три фактори — кваліфіковані робочі місця, розвиток креативної сфери та внутрішній ринок — для ІТ і становлять візію. Я впевнений, що люди, які працюють у цьому бізнесі, мають формувати бачення, які кроки нам потрібно зробити, щоб країна стала успішною. Буде успішною країна — буде і бізнес успішним.
Спробуймо повернутися на кілька кроків назад. Завжди цікаво дізнаватися персональну історію. Як у вас все починалося? Як і чому ви дійшли до ІТ?
Я народився на Вінниччині. Моє село фактично межувало з Молдовою. Ще у школі, думаючи про свою кар’єру й роботу, я хотів стати дослідником, фізиком. Декілька разів перемагав на обласних олімпіадах з математики та фізики. Тоді вже було чітко зрозуміло, що я точно займатимусь фізикою.
Це був час інтервенції СРСР в Афганістан. Мізки населенню тоді промивали добряче, тому більшість хлопців мого класу вирішили піти у військове училище. Я лиш шукав таке училище, де можна було б проводити наукові дослідження. Знайшов у Мінську училище протиповітряної оборони, де вивчали квантову механіку і де були лазери. Так потрапив у армію і вперше познайомився з комп’ютерами. Це були 1980-ті роки.
Я відчував, що це мені подобається. Можна було вирішувати наукові проблеми, але робити це набагато швидше, цікавіше і з користю. Спочатку навчився працювати на «великих» машинах, а далі вже з’явилися персональні комп’ютери… Згодом вступив у аспірантуру, написав дисертацію, але не захищався.
На початку 90-их років, у час, коли все змінювалося, наука була не у пошані. Були доволі складні умови, і я зрозумів, що потрібно займатися комерційними проектами. Тоді й почав займатися винятково ІТ. Спочатку працював у кількох невеликих компаніях, далі приєднався до EPAMу. Вже у ті часи компанія була однією з небагатьох, що фокусувалася на глобальний ринок.
У той час ІТ було чимось на кшталт сервісу для бухгалтерії, обліку кадрів тощо. До EPAMу в іншій компанії я займався розробкою алгоритмів для азартних ігор та лотерей. Загалом це було цікаво: статистика, математика, яку я любив, числа, складні алгоритми…
У EPAMі я побачив зовсім інше. На початку 2000-их років ми розробляли онлайн-портали для покупок таких складних товарів, як, наприклад, автомобіль. Вже тоді людина могла обрати для себе авто, змінити мотор, колір і т.д. Сьогодні це звичайна справа, а тоді це вражало.
Невдовзі сталася економічна криза. Все рухнуло, але компанія вистояла. Ми почали фокусуватися на найперспективніших напрямах. Один із таких — бізнес-середовище Каліфорнії. Фактично впродовж шести років я розвивав бізнес EPAMу, який був пов’язаний з Кремнієвою долиною. Тоді ми співпрацювали, наприклад, із Oracle.
Це був дуже крутий досвід. Кремнієва долина, тамтешні університети, Сан-Франциско і навіть американська природа змушували по-іншому поглянути на життя. Було дуже цікаво подивитися, як вони працюють.
Потім у 2006-2007 роках ми почали розвивати український офіс компанії. Тоді мені запропонували повернутися з Білорусі, бо була потрібна людина, яка розуміла місцевий контекст і культуру. Починали з 50 спеціалістів у Києві, але вже у 2007 році ми відкрили харківський офіс, а згодом підрозділи у Львові, Вінниці та Дніпрі. За п’ять років ми фактично стали найбільшою компанією країни.
Я жив за кордоном, зокрема у Білорусі, та вважаю, що українська культура — інша. В українців є риса, яка не всім народам притаманна, — це бажання досягати. Не всі нації такі цілеспрямовані, завзяті та вперті. І це кажуть також мої колеги з інших країн. І через це я нікуди звідси не їду.
Але є риси, які нам як нації ще треба розвивати. Якщо ми хочемо бути розвиненою країною, то маємо бути толерантними до інших, позитивно ставитися до інакшості.
На останньому Книжковому Арсеналі я брав участь у презентації книги «Креативний клас» Річарда Флоріди. У його розумінні є три цінності креативного класу — окрім технології та таланту, це ще й толерантність. Так, талант і технології — це важливо, але без толерантності важко.
Як розвивалася компанія в Україні? Чи можете виокремити ключові етапи розвитку?
Було декілька ключових етапів. Перший етап — інфляція. Це як big bang, теорія Великого вибуху, коли спочатку все має стрімко розширитися до певного обсягу, яким ви можете оперувати.
Це був період, коли ми будували офіси. Був дворічний етап зростання до моменту відкриття офісів у регіонах. Після цього ми почали фокусуватися і думати про те, чим ми відрізняємося від інших компаній і що нового можемо дати клієнтам. Тоді ми сказали собі, що можемо спробувати створити в Україні класні продуктові ІТ-рішення для фінансової сфери.
У середині 2000-их, ще до початку економічної кризи, фінансова сфера була дуже перспективним напрямом для ІТ-спеціалістів. У ній з’являлися нові технологічні напрацювання. Сфера наче кипіла. Це була своєрідна «фінансизація» суспільства — люди робили гроші з грошей. Був негатив, але, водночас, також було багато проривних речей. Фінансисти наймали на роботу велику кількість програмістів — математиків, щоб зрозуміти, наприклад, як організувати автоматизовані торги.
Про це мало хто знає, але зараз багато торгів йдуть в автоматичному режимі, люди не приймають жодних рішень. Програми торгують між собою. Зараз є великі інвестиційні компанії, де рішення про інвестицію приймає штучний інтелект.
Цей період був важливим для розвитку українського ІТ, бо сюди прийшли великі банки і принесли з собою розуміння, як працює бізнес світового масштабу
Але цей період був важливим для розвитку українського ІТ, бо сюди прийшли великі банки і принесли з собою розуміння, як працює бізнес світового масштабу. Українські програмісти могли працювати з бізнесом із усього світу, обслуговувати клієнтів цих великих банків і дізнаватися більше про бізнес-процеси і підходи. Дотепер ми працюємо з великими банками.
Це був перший період. Його можна назвати як глобально-технологічний у фінансовій сфері.
Потім ми побачили, що впродовж останніх 10 років світ змінився. Наразі ера діджитал-трансформації. Це другий великий період. Бізнес зрозумів, що йому потрібно мати нові канали доступу до нових клієнтів, які хочуть бути онлайн. Тоді ІТ-спеціалісти, які сиділи у закритих приміщеннях банків, вийшли на передній план. З back-офісу, де допомагали бухгалтерам вираховувати результати роботи компанії або допомагали у плануванні й виробничих процесах, вони перетворилися на front-офіс. Бо від того, наскільки у вас класна програма на смартфоні і наскільки вона приваблива й зручна для молодої людини, залежить успіх.
Діджитал-трансформація — це коли ІТ стає рушійною силою для вашого бізнесу.
Вже потрібно мати не лише програмістів, а й бізнес-аналітиків, архітекторів, маркетологів, людей, які розуміють UX і які вміють вирішувати бізнес-виклики. Спочатку це було складно, тому що таких людей майже не було і ми всі цьому навчалися. Але це був великий поштовх для українського ІТ.
Зараз, на мою думку, новий етап, який розпочався з big data. І це дуже круто, бо всі компанії збирають дані. Усі наші мобільні оператори, наприклад, мають мільйони гігабайтів даних про те, кому і звідки ми телефонуємо, картографічні компанії мають свої дані, Facebook — свої. У EPAMі загалом працює понад 25 тисяч програмістів, тому ми також маємо дані про них.
Також ми працюємо з компанією Chevron. Із кожної своєї вежі вони щодня отримують 1-2 терабайти інформації. Частину відсіюють, але якщо взяти до уваги, що у них тисячі веж і всі ці дані щодо вітру й тиску можна опрацьовувати, то це потенційне «золоте дно». З цими даними далі працює штучний інтелект, бо одна людина з такою кількістю інформації, очевидно, не справиться.
У нашій компанії є відділи, де ми разом із великими корпораціями робимо безпілотні таксі. Але тут, на жаль, не можу розповідати всіх деталей. Це все основа третьої хвилі, яка дуже крута.
Вважаю, що штучний інтелект і усі пов’язані з ним речі принесуть такі ж зміни, як свого часу смартфони та мобільний зв’язок — коли ми всі опинилися в онлайні. Штучний інтелект усе змінить.
Ілон Маск, як і вже покійний Стівен Гокінг, негативно ставиться до цього. І я з ними частково погоджуюся, бо завжди, коли ви робите щось позитивне, з’являється і новий негативний контекст. На мою думку, основним негативом у всій цій історії є втрата приватності. Вибір дуже простий: або ви хочете користуватися усіма здобутками штучного інтелекту і розумієте, що про вас знатимуть багато інформації, або мусите відмовитися від смартфонів чи інших досягнень технологічної індустрії.
Як правильно визначити межу? Хто має робити це?
Є певні речі, які намагаються регулювати, наприклад, за допомогою GDPR.
Для журналістів це особлива історія.
Те, про що ми зараз розмовляємо, — це не майбутнє, а теперішнє. Штучний інтелект і big data проникають у наше життя. Держави і люди намагаються поставити межу, наприклад, за допомогою GDPR.
У США до цього ставляться спокійніше — мовляв, розслабтеся й намагайтеся отримувати задоволення. Вже багато чув від різних компаній, що GDPR створює проблеми — як-от із вуличними фото, коли треба просити дозвіл для публікації у людей, які випадково потрапили на фото.
Як би нам це не подобалося, але без цього не обійтися — ми маємо поступитися певною частиною своєї приватності. Людина має вирішити, наскільки відкритою вона хоче бути, а державні регулювання мають бути легшими.
Розкажіть, будь ласка, про найцікавіші, найвикликовіші проекти компанії останніх років.
Один із таких кейсів — побудова digital-платформи для Canadian Tire, яка є великим канадський рітейлом. Це був новий досвід для нас. Коли ви бачите, що можете разом з іншою компанією створити такий простір для клієнта, коли він може прийти в фізичний магазин, підійти до великого екрану, у 3D-форматі подивитися на варіанти товару, замовити, оплатити онлайн і отримати його вдома через годину… Це інше ставлення до процесу покупки, ніж просто подивитися, що є на сайті, а потім шукати та купувати товар.
Це інший контекст. Він вимагає інших можливостей, бо ви маєте розуміти не лише ІТ-складові процесу, а і те, як людина приймає рішення про покупку. У рітейлі зараз дуже уважно вивчають, як працює наш мозок, що таке дофамін і як спонукати нас купити ці речі.
Це поєднання і мозку, і реальності, і візуалізації, і вашого технічного рішення.
Інший кейс — наше партнерство з Google Cloud, де ми розробляємо передові рішення для cloud-платформ. Це те, що роблять в Україні, і це один із дуже перспективних напрямів, бо це і cloud, і машинне навчання, і big data, і багато іншого. На жаль, ми ще мало працюємо із квантовими комп’ютерами, але я впевнений, що років через п’ять ми до цього дійдемо.
Це два круті приклади, які описують ситуацію, коли українські компанії і таланти можуть бути на вістрі технологій.
Розкажіть про EPAM у контексті людського капіталу. Скільки людей працює у компанії? Хто вони?
Ми постійно зростаємо. Зараз ми співпрацюємо із близько 6000 інженерами та програмістами, які займаються розробкою ІТ-рішень, та декількома сотнями спеціалістів, які забезпечують діяльність компанії. Ми є найбільшою ІТ-компанією країни.
Це молоді та креативні люди із нестандартними підходами до роботи. Для нас тема людського капіталу є головною, бо все, що робиться, робиться завдяки людям та для людей.
Успіх українського ІТ базується на українській освіті. Якби не було великої кількості освічених людей, хороших університетів, то ситуація була б зовсім іншою. Наші університети, звісно, не у глобальному топі, але не варто недооцінювати впливу української технологічної освіти на успіхи українського ІТ. Ми активно взаємодіємо з усіма великими вишами в Україні, навчаємо та підтримуємо талановиту молодь. Для багатьох студентів, з якими ми починаємо спілкування з перших курсів, EPAM надалі стає роботодавцем. Усі спеціалісти компанії мають можливість навчатися та поглиблювати свої навички завдяки корпоративним ресурсам. Ми сприяємо постійному розвитку, адже це вимога часу.
Людський капітал — це фундамент всієї індустрії. І не лише ІТ, а й креативних індустрій загалом.
Щодо теми креативності. Останнім часом ви багато говорите про це, публікуєте колонки, виступаєте на профільних дискусіях… Чому настільки акцентуєте увагу на цій темі?
Україна мусить чимось відрізнятися. Не можна копіювати чужий досвід і досягти такого ж результату. Кожна країна існує в специфічних умовах. Впевнений, що в українському характері є риса, яка спонукає людей створювати нове. У людей є хист і бажання. Потрібно лише створити попит на це.
Часто наших програмістів за це сварять, мовляв, у багатьох інших країнах вони просто роблять те, що їм кажуть. А наші приходять, сперечаються, пропонують рішення й альтернативи.
Світ розвивається, і згодом простої рутинної роботи не буде. Хочемо ми цього чи ні, але проста робота поступово зникатиме. З часом робот стане набагато вигіднішою альтернативою людині, якій не треба платити зарплати, давати відпустки, хвилюватися за неї.
Комп’ютери, штучний інтелект, роботи можуть зробити дуже багато. Цінність людини залишиться у застосуванні креативності. Тому давайте вже зараз цим займатися, а не чекати ще 5-10 років, коли це вже буде неминуче.
Тут важливо розуміти, що це проблема не лише України, а й усього світу. Є держави, які це чудово розуміють і активно розвивають сектор креативних індустрій. Наша держава наразі вирішує питання цілісності та реформування, отже, бізнес має брати на себе відповідальність і розвивати креативний потенціал країни. Бо ми з нашими 3% росту ВВП у парі з інфляцією далеко не заїдемо. Водночас, коли почнемо робити креативні речі, зможемо швидко піднятися, оскільки на глобальному ринку буде попит на це.
Якою є корпоративна культура компанії? І як ви розвиваєте і провокуєте креативність співробітників?
Ми намагаємося не так провокувати, як зберігати дух стартапу, який панував під час становлення бізнесу в Україні. Хочемо, щоб цей дух існував і не розчинявся у великому корпоративному середовищі, де є правила й регулювання. Важливо, щоб у людини залишалася свобода і виникало бажання створювати щось нове.
Ми допомагаємо людям отримувати нові знання: сертифікації, конференції, тренінги тощо. Робимо усе можливе для розвитку кар’єри.
Підтримуємо творчі ідеї й починання, бо це, перш за все, і нам дуже потрібно. Якщо ми перетворюємося на компанію, яка просто роздає завдання і в якій працюють із 9 до 18, то великих успіхів не буде.
Деякі люди вважають, що програмісти лише пишуть якийсь код і це не надто креативна діяльність. Але це не так, бо вони спочатку «пишуть» код у своїй голові, потім візуалізують і створюють продукт чи модель. Це творчість. І я вже не кажу про консультантів, математиків чи хіміків, які у нас працюють. Усі вони — креативні професіонали.
Ви починали професійний шлях у інший час. Що порадите теперішнім молодим програмістам і ІТ-підприємцям?
Перше, і це головне, — обирайте ту справу, яка справді вам подобається. Часто ми схиляємось до роботи, бо вона популярна або високооплачувана. А слід знайти таку складову в цій роботі, яка відповідає внутрішнім почуттям. Такі люди найщасливіші та досягають успіху.
По-друге, для тих, хто хоче бути лідером, будувати бізнес, бути менеджером, важливо довіряти команді. Якщо ви лідер, але не створюєте умов, де можна довіряти людям, то нічого з такої команди не буде. І з менеджера — також.
Не командир виграє битву. Успіху досягає команда. Щоб була довіра в команді і бажання працювати, кожен має перебувати в умовах, де є можливість реалізуватися.
Безумовно, є інші методи: командний контроль, чіткі завдання… Такі менеджери теж досягають успіху, але тут можна виграти битву, але програти війну. Бо люди не захочуть працювати у таких умовах.
Варто створити такі умови, коли команда довіряє вам, а ви — довіряєте команді. Так ви зможете розвиватися разом.
