The Gradient — українська дизайн-агенція, що фокусується на продуктовому дизайні. За п’ять років агенція стала сталою компанією, яка є магнітом для талановитих дизайнерів та створює цінність для міжнародних клієнтів.
Історія The Gradient звучить майже ідеально. Молоді, талановиті й амбіційні спеціалісти, які займали важливі позиції у ІТ-компаніях, ризикнули вийти із власної зони комфорту та спробувати побудувати свою ідеальну компанію, щоби грати у вищій лізі світового дизайну.
Сьогодні агенція з офісами у Львові та Києві вже обґрунтовано ставить перед собою глобальні цілі. Компанія працює з клієнтами з Норвегії, Британії, Саудівської Аравії, Єгипту та інших країн. І реалізує проєкти, в основі яких складні комплексні системи та продукти.
Ми поспілкувалися із засновниками The Gradient — Оленою Занічковською, Олегом Гасьошиним та Денисом Скрипником — про місію компанії, цінність фокусування, а також важливість поєднання крафту та інженерії.
[Матеріал створений у партнерстві з The Gradient]
***
Олена Занічковська
співзасновниця та директорка з продуктової стратегії
Про старт у професії
У сфері IT я працюю вже дуже довго — стартувала ще у 2005 році. Прийшла у компанію Eleks ще «зеленою» студенткою. Спочатку потратила на координаторську позицію, а згодом доволі швидко перейшла у веб-департамент, де займалася менеджментом веб-проєктів.
У Eleks була своя дизайн-студія. Багато років тому вона була дуже відомою на Західній Україні. Тоді ми працювали з багатьма медіа, з київськими проєктами.
Згодом я стала молодою керівницею цього департаменту і очолювала його декілька років. Це був неоціненний досвід. Сьогодні розумію, що ніколи не призначила б себе на таку позицію, але тоді я була молодою й амбіційною, тому здавалося, що можу все.
Ми багато працювали з українськими замовниками і з клієнтами Eleks. Тоді experience-дизайн не дуже продавався, не був знаним. Дизайнери створювали сайти, малювали щось красиво в філософії клієнтів.
Через років п’ять у мене сталася певна екзистенційна криза, тому вирішила щось змінити у своєму житті. Відтак змінила місце роботи і влаштувалася у GlobalLogic на позицію, яка тоді дуже гучно звучала, — senior engineering manager. До слова, коли я прийшла у Eleks, то там працювало 50 людей — можна було пам’ятати кожного колегу, а коли прийшла у GlobalLogic, то там було 6000 спеціалістів. Іншими словами, потрапила в абсолютно інший тип корпоративної культури та процесів. Це було дуже цікаво, хоч і поставало чимало викликів.
Після року праці там зрозуміла, що дуже сумую за минулою роботою. Цілком могла б будувати типову «бюрократичну» кар’єру там, але вирішила повернутися в Eleks, однак уже в інший напрям — business development. Мені було цікаво спробувати себе у менеджменті, залученні, продажах.
Eleks тоді формував фантастичний відділ — Products and Services. Це була група людей, які працювали над тим, щоби формувати ціннісні пропозиції щодо всіх внутрішніх сервісів компанії задля їхнього просування на зовнішні ринки і покращувати їх зсередини з точки зору процесів. Пропрацювала там ще років п’ять. Очолювала діджитал-напрям.
Фактично ми були продакт-менеджерами певних напрямів. У мене був надзвичайний керівник — Віктор Гайдін (зараз VP of Sales and Marketing у Intellias, — TU). Ми працювали з R&D-відділом, відділом бізнес-аналізу, дизайн-департаментом, який на той час очолював мій теперішній бізнес-партнер Денис. Це була група молодих, емоційних, амбіційних, розумних людей, які пробували вибудувати процеси та створювати інновації.
Там ми проводили різноманітні експерименти і почали перетинатися з хлопцями (теперішніми партнерами — Денисом і Олегом, — TU). Зокрема із Google Glass Experiment. Проєктом, власне, займалися Олег, Маркіян Мацех і я. Він отримав неймовірну кількість нагород, зокрема The Webby Award.
Загалом там ми робили шикарні речі. Але проблема у тому, що вони не були прикладними. Бо завжди є бізнес-частина і завжди є фантазія.
Після п’яти років у компанії почалися певні організаційні зміни. Вони припали на період моїх персональних змін — той час, коли ти саме шукаєш себе.
Вирішила зробити паузу і пішла в нікуди. Але це «нікуди» дуже швидко переросло у позицію business development director у компанії Perfectial. Це львівська IT-компанія, яка швидко розвивалася. Коли я прийшла, то там працювало близько 140 людей. Моє завдання полягало у тому, щоби займатися new business development — я курувала маркетинг, продажі, була у раді директорів і фактично впливала на стратегію.
Минув рік, прийшли Олег із Денисом і сказали: «Слухай, треба рухатися. Ти дуже тихо та спокійно живеш. Йдемо створювати свій бізнес».
«Слухай, треба рухатися. Ти дуже тихо та спокійно живеш. Йдемо створювати свій бізнес»
Це було у травні 2016-го. У той момент в усіх нас трьох було все чудово і з позиції посад, які ми займали, і з позиції матеріальної винагороди чи визнання. Але ми вирішили, що хочемо створити щось нове.
Про підприємництво
Ми відчували, що дійшли до певної стелі у розвитку. Був ризик потрапляння у «золоту клітку». Бо коли ти працюєш у великій компанії та переходиш на менеджерську позицію, то починаєш втрачати професійні навички. Звісно, покращуються менеджерські вміння, але у великих структурах починається чимало «політики». Тобто ти керуєш, але стаєш все залежнішою від внутрішньої кухні всієї компанії.
Ми, кожен окремо, зрозуміли, що це той момент, коли нам потрібно зробити вибір: або ми будуємо корпоративну кар’єру, або пробуємо будувати щось своє. Бо що далі, то важче виходити із зони комфорту.
Пам’ятаю, наскільки складно давалося мені це рішення в 30-31 рік, і розумію, що відчувала б, якби його треба було ухвалювати зараз у 36. Наскільки страшніше і складніше було б втрачати свою роботу. Але скільки ти не трудився би найманим працівником, у тебе завжди буде фінансова стеля. У бізнесі ти сам є своєю стелею.
Про візію розвитку The Gradient
Візія тоді була трохи дитячою, бо базувалася перш за все на позиції антагоніста. Тобто всі роблять ось так, а ми хочемо робити зовсім по-іншому. І це «по-іншому» базувалося на юнацькому максималізмі.
Але на той момент така позиція дуже нам відгукувалася. Нам йшлося про створення компанії, яка робитиме круті проєкти і не займатиметься аутстафом, яка буде компанією з України, але будуватиме речі світового рівня. Нам хотілося створити компанію, яка матиме максимум нагород, але мінімум бюрократії. Така собі утопія.
Зрозуміло, що це було перебільшенням, але якщо в тебе немає такої візії на початку, то далі таке точно не з’явиться. Бо очевидно, що реальність тебе підкорегує. Із цим ми стрибнули у перший рік.
Було дуже дивно і складно. Бо ми фактично втратили все. На попередніх посадах мені писали багато рекрутерів, мене запрошували на тренінги та консультації, у мене було багато різноманітних активностей. А одразу після того, як оголосила про вихід з компанії, на кілька місяців люди зникли. Потім, коли ринок зрозумів, що ми вигребли, всі ці люди почали повертатися. Для нас це був хороший досвід і урок.
Зокрема, урок через величезні фінансові втрати. Ми стартували компанію 1 червня, а першу заробітну плату — 150 доларів — собі як засновникам заплатили у вересні.
Про місію та цінності компанії
Коли ми стартували бізнес, то орендували маленьку кімнату, описали основу процесів та підписали партнерський договір. Ми проговорили зобов’язання та умови, бо розуміли, що у майбутньому точно будуть кризи. І, як показує досвід, перша причина проблем у бізнесі — непорозуміння з партнерами.
Ми домовилися: якщо хтось вирішує піти з цього бізнесу до трьох років існування компанії, то втрачає все. Тобто він не має права ні викупити частку, ні отримати кошти. Звісно, гроші почали надходити раніше, але якщо говорити про бренд The Gradient і про те, якою компанія є сьогодні, то формували все це упродовж усіх трьох років.
Розуміємо, що в українському законодавстві цей договір навряд чи має якусь силу, але такий документ про наміри дуже важливий психологічно. Кризи були і будуть у всіх. На кожного впливають бізнесові та особисті контексти, є етапи розвитку людини, бувають тимчасові розбіжності з цілями компанії, інше.
Саме тоді ми проговорили місію та візію. Згодом ми їх трішки скоригували, але наші цінності зовсім не змінилися.
Наша місія — we build products people love. Ми хочемо будувати цифрові продукти, які допомагають бізнесу та які люблять користувачі
Якщо ж говорити про візію, то це те, що залишилося зі стартових амбіцій. На ІТ-ринку кожен намагається конкурувати з кожним. Колись мене дуже дивувало, чому люди недостатньо слідкують за діяльністю світових лідерів. Ринок дуже плоский та глобальний, багато експертиз на Заході та в Америці розвинені значно краще. І коли ми стартували власний бізнес, то бенчмарками були компанії так званої A-ліги — Work & Co, IDEO, Frog.
Ми хочемо бути українською компанією, яка гратиме в дизайнерській A-лізі та працюватиме на тому ж рівні цін, якості, клієнтів. Але щоб це була саме українська компанія. Жартували, що круто було б стати такими собі галицькими Work & Co. (Усміхається)
Ми зі Львова, будуємо все це тут. Зрозуміло, що є Київ і всі інші прекрасні міста, але Львів — це наше. А бажання грати в A-лізі — це про вимоги, які ти собі ставиш. Бо одна історія бути, умовно кажучи, найкращим у сільській школі, і зовсім інша — найкрутішим у Гарварді.
Для мене найстрашніше, що може статися, — це зупинка у розвитку. І це дуже відгукується у контексті The Gradient. Якщо подивитися на якість наших продуктів на старті компанії і зараз — то це небо і земля. Але ми розуміємо, що пройшли цей шлях, а далі буде ще більше.
Ми конкуруємо не з вітчизняними агентствами, а з усім світом, у якому є сильні гравці, а деякі з них узагалі започатковували цю індустрію. А в Україні навіть немає нормальної школи продуктового дизайну. Тобто ми всі самоучки, які вчаться на своїх помилках і по шматочках збирають інформацію.
Про те, як стати учасником А-ліги
Нещодавно прочитала книжку Рея Даліо «Принципи» і тепер завжди рекомендую її друзям. Один із головних принципів автора, який мені сподобався, — «прийміть реальність». На мою думку, перше, що потрібно зробити, — це усвідомити, в якій реальності ти перебуваєш. Бо можна хотіти багато, але важливо розуміти контекст: ми зі Львова, з України, у нас є багацько проблем з економікою, політикою, освітою.
Водночас, важливо пам’ятати про наші сильні сторони: круті люди, креативність, фінансова конкурентоспроможність та інше.
Одна з наших ключових диференцій і елемент, який допомагатиме потрапити у вищу лігу, — вміння відбирати людей. Це дуже довго, інколи болісно, але ми навчилися робити це якісно. Зараз проводимо співбесіди з майже 40 людьми, щоби заповнити одну вакансію. Ми не беремо всіх і часто відмовляємо кандидатам, бо для нас дуже важливою є культурна цілісність компанії. Маючи таку команду, ти 90% часу витрачаєш на результат.
Про переваги і виклики партнерства
Вважаю, що партнерство перебуває на одному рівні складності з сім’єю. Бо ти будуєш стосунки з людиною і ви ніколи не будете однаковими. Проте ваша сила саме у тому, що ви різні.
Партнерство — це про підсилення слабких сторін і про використання сильних
Потрібно змиритися з тим, що це інші люди, які мають свою точку зору, що ти будеш сперечатися з ними, а інколи й конфліктуватимеш. І це нормально. У партнерстві ти будуєш тривалі стосунки, тому інколи потрібно визнавати свою неправоту. Ніхто не любить чути, що він зафакапив або що він у чомусь слабкий. Але в цьому і є цінність такого типу відносин — щирий зворотний зв’язок без образ. Бо для розвитку завжди потрібні люди, які дадуть чесну адекватну відповідь. І тобі потрібно постійно коригувати власні цілі з цілями інших людей.
Тому важливий фундамент — це система цінностей. Якщо у когось із партнерів цінність «чесність», а у когось — «оббріхування», то довгострокову стратегію не вдасться реалізувати.
Бо партнерство — це про єдину ціль. Ви можете бути не схожими, але мати спільну ціль, яка вами рухає. Ви можете бути не ідентичними, але підсилювати одне одного. Для когось важливішими будуть гроші, для когось — знання.
***
Олег Гасьошин
співзасновник та дизайн-директор
Про принципи і підходи The Gradient
Усередині компанії ми часто використовуємо аналогію «механіка і гонщика». У нашому випадку кожен клієнт — це гонщик. Він, умовно кажучи, бере участь у перегонах. Наше завдання як механіка — побудувати для нього найкращий болід.
Ми враховуємо тип гонок, погоду, конкурентів і ще чимало факторів. Але найважливіше, що беремо до уваги, — особливості їзди клієнта. Хочемо побудувати для нього найефективнішу машину, але — і це дуже важливо — власноруч не можемо керувати нею замість клієнта. Бо саме він відповідальний за результат, за свій підхід і бізнес. І це ключовий підхід. Ми зовсім не відмовляємося від відповідальності, ми просто дивимося правді у вічі.
Є чимало агентств, які розповідають, які вони класні та що зроблять за клієнта всю його роботу. Ми ж вважаємо, що наше завдання — перебувати у тіні
Ми маємо спостерігати за клієнтом, аналізувати, що йому потрібно, як він діє, якими є його особливості тощо.
Про перемоги та нагороди
У певний період професійного розвитку я гнався за нагородами. Тепер ми вирішили, що компанія The Gradient не бере участі у конкурсах і преміях. І можна сказати, що це принципова позиція. Бо дуже часто продукт роблять «під нагороду». Ті люди, які працюють в рекламних агенціях, знають, що є проєкти фестивальні, а є реалістичні.
Але може бути й інше. Коли ти робиш проєкт, то у рекламному сенсі він може бути глибоким, красивим та естетичним, але на масовому ринку не досягне бажаного результату. Така ж історія може бути й у нас: ми можемо зробити крутезний дизайн, але для клієнта він не працюватиме. Або у нього не буде технічних чи фінансових можливостей для якісного впровадження такого дизайну.
З іншого боку, ми можемо зробити класний продукт для інших дизайнерів, отримаємо кілька нагород, вони аплодуватимуть нам, лайкнуть проєкт на Behance. Але дуже часто нашими користувачами є бабусі й дідусі, які взагалі не розуміють модних інтерфейсів чи свайпів, а хочуть величезних зручних кнопок. Часто реальність є саме такою. І нам потрібно враховувати контекст, в якому перебуває клієнт, і виконувати завдання під нього.
Якщо складеться, що ми зможемо робити нішевий продукт для дизайнерів, що отримуватиме нагороди, то буде класно. Але нагороди — не самоціль.
Про важливість фокусування
Інший наш важливий підхід — фокусування. Поняття продуктового дизайну є доволі широким. Нас цікавлять складні комплексні системи та продукти. Це, наприклад, величезний e-commerce, який містить в собі багато підпродуктів, або екосистема з мобільного додатку та сайтів.
Нас цікавлять складні комплексні системи та продукти
Є компанії, які можуть зробити невеликі продукти краще, ніж ми. Можуть зробити кращі креативи, логотипи чи візуальний дизайн. Але ми сильніші в інженерному підході.
Про поєднання крафту та інженерії
Наш підхід — це поєднання крафту та інженерії. І з деякими клієнтами ми не можемо спрацюватися, бо вони очікують, що дизайнери будуть емоційними і багато говоритимуть про залучення. А ми навпаки — доволі раціонально, сухо підходимо до справи. Звісно ж, у нас теж є емоційний контекст, але все одно ми ділимо продукт на елементи і намагаємося створювати з них систему.
Крафт — це інша складова. Часто агенції створюють типові продукти — як-от корпоративні сайти. Там є загальний підхід, шаблон, в якому треба оновити дизайн і замінити лого. У нашому випадку майже кожен продукт — це нова історія. У нас працюють декілька людей, які виконують весь цикл робіт: від дослідження до створення інтерфейсу та його пропрацювання до найдрібніших деталей.
Ми не працюємо з багатьма клієнтами, тому обрали крафтовий підхід. Ми хочемо працювати у довготривалих проєктах, тому нас не цікавлять короткотермінові стосунки, коли треба оперативно зробити продукт і віддати його. Ми хочемо бути продуктовою командою партнерів, працювати разом із ними над розвитком. І це нам вдається у трьох-чотирьох проєктах, які ми надалі підтримуємо.
Про зміни на українському ринку дизайну за 15 років
Перш за все, змінилося розуміння і збільшилася кількість аутсорсу. 15 років тому дизайн у аутсорс-компаніях лише зароджувався, лише з’являлися ці експертизи. Але головне, що з’явився дизайн в IT. Бо до того дизайн «жив» окремо, а розробка — окремо. І ринок доволі довго зростав саме через це. Пізніше у нас почали з’являтися свої продуктові компанії.
Завдяки цьому почали з’являтися нові формати: агентства, аутсорсингові та продуктові компанії тощо. І класно те, що у людей з’явився вибір, можливість змін та отримання інших досвідів.
Ринок став значно цікавішим.
Також з’явився величезний запит на сервіс-дизайн. Відповідно, аутсорсингові компанії прочісують весь ринок, різко підвищують зарплати — і багато людей потрапляє в «золоту клітку». Тобто вони можуть отримати зарплату в 5-6 тисяч доларів просто через те, що так збіглися обставини. Людина, не маючи особливих навичок, потрапляє у цю систему і не розвивається як дизайнер. Реально є мізер людей, які розуміють це і готові йти на меншу зарплату, щоб отримати досвід. Здебільшого, якщо ти типова здорова людина, то немає сенсу це робити. (Усміхається)
Якщо говорити про зміни у контексті клієнтів, то впевнено можна казати, що ринок став глобальним. Ми й до цього працювали із закордонними клієнтами, але процес робити з українськими значно цікавіший.
Бувало, що я отримував більшу дитячу радість від того, що показував мамі білборд, який зробив, ніж від того, що у мене були запуски продуктів на британському, єгипетському чи інших ринках. Так, це економічно вигідніше, там масштабніші завдання, але такої радості не відчуваєш.
Зараз потроху все змінюється. Ведемо переговори з українськими бізнесами, підписали контракт з українською філією однієї міжнародної компанії. Люди працюють на глобальному ринку. Тобто якщо ти хочеш отримати хороший результат, то маєш платити згідно з глобальним цінником. Але класно, що в Україні стає все більше компаній, які це розуміють.
Про рольові моделі
Перш за все, це Work & Co. Нам дуже подобається їхній підхід. У них трішки інша модель, але наші підходи доволі схожі.
Також ми орієнтуємося на Frog, IDEO, Instrument. Є, наприклад, Pentagram, але це трішки інший напрям — графічний дизайн, не наша сфера. Та якщо ми могли б стати Pentagram у світі продуктового дизайну, то це було б круто.
На старті ми ставили собі суперціль — отримати мільйон доларів доходу за перший рік роботи. Але добре, що вижили
Скільки потрібно часу, щоб стати такими, як вони? Навіть не знаю. На старті ми ставили собі суперціль — отримати мільйон доларів доходу за перший рік роботи. Але добре, що вижили. Наш девіз першого року такий: «Дякую, що живий». (Сміється) Тому складно сказати. Скоріше за все — це десятки років.
Тут ще проблема у віці. Ти можеш бути справжнім професіоналом, але тобі потрібно отримати життєвий досвід. Це реально багато чого вирішує. Як ти мислиш, як оцінюєш виклики, як реагуєш на них. У тому ж таки Pentagram працюють люди з великим професійним досвідом — сорока- чи п’ятдесятирічні. Тому нам потрібно мінімум десяток років, щоб стати такими.
***
Денис Скрипник
співзасновник та виконавчий директор
Про корпоративну культуру компанії
Ми є невеликою компанією, тому не можемо брати всіх клієнтів. На жаль або й на щастя. Це дозволяє нам обирати.
Зараз у нашій команді близько 30 людей. І за останній рік ми виросли найбільше. Загалом ми росли повільно, у нас була маленька плинність кадрів. Останні працівники, які від нас пішли, відкривали свої бізнеси. Іншими словами, за п’ять років ми зростили покоління людей, які захотіли створити щось своє. Вони відкрили кльові компанії. Дуже поважаємо їх і бажаємо успіху.
Цікаво, що вони намагаються перейняти те найкраще, що було у нас, запровадити в себе. Але не роблять ще один The Gradient, а будують своє. Ми дуже раді, коли люди ростуть і розвиваються.
Щоби працювати з клієнтами топового рівня, ти не можеш діяти так само, як діють всі інші компанії, які не мають таких клієнтів. Тобто треба робити щось по-іншому. Це очевидно.
Ми — сервісний бізнес, в основі якого є люди та їхній професійний рівень. Відповідно, для того, щоби бути в A-лізі, щоб бути в тендерах із нашими конкурентами і лідерами індустрії, треба наймати топових людей. Це основа.
До речі, Олег завжди відстоював наявність високого рівня людей, яких ми беремо до себе в команду. Ми з Оленою інколи могли б поступитися, але Олег завжди тримав планку, і це круто спрацювало.
Ще була пастка маленької та маловідомої компанії, куди ніхто не хоче йти. Ми не могли одразу найняти сильних людей, але знали, що нам треба шукати людей зі схожими цінностями і з класним стержнем. Формулювання на кшталт «увійти в IT» одразу закривають кандидату дорогу до The Gradient. Ми шукаємо людей, в яких палають очі, які, може, чогось і не вміють, але яким буде цікаво створювати. Фактично на старті нам було потрібно ростити таких працівників самостійно. Вже тепер намагаємося наймати якомога крутіших людей.
Мабуть, зараз ми могли б мати 60-70 людей у команді. Продажі дозволяють таке зробити. Але якщо ми так швидко збільшимося, то втратимо нашу культуру. Люди, з якими ми працюємо, не зрозуміють цього. По-друге, з’явиться елементарна проблема масштабування.
Про проєкти
Останнім часом є два типи клієнтів, з якими ми працюємо: small & medium enterprise, тобто доволі великі компанії з різних індустрій, а також стартапи не на перших етапах життєвого циклу.
Зараз через коронавірус стало значно менше «шалених» грошей, які перестали давати ідіотам. Тому приходять значно усвідомленіші та пропрацьовані запити.
Наприклад, є велика компанія, умовний B.TECH. Це величезна єгипетська компанія з низкою різних сервісів: B2C, онлайн- і офлайн-продажі, B2B-маркетплейс, кредитування, багато іншого. І наше завдання тут — запакувати у нову, якіснішу та сучаснішу обгортку.
Є класні нішеві проєкти. Наприклад, Holberg EEG, компанія зі скандинавського регіону. Вони розробили свій стандарт для неврологів для оцінки результатів електроенцефалограм. Ви, напевне, бачили у фільмах чи житті, коли людині чіпляють електроди і досліджують, що відбувається в мозку.
Компанія розробила стандарт, за яким профільні лікарі можуть оцінити, що відбувається. Тобто вони бачать певні патерни, класифікують їх та роблять комплексний звіт щодо того, що відбувається в мозку людини. І це дуже специфічний проєкт, специфічне програмне забезпечення, де йдеться про створення складного робочого інструмента лікаря, з яким він працює щодня і ще й проводить складні дослідження.
Цей проєкт чудово ілюструє те, чим ми хочемо займатися, — будувати великі складні проєкти
Інша велика історія — Saudi Fransi Capital. Як і єгиптяни, вони дивляться на світові продукти і хочуть такі ж у себе. Але, тим не менш, вони мають великий спадок різних систем, і неможливо просто зупинити все і стартувати нове. Потрібно переосмислювати, переструктуровувати проєкти.
Saudi Fransi Capital — це інвестиційне крило великого банку з Саудівської Аравії, яке займається брокерськими та інвестиційними сервісами для клієнтів банку: допомагають купувати різні активи, інвестувати гроші тощо. Вони користуються дуже старими та незручними сервісами, тому вони платять людям, які по телефону займаються цим. Це реальний стан ринку.
Ми фактично перезібрали всю екосистему їхніх продуктів, запакували все це в один продукт, що сфокусований на два сегменти користувачів: мобайл для середнього та базового рівня трейдерів та велике десктоп-рішення для професійних трейдерів.
Із теперішніх цікавих проєктів є Lumiere. Уяви, що ти продюсер або рекламник у Disney, у тебе виходить новий фільм і потрібно зробити для нього трейлер. Але перш ніж опублікувати цей трейлер онлайн чи на великих екранах, тобі потрібно його протестувати. Якщо з цифровими продуктами це легко робиться, то все, що ти можеш зробити з трейлерами, — показати їх маленькій групі осіб та дізнатися їхню думку.
Ми працюємо з компанією, яка вивела ці процеси на якісно новий рівень. Вони допомагають таким компаніям як Disney організовувати весь процес дослідження і оцінки сприйняття відеоконтенту. Наприклад, допомагають зрозуміти, як глядачі сприймають героя. Вони мають свій внутрішній інструмент і за допомогою різних технік збирають зворотний зв’язок від глядачів під час перегляду відеоконтенту.
Зараз їхнє завдання у тому, щоб перетворити цей внутрішній інструмент у зручний Saas-продукт, і ми допомагаємо їм у цьому.
Про пошук клієнтів
Завжди буває по-різному: через запити, рекомендації, наш сайт, кейси тощо. Магія починається, коли клієнт пише листа. Одна з наших цінностей — move fast. І вона сформувалася після нашого досвіду роботи у великих компаніях, де все відбувалося повільно.
Ми зрозуміли: якщо клієнт отримає лист у відповідь на запит упродовж години, то маємо великий шанс отримати проєкт. Ми вивели комунікацію на такий рівень, продаючи клієнту не свій досвід, а впевненість, що ми зможемо йому допомогти.
Також допомагає продавати комбінація факторів: те, як показуємо свої процеси, наше ставлення до справи, комунікація, наскільки пропрацьованими є наші контракти тощо. Ми довго продумували контракт, щоб клієнт не мав великої кількості зауважень як із точки зору захисту своїх прав, так і щодо захисту наших. Важливо завжди грати у win-win.
