[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи № 1 в Україні]
Доротея обожнювала своє нове місце роботи й була вмотивованим співробітником. Керівники захоплювалися її залученістю, професіоналізмом та самовідданістю. Вона працювала понаднормово, щоби бути впевненою, що її підлеглі справляються, що всі встигають і що її команда досягає дійсно видатних результатів. За два місяці роботи Доротея самостійно організувала велику конференцію. Вона не лише відповідала за маркетинг та всі організаційні деталі, а й забезпечила стовідсоткову наповненість конференції. Це справжнє досягнення.
Однак за кілька тижнів до заходу стрес Доротеї, який накопичувався, призвів до того, що в неї з’явилися симптоми сильного вигорання — фізичне та емоційне виснаження, депресія, розлади сну. Доротею відправили у відпустку за станом здоров’я. На свою конференцію вона так і не прийшла, їй було потрібно багато часу, щоби повернутися до попереднього рівня продуктивності, емоційного і фізичного стану. Усе це стало результатом перенапруження й виснаження.
Чи правда, що залученість веде до успіху
Залученість співробітників — предмет серйозного занепокоєння менеджерів із персоналу. Рік за роком керівники компаній та дослідники обговорюють жахливу статистику опитувань Інституту Геллапа: 7 з 10 американців не відчувають себе залученими в роботу. Компанії та консультанти повсюдно намагаються з’ясувати, як же поліпшити цей показник.
Залученість дає багато позитивних результатів. Серед них — підвищення продуктивності, якості роботи, відчуття безпеки, зростання лояльності персоналу. Це загальновизнано, тому деякі дослідники, наприклад, професор організаційної психології в Роттердамському університеті Еразма Арнольд Баккер та його колеги, пов’язують залученість із «процвітанням на роботі». Аналогічний висновок зробила професорка освітньої психології в університеті Джорджії Емі Решле під час вивчення успішності школярів.
У високій мотивованості є плюси, проте здебільшого можна помітити, що, коли ми надмірно захоплені роботою й намагаємося досягти певної мети, ми можемо відчувати щось менш приємне — високий рівень стресу. Нове дослідження Центру емоційного інтелекту Єльського університету та фонду Faas змушує засумніватися в тому, що залученість має тільки позитивні сторони. Під час опитування тисячі співробітників американських компаній вивчали їхні рівні залученості та вигорання. У багатьох випадках залученість вела до винятково позитивних результатів — 40 % співробітників повідомили про високу вмотивованість та низький рівень вигорання. Для них позитивні наслідки — позитивні емоції та набуття нових навичок — перевищували негативні (наприклад, негативні емоції або необхідність пошуку іншої роботи). Назвемо цю групу «оптимально залученою».
Однак під час того ж опитування кожен п’ятий співробітник повідомив про високий рівень залученості та одночасний високий рівень вигорання. Ці співробітники любили свою роботу, але водночас відчували до неї змішані почуття: з одного боку, зацікавленість, з іншого — напруга й безвихідь. Незважаючи на те, що опитані мали всі ознаки бажаної поведінки — наприклад, високий рівень володіння новими навичками, — у цій «зразковій! групі (назвімо її «залученість-виснаженість») був найбільший відсоток тих, хто мав намір змінити роботу. Їх було навіть більше, ніж у групі незалучених. Це означає, що компанії можуть втратити своїх найвмотивованіших і найпрацьовитіших співробітників не тому, що тим не вистачає залученості, а тому, що вони одночасно живуть у стані стресу й відчувають симптоми вигорання.
Як підтримувати високу залученість і не вигоряти
Здебільшого зусилля служб із роботи з персоналом зосереджені на тому, щоби підвищити залученість співробітників. Насправді ж нам потрібно почати звертати більше уваги на те, як уникнути вигорання. Різниця між «оптимально залученими» й «залученими-виснаженими» співробітниками може допомогти нам прояснити деякі нюанси.
50 % «оптимально залучених» співробітників сказали, що в них є такі важливі ресурси, як підтримка керівника, заохочення, визнання і відчуття самоефективності. Одночасно вони повідомили про низькі вимоги щодо завантаженості й майже відсутні бюрократичні перешкоди. А рівень уваги з боку свого безпосереднього керівництва оцінили в діапазоні від низького до помірного. Для порівняння: таке поєднання високого рівня ресурсів і низького рівня вимог траплялося не так часто в «залученій-виснаженій» групі (всього 4 %). Більша частина із цієї групи (64 %) повідомляли про високі ресурси і високі вимоги.
Це дає менеджерам і керівникам ключ до розуміння, як підтримати співробітників, щоби їхня залученість була оптимальною. Для цього важливо переконатися, що співробітники мають доступ до ресурсів, необхідних для того, щоби добре виконувати роботу, цінувати її та відновлюватися після робочих стресів.
Служби з персоналу в багатьох компаніях розробляють спеціальні програми підтримки гарного самопочуття співробітників. Зазвичай це здорове харчування, різні види фізичної активності або практики усвідомленості. Хоча ми і знаємо, що хронічний стрес погано впливає на здоров’я співробітників, такі ініціативи в компаніях — усе ж не головний спосіб боротьби з ним. Результати нашого дослідження показують, що набагато ефективнішою є правильна організація самої роботи. Служби з персоналу повинні бути в постійному контакті з керівниками відділів, щоби контролювати рівень вимог до людей і стежити за балансом між цими вимогами й доступними ресурсами. Що вищі вимоги, то більше співробітники потребують підтримки, визнання й можливості для відновлення.
А як щодо довгострокових амбітних цілей? Прийнято вважати, що складні завдання підвищують мотивацію. Проте часто, навіть у найвмотивованіших, необхідність підкорити вершину викликає не лише хвилювання і стрес, а і призводить до виснаження. Результати досліджень у цій галузі неоднозначні: деяких людей високі вимоги роблять продуктивнішими, проте більшість людей реагує на них зниженням мотивації або навіть звільненням.
Керівники й менеджери з персоналу можуть допомогти своїм співробітникам, знизивши вимоги до них. Для цього слід переконатися, що цілі реалістичні, і збільшити доступні ресурси — матеріальні (наприклад, час і гроші) та нематеріальні (емпатію та дружбу на роботі). Також необхідно допомогти відновити баланс висококваліфікованим та продуктивним співробітникам, які занадто завантажені. Потрібно давати людям можливість дистанціюватися від робочих завдань, коли робочий день завершився: електронне листування тільки в робочі години, жодної роботи вечорами та у вихідні, регулярні обідні перерви.
Проведені дослідження показують, що залученість дуже потрібна і компанії повинні прагнути до її збільшення. Але важливо, щоби вона була збалансованою, а співробітники не втрачали ентузіазму, були продуктивні, вмотивовані й не вигорали на роботі. Зростання вимог до них має супроводжуватися доступом до ресурсів, особливо перед важливими дедлайнами й іншими стресовими ситуаціями.
Оригінал — Emma Seppala, Julia Moller
Адаптований переклад — Віра Курико
Зображення — unplash.com
