Щодня хоча б хтось із команди The Ukrainians Media обідає в McDonald’s (чи принаймні бере там каву). У кожного й кожної є якась особиста історія, повʼязана з цим: хтось святкував день народження в «маку», хтось лише мріяв про таке, хтось їздив у сусіднє місто, аби вперше спробувати картоплю фрі. Як пояснює Юлія Бадрітдінова, генеральна директорка McDonaldʼs в Україні, Чехії та Словаччині: саме тому нам і здається, що українські чизбургери смачніші за закордонні, бо асоціюються в нас із дитинством, безпекою, комфортом.
Робота генеральної директорки міжнародної компанії мало поєднується з комфортом: Юлія очолила український ринок у 2019-му, незадовго до пандемії ковіду, а у 2022-му, паралельно із викликами повномасштабної війни, почала працювати із новими для себе ринками Чехії та Словаччини.
Ми говоримо про те, як вплив однієї компанії може змінювати країну, та чому їжа — це завжди щось більше за просто зібрані разом інгредієнти.
§§§
[Цей матеріал створений у партнерстві з McDonald’s в Україні]
§§§
Коли McDonald’s прийшов в Україну в кінці 1990-х, у ресторанній сфері був відчутний запит на західну їжу. Це було бажання поїсти щось, чого немає вдома, адже похід до ресторану був подією. З роками українці почали більше цікавитися локальною їжею, а заклади стали доступнішими. Чи ви помічаєте ці зміни й чи впливають вони на вас?
У 1990-х McDonald’s приніс не лише західну культуру харчування, а насамперед відчуття свободи та демократії, особливо до нашої частини Європи. Коли іноземна компанія приходить на новий ринок, вона має завжди виконувати фундаментальні правила цієї країни: говорити державною мовою, сплачувати податки. На той момент в українському законодавстві вже були прописані такі вимоги до бізнесу, але мало хто їх виконував. Тож прихід McDonald’s був феноменом нового взагалі.
Зараз мені складно сказати, що ми — суто американська компанія. Так, головний офіс розташований у США, у нас багато американського в корпоративній культурі. Але наші ресторани фізично розкидані по світу, і неможливо не мати цього відчуття локальності. Нам важливо бути близькими до людей, з якими ми взаємодіємо. Попри те, що у нас є міжнародні стандарти й глобальне меню, у нас завжди локальний сервіс — від мови до ритму, який потрібен саме цій країні.
Ми працюємо з локальними продуктами. Та основний локальний «інгредієнт» — це люди, які працюють з нами.
Порівняно з іншими країнами, ставлення українців до McDonald’s вирізняється дуже високою довірою. Це може пояснювати відсутність шаленої конкуренції в нашому сегменті, яка є в інших країнах, чи інакша культура харчування поза домом. Має значення і те, як бренд себе поводить в країні, як намагається знайти та вибудувати цей зв’язок, як інтегрується в повсякденну культуру. Мені здається, ця робота певним чином локалізувала McDonald’s, зробила його сприйняття більш «українським». Люди вважають McDonald’s ніби «своїм». Тому й сумують за ним, коли кудись їдуть.
Є міф, який водночас не міф: чому McDonald’s в Україні здається смачнішим? Звісно, є невеликий вплив того, що люди звикають до певних продуктів. І хоча наші інгредієнти стандартні, від солоних огірків до соусу для «Біг-Маку», який виробляють лише кілька заводів у Європі, певні локальні інгредієнти мають свій вплив. Наприклад, шейки або морозиво можуть мати різні відтінки смаків — бо корови їдять різну їжу в різних країнах, що впливає на смак самого молока. Але дуже маленький відсоток людей має настільки розвинені органолептичні здібності, щоб дійсно відчувати ці нюанси. Все решта — це емоції, пов’язані з конкретним місцем. Бо McDonald’s — це не лише про їжу, це про емоції довкола неї. Якщо за кордоном вас так само, швидко і з усмішкою, обслуговують, видають гарячий класний чизбургер, ви точно не відчуєте різниці смаків. Але сприйняття буде різним — український чизбургер здається смачнішим, бо він з ресторану, в який ви ходили з дитинства.
Памʼятаю, як читала про те, що у Венеції місцевих жителів дуже обурила поява McDonald’s в історичному центрі. Мовляв, навіщо ви відкриваєте американський ресторан посеред італійського міста, де є своя культура їжі? Але в Україні до цього ставляться інакше, бо велике місто без McDonald’s відчувається як недостатньо велике місто. Ти хочеш, щоб у тебе відкрили ресторан. Чому це настільки по-різному працює в різних країнах?
У будь-якому туристичному місті ми відкриваємо ресторани насамперед для туристів. Адже у новому місці людям деколи важливо мати змогу швидко й безпечно поїсти щось знайоме, навіть якщо це Італія. Це питання комфорту та впевненості.
Проте McDonald’s переважно сприймається як частина сучасного міського життя — це правда, причому для всіх країн. McDonald’s — це символ певного рівня сервісу та розвитку інфраструктури. Це про стандарти, які люди очікують у місті, тому місто без нас здається неповним.
Уявіть собі невелике місто в Україні. Центральна площа, на якій стоїть пам’ятник. Десь поруч працює ринок, влітку діти їдять морозиво біля фонтану, поруч є маленьке кафе. І тут, на цій площі, відкривається McDonald’s. Що відбувається з містом? Спочатку це подія. Люди приходять подивитися, скуштувати, відчути нові емоції. Відтак дуже сильно засмучуються локальні бізнесмени, бо є думка, що прихід великого бізнесу означає кінець для маленького локального бізнесу. Але це міф.
Бо коли люди починають ходити в McDonald’s і звикають їсти поза домом, це створює нову культуру харчування, і відповідно — нові можливості для інших закладів.
У місті змінюється динаміка споживання, починають рости доходи.
Маленькі ресторанчики починають намагатися інакше вести бізнес, по-іншому тренувати персонал, по-іншому мити столи і фактично конкурувати з McDonald’s. Бо їжа у нас різна, тож відвідувачі будуть і там, і там. Але ж гості будуть порівнювати ще й сервіс — із чистими столами, з гарним обслуговуванням, усмішкою тут. А крім того, ми показуємо приклад відповідального роботодавця: беремо молодь на роботу, навчаємо людей, даємо гідну зарплату. Ми задаємо нові стандарти в цьому маленькому місті, а ще — робимо благодійні ініціативи.
McDonald’s приходить не з їжею. Він приходить із дуже серйозним впливом — ми фактично змінюємо життя міста. У цьому і є наша місія: ми приходимо з цінностями, стаємо частиною громади та розвиваємо її.
У нас була гіпотеза, що McDonald’s — це перше місце, куди діти чи підлітки приходять самі, без батьків. По-перше, тому що тут безпечно, а по-друге, тому що це місце, на яке може вистачити кишенькових грошей. Це місце, в якому ти відчуваєш свободу. Чи наша гіпотеза правильна?
В Україні це дійсно так — ми перший ресторан, куди діти приходять зі своїми грошима. У нас вони почуваються впевнено, бо раніше приходили з батьками, купували «хеппі міли», заїжджали на макдрайв у подорожах. Діти виростають із цими спогадами — і тому, коли підростають, роблять цей дуже послідовний вибір.
Крім того, ми ж розуміємо, що підлітки хоч і поводяться як дорослі, але ще дуже довгий час почуваються дітьми. А McDonald’s дає їм можливість бути дорослими в безпечному зрозумілому середовищі: їм точно вистачить грошей на замовлення, у нас їх не будуть оцінювати й завжди приймуть. Для підлітків це важливо. Все це в комплексі працює на те, що ми завжди є їхнім першим вибором для самостійного життя.
До того ж ви цього року почали брати підлітків на роботу.
Так, і це рішення вже дало круті результати. З перших днів ми побачили певний тренд: молоді люди 16-17 років з ентузіазмом приходять працювати в McDonald’s. Ще вчора вони замовляли «хеппі міли», тож для них McDonald’s — все ще свято, відтак вони більш лояльні й залучені. Для них це ще не є стабільною роботою на роки, а радше можливістю підробітку. Але вони точно приносять додаткову динаміку та нові цінності в колектив.
Діти зараз інші, вони раніше дорослішають. Це не лише через війну, це особливості покоління: у них інший доступ до інформації, вони швидше вчаться, і тому більш самоусвідомлені. Коли мені було шістнадцять, я не дуже знала, ким хочу бути чи що хочу робити. А нинішні підлітки принаймні знають, чого вони не хочуть.
Крім цього, сьогодні діти в останніх класах школи починають міркувати, чи залишатися їм в Україні, чи є тут для них перспективи? Мені здається, це наше завдання, як для компанії, показати, що можливості є, що міжнародна компанія інвестує в Україну, залишається тут, відкриває нові ресторани, а ви можете зробити тут кар’єру.
Чи змінилося для вас розуміння, як керувати глобальною компанією, яка проходить досвід війни, якщо порівнювати вас там у 2022-му й у 2025-му?
Звичайно, змінилося, але не лише через війну, а й через те, що у мене розширилася роль. Ми фактично в 2023 році створили новий ринок, який об’єднав Україну з Чехією та Словаччиною (останні вже були об’єднані). Це доволі нетипове поєднання країн: в інших компаніях зазвичай поруч будуть інші східноєвропейські чи центральноєвропейські країни. Звісно, це створює як виклики, так і можливості. І мені здається, нам із командою пощастило, що ми змогли думати не тільки про війну. Ми змогли не зациклитися на кризі для бізнесу, а подивитися на ситуацію збоку, тому що в нас були (і є) дві інші країни без війни. Так, вони поряд, тому відчувають вплив цих подій, але там працює «бізнес as usual». Це і допомагає нам зберігати баланс між антикризовим управлінням і розвитком.
Як поєднати все це? Як продовжувати робити «бізнес as usual» і зберігати емпатію до того, як це все працює в Україні?
Це був доволі цікавий шлях для всіх лідерів компанії, не тільки для мене. Паралельно вчитися, як співпрацювати й взаємодіяти з іншою культурою. До того ж війна дуже змінила те, як ми думаємо і як ухвалюємо рішення. Треба сказати, що McDonald’s — це people driven і purpose driven компанія. І якщо раніше ми говорили більше про відвідувачів, що вони бачать, чого хочуть, то коли почалася війна, у центрі уваги опинилися наші співробітники. Коли ми відновлювали роботу ресторанів, перший критерій був: як зробити умови максимально безпечними для людей, які там працюватимуть?
Це збіглося із періодом глобальних трансформацій того, як компанія дивиться на робоче навантаження. Ми впроваджуємо багато інновацій, непомітних для відвідувачів. Люди зазвичай думають про інновації як про новинки в меню або в сервісі, але найбільше технології змінюють McDonald’s всередині: як ми фільтруємо повітря, яке ставимо обладнання на кухні, як його перевіряємо. Ми залучаємо інновації, які будуть спрощувати навантаження на людей. І в Україні до цього фокусу на людях всередині додалося й питання безпеки.
Наскільки досвід керування бізнесом в Україні релевантний для роботи на інших ринках? Бо заклади в умовному Києві та Празі — це різні завдання, різні рівні проблем. Ці досвіди якось поєднуються, підсилюють один одного?
Я думаю, що всі досвіди, які ми отримуємо, розвивають у нас певні навички та можливості. Якщо говорити про те, чого нас учить бізнес в Україні і як ми цей досвід використовуємо в інших країнах, то Україна вчить стійкості.
Україна вчить бути готовими до будь-яких викликів і бути дуже гнучкими. Кому, якій країні не потрібні такі навички?
Якщо ти навчився швидко ухвалювати рішення і якось зберігати рівновагу в умовах відсутності сну, то будь-яка криза в бізнесі не буде видаватися надскладною чи нездоланною. Нам лише потрібно, працюючи в міжнародних командах, лишатись чуйними. Інколи емпатія до певних ситуацій, які відбуваються в чужому «нормальному» житті, притуплюється. Буває, я думаю: «Хіба це проблема?», але зупиняю себе: «Ні, це справді проблема для локальної спільноти». Просто масштаб проблем в Україні неможливо порівняти зараз ні з чим. Але з часом вчишся це балансувати, і зараз ми прекрасно розуміємо і приймаємо, що проблеми можуть бути будь-якими. Та з досвідом, який ми здобуваємо в Україні, набагато легше ці проблеми вирішувати й рухатися далі.
Важливо те, що ми ні разу не зупинилися і не змінили стратегії. Бо ми не можемо цього зробити. Це довгостроковий міжнародний бізнес, який будується на роки.
Чи досвід України — як команди, так і споживачів — може навчити глобальний McDonald’s чогось нового?
Як генеральна директорка країни, в якій McDonald’s має власний офіс, я входжу в досить маленьке коло таких самих глобальних лідерів — близько шістдесяти людей на топпозиціях, включно з тими, хто керує компанією на міжнародному рівні. Вони завжди цікавляться, що відбувається в Україні, уважно стежать за медіа. Після чергової атаки чи прильоту поруч із Лукʼянівкою — в компанії знають про це і чекають, щоб я написала, що з людьми все добре.
Перед початком війни у нас були кризові плани, які вказували, що робити в момент Х. Але не було відповіді на питання, а що потім? Тим паче як працювати під час війни. Тому за перший рік роботи під час повномасштабної війни ми створили дуже детальні безпекові протоколи. Постійно їх доповнювали, залежно від того, як змінювалася ситуація: почались розмови про ядерку — давайте продумаємо, що будемо робити під час ядерної небезпеки, говорять про біологічну зброю — давайте розробимо план і на цей випадок. Так зʼявився великий і дуже детальний документ про те, що робити в кожному випадку, як можна працювати, а коли треба зупиняти роботу. Ця розробка української команди стала для компанії глобальним стандартом. Коли ми презентували цей документ безпековим менеджерам з усіх країн, спершу стояла гробова тиша, а потім почався шквал питань і аплодисментів. Люди не могли собі уявити, що так можна працювати.
Ба більше, коли ми відновлювали роботу, ми керувались не просто лозунгами: «давайте знову відкриємо ресторани», «Україна класна для інвестицій і це корисно для іміджу компанії». У нас була потреба відновити бізнес, який дуже потрібен нашим людям і громадам, — це був основний меседж, який українська команда доносила до глобального офісу від початку. Потім додавали, що наш бізнес зможе бути прибутковим. Я дуже скептично ставлюся до іміджу без цифр — не можна казати, що ти класний, якщо ти реально нічого не робиш. Зрештою ми отримали підтвердження інвестицій, бо довели, що бізнес може працювати в умовах війни і при цьому ми зможемо забезпечити певний рівень прибутковості.
Ми великими зусиллями виконуємо цілі, які перед нами стоять. Деколи це надзусилля. І водночас ми не дозволяємо собі жодних компромісів у якості сервісу та безпеці. Не кажемо, що будемо обслуговувати відвідувачів втричі повільніше або що після обстрілів не вийдемо на зміну. Протягом зміни наші працівники можуть просидіти в укриттях кілька годин, але ми платимо зарплати й за ці непродуктивні години. Натомість покращуємо продуктивність у вікнах роботи, бо це все ж бізнес, який має досягати певних фінансових результатів. Потім ми ділимося з глобальним офісом, як ми це робимо.
Найцікавіші кейси — про те, як бути продуктивними в таких умовах, як підтримувати команду. Адже питання добробуту актуальне в усьому світі. Щоправда, тут ми не можемо вирішувати його такими самими методами, як в інших країнах, бо є речі, що від нас не залежать, яких ми як компанія не можемо забезпечити. Як ти можеш замінити людині сон? Ніяк. Треба просто спати. Але ми будуємо інші механіки турботи й витривалості команди та відкрито описуємо, що реально працює в таких умовах, а що ні.
Як досягати показників в умовах війни? Це питання операційного менеджменту, як найкраще використовувати наявні ресурси? Бо ми маємо регіони з дуже різними ситуаціями: у Києві можна кілька разів на день закритися через повітряну тривогу, у Закарпатті можна працювати цілодобово, в Миколаєві, можливо, ніколи не буде змоги відкритись знову через проблему з водою.
Ситуації в регіонах різні, але підхід до роботи, стандарти сервісу та операційна діяльність однакові у всіх, незалежно від умов.
Вважається, що в Україні, порівняно з іншими країнами, доволі низька продуктивність, якщо дивитися на економіку. Але в бізнесі у мене немає такого відчуття. Цифри показують інше — у нас дуже працьовиті люди. Якщо вони вже прийшли працювати, вони викладаються по-максимуму.
Плюс, і це вже не просто слова, у наших ресторанах людей мотивують працювати не тільки гроші. У McDonald’s люди працюють, бо розуміють свою місію, яка ще більше укріпилась за період війни.
Наша місія — бути символом нормальності та підтримки.
Взагалі позиціювання бренду — це щодня дарувати смачні й приємні моменти кожній людині. Але в Україні це набуло іншого значення, бо в Україні приємний момент — це відчути, що життя триває, навіть коли все довкола важко й погано. Ми створюємо простір, де можна провести час так, ніби все нормально. Звичайно, все змінюється, коли лунає сирена. Але команди приходять на зміну і відкривають ресторани після атак, навіть якщо все місто в диму, тому що вони знають, що це їхня місія.
Це відчуття місії, цього ефекту «нормальності» — чи це завжди так було з вами?
Мені здається, що роль McDonald’s завжди була більшою, ніж просто бізнес. Ми будували це багато років, маючи проактивну позицію: якщо щось важливо для країни, для нас це теж буде важливо.
У 2016 році ми заснували Фундацію Дім Рональда МакДональда в Україні. Такі ініціативи працюють в довгу, щоб змінювати саму систему. Зокрема, місія фундації — змінювати сферу медицини, щоб вона ставала більш орієнтованою на пацієнтів та їхні сімʼї. Наприклад, зараз ми допомагаємо Фундації зводити перший в Україні будинок для родин із дітьми, які проходять лікування в київському «Охматдиті». Це буде величезний безкоштовний готель на території дитячої лікарні, де сім’ї зможуть перебувати поряд із дітьми. Відкриття заплановане у 2027 році.
Ми роками з нашими відвідувачами збираємо донати для Фундації — віддаємо прибутки від певних продуктів, багато років продаємо «долоньки щастя». І як масовий бізнес, ми створюємо для людей можливості відчувати, що вони роблять щось хороше.
Звичайно, війна додала нових сенсів та ініціатив, але така репутація не будується за день. Це якраз те, про що я казала: коли McDonald’s приходить в країну, він не приходить просто заробити. Він стає повноцінною частиною суспільства. І бізнеси, які й раніше дотримувалися законодавства, поважали мову, навчали людей, розвивали їх, в умовах війни послідовно продовжують підтримувати країну, бо це завжди було частиною їхньої ідентичності.
І саме тому сьогодні наша місія — дарувати відчуття нормальності — сприймається так сильно. Бо вона має глибоке коріння.
Чи є у вас, як у лідерки команди, відчуття тиску очікувань? Мовляв, у такій великій компанії ніщо не може піти не так.
Такі високі очікування — це комплімент команді та бренду в Україні. Це означає, ми щось робимо дуже круто, якщо люди впевнені, що в McDonald’s усе має бути бездоганно.
Як у генеральної директорки, в мене ще більші очікування, ніж у відвідувачів. У мене дуже загострене відчуття до деталей, деколи до перфекціонізму. І це нормально, бо наша компанія — це про деталі. Враження від ресторану — це не лише чизбургер, це весь досвід. І на кожному етапі маленька дрібниця може зіграти дуже велику роль. Тому ми прискіпливо ставимося до якості всього, що робимо.
Я хотіла б, щоб такі самі високі очікування були не тільки від нас, а від усіх решта закладів. Хотілось би, щоб люди звертали увагу, чи приносять їм чек, чи платить ресторан податки. Бо ми знаємо, що податки в Україні — це передовсім підтримка обороноздатності. Це про певний суспільний договір та відповідальне лідерство кожної людини. Одна річ — казати: «Хочемо, щоб наша країна була багатшою і щоб платили нормальні зарплати вчителям». А інша — щось робити для цього: підтримувати бізнеси, які працюють чесно; ходити в місця, де прозоро платять зарплату; купувати одяг у виробника, який сплачує податки; і таким чином стимулювати надходження в державу.
В одному з номерів Reporters був репортаж про захисників «Азовсталі», де авторка тексту наводить свою розмову з одним із бійців. Він мріє про бургер, а коли дізнається, що McDonald’s не працює (бо це лютий 2022 року), вигукує: «А за що я тоді воюю?». Це мені дуже перегукується з тим, про що ви кажете: що McDonald’s робить більше, ніж… Просто, просто робить більше. І допомагає людям почуватись краще.
Це ніби й жарт, та не жарт. Знаєте, коли ми говоримо з друзями чи рідними, які воюють, — усі кажуть, що воюють за маленькі речі, але ці речі складають велику картину — країну, за яку вони борються.
Глобальна місія McDonald’s — це годувати й розвивати громади. Я пам’ятаю, як писали цю місію. Я тоді ще не була гендиректоркою, і думала: які прості слова — «годувати» і «розвивати». Але зараз розумію, що питання в тому, яким змістом ці слова наповнювати.
