img

Юрій Мамончук, Selecto: «Історія будь-якої компанії — це хороші збіги правильних людей»

19.12.2018 Тарас Прокопишин

«Технологія успіху» — серія розмов із керівниками найамбіційніших ІТ-компаній країни. Впродовж року — разом із Lviv IT Cluster — ми розповідаємо про підприємців, які є лідерами технологічних компаній України, та намагаємося краще зрозуміти людей, які рухають країну вперед.

CEO Selecto Юрій Мамончук — про старт кар’єри, важливість середовищності, цінність чесності та продуктове мислення.

Please check the link below to read the article in English — Yuriy Mamonchuk, Selecto.

 

Розкажи, будь ласка, свою персональну історію. Як все у тебе починалося? Чому ми зараз спілкуємося у IT-компанії, а не у видавництві, наприклад?

Немає у мене якихось особливих історій на кшталт роботи у фінансовому секторі чи навчання на банкіра. Хоча у той час, коли я почав цікавитися технологіями, фінансовий сектор був дуже популярним. Нас часто запитували, чому займаємося якимись технологіями, а не банківським сектором. Бо тоді був піковий період, коли банки саме набирали обертів.

Моя ІТ-історія розпочалася десь у класі восьмому, якщо не помиляюся. Я ходив на курси. Точно не пам’ятаю назви, але вони відбувалися у Центрі розвитку молоді міста Рівне. Державна інституція, де ми, наприклад, вивчали Pascal і малювали у CorelDraw. Це навчання дозволило мені потрапити на олімпіаду з програмування.

Для мене це був дуже важливий момент, бо на неї я пішов на рік швидше. При цьому успішно «завалив» ту олімпіаду. (Усміхається) Для мене це була дуже знакова річ. Зрозумів, що можна робити все значно краще, що є певне професійне середовище і є однолітки, які набагато краще володіють навичками програмування.

Це був добрячий фейл, моя помилка. Я розумів, що багато у чому недопрацював. Відтак було бажання рухатися в напрямку ІТ. Для мене це був своєрідний персональний виклик.

Тому з напрямом навчання в університеті запитань не виникало. Йшлося хіба про вибір міста: Львів чи Київ. Згодом вступив до «Львівської політехніки».

Як проходило твоє навчання у «Політехніці»? І наскільки воно вплинуло на твої подальші професійні кроки?

Від «Політехніки» я отримав речі, які більше ніде не міг би отримати настільки швидко і правильно з точки зору цільової аудиторії. Перш за все, це середовище. Це були інші девелопери, молоді підприємці, з більшістю яких ми дотепер спілкуємося. Вважаю, що на час університету я потрапив у дуже правильне середовище.

У цьому контексті мені дуже подобається слово «середовищність», про яке у контексті Львова колись писав історик Ярослав Грицак. Львів як місто з особливою середовищністю, з відчуттям «ефекту Медичі» і можливістю завжди зустріти колег-інтелектуалів у центрі міста.

Очевидно, що оця середовищність допомагає шукати однодумців і спільників.

Я родом із Рівного. Цей фактор дозволяє мені краще порівнювати це і визначати. Рівне — невелике місто зі своєю історією та певним досвідом. Але відчувається контраст.

Дуже правильною річчю, на мою думку, є оці свідомі чи несвідомі збори бомонду, інтелектуалів чи активістів. Якщо таке є, то формується певне середовище, в якому ти не можеш одразу й легко отримати знання, але зовнішнє середовище стимулює до розвитку, ти маєш можливість бачити зовсім інших людей.

DSC_8143

Львів — не дуже велике місто, але більшість речей відбуваються на невеличкій площі і від цього велика користь. Для того, щоб зустріти правильних людей, почути правильні речі, не потрібно подорожувати між різними берегами — основне відбувається на площі Ринок. Там можна почути все, зустріти всіх чи майже всіх.

Середовищність працює саме так. Коли виходиш на центральну площу міста, то можна і  відпочити, і отримати натхнення, і зустріти людей, у розмовах із якими народяться нові ідеї.

Університет став для мене тією маленькою площею ринок, де було сконцентровано багато молодих та енергійних людей із хорошими ідеями. Напевне, це головне, що я отримав від університету.

Як ти отримав свою першу роботу? Був найманим працівником?

Дотепер не можу зрозуміти, чи це перевага, чи серйозний недолік, але моя історія розвивалася дуже прямолінійно. Після четвертого курсу я влаштувався на роботу, тому на магістратурі продовжив навчання на заочному.

Важливий момент — потрапив одразу у продуктову компанію. Це була моя перша робота, і про це я можу дуже довго розповідати. Там я працював від завершення університету до моменту, коли вирішив створити Selecto.

Чим саме ти там займався?

Знову-таки, це була продуктова компанія. Вісім років тому можливість створювати продукти тут, в Україні та у Львові, виглядала неймовірно складною. Зараз буває багато холіварів про співвідношення продакту і аутсорсу, але всі елементи правильної романтики, яку має в своїй основі стартап, ми пережили.

Я стартував на позиції молодшого інженера, а закінчив на позиції CTO. Тобто відповідальність за розробку рішення була на мені та на моїй команді.

Мені вдавалося відчути людей, які чудово вписувалися і формували команду

Далі я перейшов із продуктового бізнесу у сервісний сегмент. Тобто компанія мала свій стартап і намагалася конвертувати його у великий продукт і вийти на нові ринки.

За чотири роки роботи у продуктовій компанії я сформував для себе дуже чітке бачення перетину розробки і цінності продукту на ринку. Розумів, що у мене було достатньо навичок для масштабування цих речей. Відчував свої сили у менеджменті, тож взяв на себе відповідальність за підвищення саме цих показників. Зрозумів, що процес створення продукту і його супровід після релізу — це те, в чому в мене найбільше компетенцій і, напевно, я міг би це масштабувати.

Звісно, я не міг зробити це сам, тому довелося зібрати класну команду. Після цього ми могли робити ці ж речі, але вже для чотирьох-п’яти клієнтів.

Для багатьох молодих людей, які починають працювати у сфері IT, аутсорсингові компанії є точкою старту. Продуктові компанії для багатьох — ціль та ідеальна робота. У тебе все сталося навпаки. Чому?

Є певні моделі бізнесу: продакт, аутсорс, аутстаф, інші. Про них можна сперечатися, але загалом усі вони однаково хороші. Немає якогось підходу, який би себе цілком дискредитував. Важливо те, яка команда і який контекст.

Бо у нас зібралася команда з доволі продуктовим мисленням. Через певні причини ми не маємо власного продукту. Попри те, вся команда розуміє, як це робити. Ми добре розуміємо, що таке інвестиції, добре готуємо пітч-деки для наших клієнтів, але займаємося послугами. Це підозріло цікавий мікс зі своїми плюсами й недоліками.

DSC_8143

Розкажи про те, як стартувала компанія? Якими були основні етапи розвитку?

Попри те, що я працював у продуктовому сегменті, паралельно мій брат займався сервісним напрямком — у нього була своя невеличка команда. Далі я вирішив перейти на наступний етап. Певні процеси вже відбувалися, а мені хотілося покращувати їх. Наш перший офіс був у Рівному. Компанія тоді ще не називалася Selecto і нас було лише четверо.

Звісно, у моїй зоні компетенцій було багато обов’язків, на які я не очікував. Доводилося, наприклад, займатися продажами, в яких я зовсім не спеціаліст. Перших клієнтів знайшов сам, але саме тоді й впевнився, що маю недостатньо знань і досвіду у цій темі і якщо я виконуватиму цю роботу, то це зона потенційних ризиків.

Окрім базових елементів управлінської діяльності, яка притаманна будь-якому менеджеру, вважаю себе хорошим кризовим менеджером. Думаю, що мені вдається у дуже короткі терміни перетворити неплановану й складну ситуацію на просту й чітку. Я це пізно зрозумів і впродовж певного часу навіть вважав це своїм недоліком. Бо зазвичай коли у тебе все гаразд з кризовим менеджментом, то ти «платиш» за це менеджментом стратегічним.

Я багато часу інвестував у розвиток навичок стратегічного менеджменту. Мені вдавалося відчути людей, які чудово вписувалися і формували команду. Наприклад, людина, яку ми чотири роки тому найняли на позицію sales-менеджера, дотепер працює з нами.

Далі вся історія мала дуже подібну циклічність. Я розумів, що є речі, які стануть потенційними ризиками, і є ті, які я ідентифікував як легкі до вирішення. Зазвичай у такі моменти правильний учасник приєднувався до команди.

Партнери перекрили своїми компетенціями всі мої слабкі сторони і правильне партнерство зробило нас набагато сильнішими

Хто, окрім тебе, був учасником першої команди?

Ми займалися суто backend-розробкою. Це наша єдина тодішня спеціальність. Відтак, був я, який керував процесом, три backend-девелопери і sales-менеджер, який взяв на себе функцію знаходити кращих клієнтів, ніж знаходив я, і робити це швидше. (Усміхається)

Це була суто backend-історія, ми займалися розробкою тієї частини проекту, яку рідко хтось бачить. Для мене це був свого роду стрес, ситуація, яка не дуже поєднувалася з моїм баченням. Бо я працював у продуктовому напрямку, розумів, що означає бачити результат своєї роботи і наскільки важливою є можливість пишатися результатом своєї роботи. А ми-от займаємося backend’ом.

Відтак постало питання: що робити з мотивацією і як побудувати правильну вісь, навколо якої все крутитиметься. Наступним кроком було те, що ми домовилися про партнерство з колегою, з яким я працював у попередній компанії. Але йшлося вже про дизайн.

У нас є четвертий партнер, який теж дизайнер. Зараз одна з наших найсильніших команд — це команда дизайнерів. Разом із усіма партнерами ми сформували єдине бачення.

Найважливіше те, що завдяки партнерству я компенсував момент зі стратегією. Тепер усі стратегічні речі даються нам доволі легко. Партнери перекрили своїми компетенціями всі мої слабкі сторони і правильне партнерство зробило нас набагато сильнішими.

DSC_8143

Як зараз ви позиціонуєте компанію?

Тут важливо звертати увагу на моменти, пов’язані з нашою історією. Вся команда, партнери мають певне відношення до продуктових бізнесів. Тому у Selecto ми розглядаємо це як одну з ключових переваг. Більшість наших проектів починається зі скетчів олівцем на папері, а завершується релізом і показниками завантажування у AppStore.

У нас є певна компетенція у маркетингу, певна компетенція в UI та UX. Цей мікс дозволяє показувати дуже класні результати на етапі релізу.

Інша річ, яку ми поважаємо у Selecto і яку можна зарахувати до наших цінностей, — те, що справжній продукт і справжня робота починається після релізу. Одна з небагатьох різниць, які я бачу між продуктовим і сервісним підходом, полягає у тому, що розробка «з нуля» це добре, але головна вимога — якомога швидше з точки зору бюджету показати продукт і почати працювати з аудиторією.

Головна вимога — якомога швидше з точки зору бюджету показати продукт і почати працювати з аудиторією

Бо продукт може бути ідеальним як для стейкхолдерів, так і для нас, але реальним показником є цифри: дохід і кількість користувачів цього продукту. Більшість продуктів залишається з нами у пострелізний період. Така робота потребує дещо іншого підходу, але з нашого досвіду ми знаємо, що там робити.

Ми розуміємо, що IT — це популярна сфера і одна з найбільших фінансово генерувальних галузей. Є велика конкуренція за талановитого працівника.

Якими є точки диференціації компанії для працівника? Чому він має піти до вас, а не до іншої компанії?

Впевнений, що команда, яку ми маємо, підходи, які ми реалізовуємо, є певним магнітом, який дозволяє людям із певним світоглядом говорити й співпрацювати з нами. Це те, що є у нас, окрім зарплати і соціального пакету.

Потенційного працівника вирізняє розуміння, що доведеться працювати над продуктом і нести відповідальність за нього. Бо, знову таки, лише після релізу починається основний етап. І тут потребується певна характеристика, про яку я вже згадував, — не процес розробки, а результат розробки. Багато фахівців, які це чують, сприймають це як позитивну рису.

Релізів у великих компаніях дуже багато, і після першого релізу вони у нас також стають на певну лінію, але у моменті довгого очікування першого публічного показу нашого продукту є певна романтика. І, повторюся, люди, які це чують і розуміють, бачать у цьому для себе певні переваги.

Це можливість бути частиною продукту. Єдиний мінус — ми його робимо для когось, а не для себе. (Усміхається)

DSC_8143

Якщо говорити про теперішніх працівників компанії, то які вони?

Як на мене, нам вдалося побудувати набагато довшу лінію сервісних цінностей. У нас є всі етапи від бізнес-аналізу й дизайну до QA-фахівців. Звісно, не весь перелік технологій і у чомусь ми звертаємося до фахівців, які у цьому сильніші, але лінійка пропозицій загалом є доволі великою. І це попри те, що у Selecto працюють всього 50 осіб.

Ми формуємо команди у різних офісах. У Львові у нас вся команда дизайну, тоді як backend-відділ може бути у двох містах. Кількісно ми говоримо про 25 працівників у кожному з офісів.

Ти згадував слово «цінності». Як на мене, часто його сприймають як щось дуже формальне і далеке. Як ти вважаєш? Якими є цінності Selecto?

У мене дуже проста позиція з цього приводу. Ми формуємо ту команду, яка виглядає для нас правильною і у якій ми можемо мати чесні відносини без подвійного дна.

Можливо, це не ті цінності, які прописані на стенді чи на стіні, але це те, що ми підтримуємо. Боюся прозвучати банальним, кажучи про прозорість і чесність, але це дуже базові речі, які особливо декларувати, напевне, немає змісту.

Підприємець має бути чесним. Для мене це дуже важливо.

Вважаю, що ми усі вже у такому середовищі, де говорити про те, що нашою цінністю є саморозвиток чи повага, немає сенсу, бо вони базові та вже закладені у нас. Акцентувати на цьому особливу увагу не варто.

Якщо говорити про корпоративну культуру, то що особливого є в Selecto порівняно з іншими?

Очевидно, що важливо готувати компанію до наступних кроків розвитку. У нас є сильні ліди по напрямках, і це люди, яким я довіряю на всі 100%.

Якби мене запитали, чи хотів би я іти під керівництвом цих людей, то точно відповів би ствердно. Тобто я бачу, що вони можуть донести і пропагувати правильні речі. При цьому не якісь складні й завуальовані, а дуже зрозумілі й потрібні.

Ми можемо відкритіше говорити, що наш продукт має мати фінансові показники. Він має генерувати дохід для наших клієнтів. І це речі, які пов’язані з розумінням фінансових процесів.

Ми не просто пишемо код, а розуміємо, що ці речі мають цінність як фінансову, так і не фінансову. Через лідів напрямків ми не лише доносимо, що технології — це важливо, а й кажемо, що є реальні речі — бізнес наших клієнтів, є середовище, в якому ці речі працюють, і ми маємо розуміти повний спектр правил не лише про код, дизайн чи QA-процеси.

Сподіваюся, що нам вдасться довести це до кінця і кожен інженер чи дизайнер чітко розумітиме, що таке фінанси і як працюють ринки.

Розкажи, будь ласка, про найбільші, найтриваліші та найвикликовіші проекти компанії?

Я вже згадував, що ми надаємо доволі різноманітні послуги. Найцікавіше те, як задля створення одного проекту об’єднується багато людей. Питання комунікацій стає дуже гострим, особливо коли між нами є немала відстань.

Якщо говорити про якийсь конкретний проект, то значна кількість фахівців із різних сфер ефективно об’єднується, щоб створити класне рішення. Якщо говорити про інші наші проекти, то ми орієнтуємося на розробку мобільних додатків. Це напрям, у якому ми маємо хорошу експертизу.

У першому випадку ми закрили чимало певних соціальних місій. Наприклад, у нас є додатки, які допомагають жінкам у Саудівській Аравії. Жінки там, як відомо, мають певні обмеження щодо відвідування спортзалів, отримання ліцензій на водіння автомобіля. Разом із клієнтом ми дослідили тему і закрили нішу для потреб жінок і дівчат, які не мають можливості відвідувати спортзали, але, маючи технології, можуть робити ті самі речі.

Також робили проект, який дозволяв людям з вадами зору, використовуючи image recognition processing, орієнтуватися за предметами у навколишньому середовищі. Мобільний телефон фактично розпізнавав об’єкти, озвучував їх.

DSC_8143

Якщо говорити про CRM-системи, то найбільшим був проект управління процесом споживання ресурсів: води, газу, електропостачання. Така система використовується у великих банках, які через велику площу, велику кількість працівників дуже неоптимізовано споживають ресурси. Наприклад, не вимкнений на багатьох поверхах кондиціонер без потреби споживає багато електроенергії, а отже — суттєво збільшує витрати підприємств.

Завдяки розумним розеткам і датчикам ми розуміємо, що працює. Розуміємо, коли офіс завантажений, а коли — ні. Аналізуючи поведінку впродовж певного періоду, бачимо, що офіс порожній, то робота таких систем не має абсолютно ніякого змісту. Поки що це реалізується через підказки. Але є всі можливості перевести це у режим штучного інтелекту, який буде автоматично всім цим керувати.

Потрібно було зрозуміти свої сильні сторони, а не фокусуватися на всьому

Розкажи, будь ласка, про найбільших клієнтів. Співпрацею із ким ви пишаєтеся?

Перш за все, важливо звернути увагу на контекст. Дизайнерський відділ робить дуже багато речей, і це найбільша проблема будь-якої компанії у Львові, що шерити всі дані доволі складно через низку об’єктивних причин.

Один із клієнтів — Subaru. Це було ще на старті нашої кар’єри. Мали окрему історію з Durex — розробляли для них мобільні додатки для інформування населення про небезпеку ВІЛ/СНІД. Більша частина наших проектів стосувалася дизайну.

Якщо говорити географічно про клієнтів, то чи є якась специфіка?

Якщо ти робиш справу добре, досягаєш результату, то все рухатиметься логічно. Перші наші клієнти були зі США та Швейцарії. Далі клієнти, зазвичай, радять нас своїм колегам. Тому ці ринки постійно розвиваються і кількість клієнтів звідти збільшується. Основний ринок — США, це 60-70% нашого бюджету. Окрім Швейцарії, важливим нашим ринком є Німеччина.

Ви багато говорили про те, що допомагаєте робити продукти, але свого продукту не робите. Чому?

Тут є декілька моментів. Про перший я вже казав — потрібно було зрозуміти свої сильні сторони, а не фокусуватися на всьому поспіль. Треба розуміти, що кожен крок, кожна дія веде тебе до твоєї цілі. Якби я раніше зрозумів цю річ, то все, напевне, було б ще краще.

Для американців абсолютно нормально продавати проект до того, як вони отримають результат. Це не мій підхід, я так не можу робити

Одним із ключових факторів є максималізм, який притаманний українцям. Для американців абсолютно нормально продавати проект до того, як вони отримають результат. Це не мій підхід, я так не можу робити. Не можу виставити на сайт чи розповідати, що ми вже з кимось працюємо чи досягнули успіхів, допоки не буду впевнений на 100%, що ми це зробили і досягли результату.

Мені здається, що ця риса притаманна багатьом українцям. Тобто ми спочатку робимо справу, а потім про неї говоримо. З одного боку, це добре, з іншого — це може негативно впливати на динаміку розвитку.

Підсумовуючи і відповідаючи на запитання, чому ми поки що не у продакт-напрямку, скажу, що чекаю, коли у нас буде 100% компетенція в управлінні фінансами, розумінні законів, іншому. Ми намагаємося побудувати бренд, роблячи свою справу якісно та професійно.

Якщо говорити про професійний контекст, то чим ти пишаєшся найбільше?

У певний момент я зрозумів, що на цьому етапі балансу немає, тож у розвитку мене як управлінця компанії балансу також бути не може. Моїм досягненням, напевне, є те, що мені вдалося збудувати таку команду професіоналів, які водночас є і моїми друзями. Це ті речі, якими я пишаюся.

Можливо,  у цьому є і якийсь недолік. Але мені вдалося побачити правильних людей і створити умови для того, щоб вони погодилися стати частиною нашої команди.

Чи можемо згадати якісь фейли, без яких не було б теперішнього позитивного контексту?

Нам вдається розуміти фейли, які трапляються на нашому шляху, та інтерпретувати їх у якийсь досвід. Будь-який фейл — це перш за все досвід.

Для себе я можу назвати декілька імен людей, яких не зміг зберегти у компанії. Сталося так, що у певний момент я не зрозумів, якою є сильна сторона людини, і не створив умов для того, щоб дати цій сильній стороні розвиватися.

Я бачив цих людей як дуже сильні точки опори, бачив їхній великий потенціал і був би радий, якщо вони реалізовували б цей потенціал саме у нас. Не скажу, що це велика поразка, але це ті речі, на які обов’язково потрібно звертати увагу. Зрозумів, що люди мали класний потенціал, а я його просто не побачив.

Цього року в Рівному з’явився ІТ-кластер. Чому це сталося саме зараз та що це дає місту?

Дуже цікаве та вчасне питання, насправді. На мою думку, маркером того, що компанія росте, є бажання об’єднуватись з однодумцями для реалізації громадських ініціатив. Зараз в Україні дуже велика концентрація ІТ-спеціалістів, і не секрет, що більшість продуктів та послуг направлені на закордон. Але ми знаємо, як за допомогою інформаційних технологій можна покращувати та виводити на новий рівень наші рідні міста, країну. Умовно кажучи, лишати інтелектуальний капітал в Україні.

І ось саме задля цього варто об’єднуватись, що ми і зробили у Рівному разом із компаніями-партнерами. Звісно, це не нова ініціатива і вже є діючі моделі таких організацій у Львові, Одесі, Харкові, Дніпрі та інших містах.

На щастя, зараз все частіше можна зустріти людей, які хочуть і готові лишатися в своїх невеликих рідних містах. Тому компаніям нема сенсу гуртувати спеціалістів у мегаполісах. Бо люди, які лишаються чи повертаються працювати вдома, готові застосовувати свою експертизу не лише в роботі, а й для розвитку рідного міста.

Щодо планів — ми точно вкладатимемо ресурси в інфраструктуру міста та розвиток ІТ-освіти.

Що б ти порадив молодим колегам?

У мене є цікава історія, пов’язана зі стартом моєї кар’єри. У якийсь момент я добре розумів, що маю елемент критичності, який мене чудово форсує. Зрозумів, що прийшов на посаду і не справляюся зі своїми обов’язками.

На момент першого робочого дня я був просто випускником четвертого курсу університету. Але теорія — це одне, а практика — зовсім інше. Тоді зрозумів, що потрібно бути якомога кращим фахівцем, бо якщо тобі делегували завдання, дали шанс, то на тебе покладають надії.

Якщо зробити певні кроки правильно і мати ціль, то дуже швидко вдасться все виправити

Якщо зробити певні кроки правильно і мати ціль, то дуже швидко вдасться все виправити. Це хороша історія для мене, бо мені дали таку можливість. Всі розуміли, що я не дотягую до потрібних показників, але оскільки показав певну динаміку розвитку, зможу досягти результату.

Тому треба намагатися чітко розуміти певні атрибути, які притаманні цій ситуації, чітко розуміти, якими є найкращі шляхи виходу, і не боятися закотити рукави й попрацювати.

Якщо ти відчуваєш, що ти не дотягуєш до певного рівня, то це найважливіший момент, щоб без фанатизму, але раціонально та спокійно зрозуміти ситуацію і докладати максимум зусиль для досягнення мети.

Другий момент — намагайтеся шукати відповіді. Часто чуємо фразу, що лише якщо правильно поставиш питання, то отримаєш правильну відповідь. Тому треба намагатися зрозуміти, що все набагато простіше, що є певні закони, певна механіка роботи всього. Просто потрібно поглянути в історію та інтерпретувати досвід для себе і трошки простіше жити.

DSC_8143

Ти перейшов із позиції найманого працівника на позицію власника і лідера процесів. Як зазвичай відбувається така зміна? Як було у тебе?

Справа у тому, що у мене не було якогось конкретного стрибка, бо я дуже послідовно рухався у цьому напрямку. Починав із інженерії, і мені дотепер подобається кодити.

Впевнено сказати, що є якийсь один конкретний тригер, який спрацював на користь одного чи іншого, сказати не зможу. Якщо ставиш собі правильну мету, то бачиш у цьому сенс. Для тебе це не ноша, а візія і мета.

Тому можна розраховувати, що всі сприятливі умови — правильний час, правильні люди, і все з цим пов’язане, — однозначно, будуть.

Повторюючись, по-перше, підприємець має бути чесним. Підприємець має бути з правильною метою.

Зазвичай, історія будь-якої компанії — це хороші збіги правильних людей. Комусь пощастило з першим замовленням, комусь — із першим контрактом, доставкою. Дуже часто це так і працює. Головне, щоб усі попередні речі були справжніми.

Тарас Прокопишин Назарій Пархомик

Схожі публікації

9647 12

Олег Денис, SoftServe: «Наша мета — дати людям можливість долучитися до чогось великого»

Виконавчий віце-президент SoftServe — про старт кар’єри в ІТ, основні успіхи компанії за 25 років та вміння швидко навчатися як головну передумову професійних перемог

10.07.2018 Тарас Прокопишин
7265 8

Євгеній Богатирьов, Waverley Software: «Ми не намагаємося бути ідеальною компанією для всіх»

Керівний директор Waverley Software в Україні — про найцікавіші проєкти компанії, відповідальну свободу та важливість виходу із зони комфорту

30.01.2020 Тарас Прокопишин
11037 12

Віталій Седлер, Intellias: «Наша місія — бути частиною четвертої індустріальної революції»

CEO та співзасновник Intellias, про історію компанії, розуміння успіху та специфіку роботи з німецькомовними ринками

24.05.2017 Тарас Прокопишин

Популярні публікації

39049 12

Брія Блессінґ

Розмова з українською співачкою
24.09.2014 Володимир Бєглов
57799 6

22 риси істинного лідера

Ось що означає бути лідером: бажання іти далі, коли інші хочуть зупинитись
30.03.2017 The Ukrainians
46270 7

Марина В’язовська

Українська дослідниця, яка розв’язала математичну задачу століть
03.11.2016 Олег Фея

Введіть слово, щоб почати