[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні]
Хибне припущення, що лежить в основі описування власних формул успіху екс-чемпіонами спорту, ефективними бізнесменами, популярними політиками чи зірками естради, полягає в тому, що ці люди добре розуміють фактори, які зіграли критичну роль в їхньому кар’єрному досягненні. З цього маємо припущення, що вони здатні передати ці фактори в інтерв’ю, мотиваційному спічі на конференції або в автобіографії. У цьому й полягає підступ.
Чого було більше в їхньому успіху?
Понад столітній досвід вивчення поведінки людини дає нам кілька простих істин.
1. Людина може сама не розуміти, що нею керувало й що їй допомогло. Це може бути внутрішній конфлікт, гормони, тогочасна кон’юнктура в бізнесі або спорті. Ми часто обманюємося у своєму щирому прагненні зрозуміти, чому зробили той чи інший вибір. Це чудово ілюструє понад столітній психоаналіз, експерименти соціальної психології та сучасні нейрокогнітивні дослідження процесу ухвалення рішень.
2. Людина може недооцінювати або переоцінювати різні чинники. Навіть коли ми усвідомлюємо різноманіття сил, які забезпечили наш успіх, ми можемо плутатися у їхньому внеску. Наприклад, ми можемо недооцінювати або переоцінювати роль випадку («мені просто пощастило») там, де ми підвищували наші внутрішні ресурси, такі як життєстійкість та оптимізм. Або, навпаки, переоцінювати свій особистий внесок («уся справа в моїй упертості») там, де є значний внесок партнерів або команди.
3. Людина може бути нездатною артикулювати свій досвід належним чином. Юджин Джендлін, філософ та психолог, який займався темою вираження в словах свого внутрішнього досвіду, порівнює його структуру з хитромудрим візерунком перського килима. Домогтися внутрішньої правди та ясності, схопити досвід у деталях і з часткою суперечливості, надати сенсу та піти від чужих стереотипів — окреме вміння та виклик, знайомий письменникам, поетам і психотерапевтам.
Через це очікування, що запрошений видатний спікер зі спорту або бізнесу достеменно «розкриє свої секрети успіху», як мінімум, наївне. Значно ймовірніше, що він відтворить своєрідний дискурс успішності з досить стандартним списком: «прагнути до своєї мрії», «вірити в себе», «не здаватися», який просто показує нашу культуру, цінності та мову і яким він сам свого часу навчився.
Успіх в лідерстві та пошук «срібної кулі»
Кар’єрний успіх — завжди нерозривне переплетіння середовища, випадку, здібностей та дій людини. Це оригінально проілюстрував на прикладах Малкольм Гладуелл в книзі «Генії та аутсайдери». Те ж саме можна сказати про успіх у лідерстві. Багато сучасних наукових та корпоративних лідерських моделей описують один ключовий інгредієнт, з яким пов’язують ефективність лідера: влада, комунікація, оптимізм, емоційний інтелект, лідерська енергія чи щось інше. І в цьому полягає ахіллесова п’ята подібних концепцій — прагнення знайти якусь «срібну кулю» або «універсальну відмичку».
Нещодавно у нашій спільній зі Станіславом Шекшнею і Веронікою Загієвою книзі «Керівники-чемпіони: практики атлетичного лідерства» ми спробували показати переваги комплексного підходу на прикладі вивчення успішних лідерів на ринках, що розвиваються. Там ми прагнемо врахувати різноманіття змінних та перспектив: позиції глобальних і локальних сил (макроконтекст економіки, політики, культури і мікроконтекст конкретної організації), бекграунд і становлення лідера, його особистісні риси й установки, систему корпоративного управління, стратегію, фінансові показники, склад топ-менеджменту, групову та організаційну динаміку в компанії, лідерську поведінку, лідерські практики. Ми віримо, що майбутнє за спробами системно і крос-дисциплінарно розпаковувати лідерство.
Лінзи для оцінки ефективного лідерства
Саме поняття «успішний лідер» вимагає своїх чарів, адже відправляє нас до абсолютно різних ціннісних точок відліку. Це влучно показав Джеффрі Пфеффер у своїй книзі «Лідерство без брехні», що наробила галасу кілька років тому. Мій лідерський успіх в організації — це що? Те, що добре для моєї кар’єри як керівника й людини? Чи це те, що добре для моєї організації — у термінах прибутковості, рентабельності активів, рентабельності власного капіталу або ціни акцій на біржі. Чи це те, що добре для моїх підлеглих — те, на що робиться великий акцент кілька останніх десятиліть (тренди підвищення залученості, процвітання співробітників, вирощування нових лідерів)? Це три критерії, які часто конкурують.
У корпоративні навчальні формати «Лідери вчать лідерів» ми часто запрошуємо тих, хто відповідає першому критерію, — людей з яскравими особистими кар’єрами. Це не обов’язково передбачає, що їхні компанії показали такі ж видатні результати. І це зовсім не гарантує, що їхні підлеглі теж видатні.
Дотримуючись цієї ж логіки для опису «атлетичного лідерства» як певного типу управління компаніями, ми використовуємо диференційовану оцінку ефективності. Зокрема, ми поділяємо лідерські результати, пов’язані з операційними і фінансовими показниками, і лідерську спадщину, пов’язану зі створенням бази для сталого розвитку компанії та людей.
Але що ж тоді можна взяти у майстрів?
Спілкування з тими, хто досяг успіху у своїй галузі, корисне. Воно зовсім не обов’язково зводиться лише до раціональних ідей та уроків, які транслюють ці люди. Не менш потужними й позитивними за своїм впливом на нас можуть бути: емоційне зараження й натхнення, нові адаптивні установки й реакції через усвідомлене й неусвідомлене наслідування, розширення діапазону бачення, рішень та дій. Альберт Бандура, що входить в десятку найвпливовіших вчених-психологів в історії, вважає, що, спостерігаючи за успішним виконанням дії, ми підвищуємо нашу віру у свою здатність ефективно виконати цю дію. А це є складовою результативного виконання дії, до якого ми прагнемо.
Оригінал — Олексій Улановський
Адаптований переклад — Віра Курико
Зображення — unplash.com
