«Технологія успіху» — серія розмов із керівниками найамбіційніших ІТ-компаній країни. Впродовж року — разом із Lviv IT Cluster — ми розповідаємо про підприємців, які є лідерами технологічних компаній України та спробуємо краще зрозуміти людей, які рухають країну вперед.
Із Віктором Чехом, співзасновником та CEO Sombra, ми поговорили про історію та цінності компанії, важливість створення особливої культури в організаціях та ключові виклики, що постають перед молодими підприємцями.
Please check the link below to read the article in English — Viktor Chekh, Sombra.
Вікторе, розкажи, будь ласка, як розпочалася твоя підприємницька історія?
У мене, на перший погляд, звичайна історія. Приїхав з Івано-Франківської області, щоб навчатися у «Львівській політехніці». Пізніше, ближче до завершення університету, постало питання про те, як рухатися далі та чим займатися. Спочатку, чесно кажучи, сумнівався, займатися програмуванням чи ні. Та оскільки п’ять років присвятив навчанню, то таки вирішив спробувати.
…Спершу працював у Eleks, пізніше — два роки у Softserve. Під час навчання я підпрацьовував, тож грошей вистачало. Мандрував, їздив на Work&Travel і вважав, що подорожі у студентський період дадуть набагато більше, ніж робота. Тепер розумію, що це дійсно так. Це дало мені значно цінніший досвід, аніж той, який я міг би отримати, якби присвятив себе роботі.
Після трьох років роботи програмістом я зрозумів, що це не зовсім те, чим я хотів би займатися далі. Не почувався щасливим і розумів, що програмування — не є покликанням усього мого життя. Мені не хотілося кодити впродовж наступних п’яти, десяти чи двадцяти років. Я не відчував драйву, тож хотів займатися чимось, що було б дійсно цікавим. Таким чином з’явилася ідея створити IT-компанію.
Схильність до бізнесу я відчував ще в студентський період. Я побачив моделі, за якими працюють ІТ-компанії, і мені ці схеми здалися не такими вже й складними. Тоді вирішив, що також хочу стати власником IT-компанії. Так все й почалося.
Я одразу зрозумів, що не хочу робити бізнес сам. Не можна бути сильним у всьому, тож були потрібні партнери. Відтак, з’явилося завдання їх знайти. Зараз є троє партнерів-співвласників.
Хто ще став засновником?
Один із партнерів — Сергій Мякшинов, який зараз є керівником відділу продажів. Він сам мене знайшов. Це було у той час, коли ще за пивом я розповідав про свої плани й бажання створити компанію. Сергій наступного дня підійшов і сказав, що хотів би долучитися. Саме такі проактивні люди тоді були потрібні.
На тому етапі, коли приєднався Сергій, у нас був всього один проект із фрілансу на одного програміста. Тобто одна наймана людина, один проект і орендована однокімнатна квартира.
Почали думати про те, як рухатися далі. Ми чітко розуміли, що нам не вистачає технічного бекґраунду, тобто ми не є сильними технічно. Я був програмістом, але не хотів із цим пов’язувати своє життя. Хотілося більше займатися бізнес-складовою. Відповідно, потрібно було знайти людину, яка зайняла б позицію технічного директора. Вдвох із Сергієм почали активно шукати партнера.
Це був 2014 рік, і так тривало майже 12 місяців. Ми розвивалися й поволі зростали. Без технічного партнера нам вдалося вирости до десяти людей, але ми розуміли, що без цього далі буде дуже складно. В кінці 2014 року до нас приєднався наш третій партнер — Юрій Наконечний, який є технічним директором компанії.
Якою є компанія зараз? Скільки людей працює у Sombra?
Зараз у компанії працює 70 людей і ми маємо два офіси — у Львові та Івано-Франківську. Більшу частину свого життя я прожив у Івано-Франківській області, тому цікаво було відкрити офіс і там. Наразі у франківському офісі працюють 13 програмістів, і ми заохочуємо працівників, аби вони час від часу змінювали місто й обмінювалися культурою.
Що саме ти вкладаєш у поняття «культура»?
Після року існування ми зрозуміли, що хочемо якимось чином виокремити свою культуру, описати її, щоб мати змогу набирати таких людей, як ми самі. Перших десятьох ми взяли винятково за інтуїцією, а далі почали більше думати про культуру.
Ми розуміли, що з людьми, яких ми вже взяли на роботу, нам легко спілкуватися та працювати, тому що ми схожі між собою. Але при масштабуванні могли виникнути проблеми. Розуміли, що нам треба зростати, тому задумалися над тим, як передавати культуру далі. Розпочали з цінностей і вирішили описати все, що було для нас важливим.
…Деякі керівники компаній у певний момент розуміють, що у них немає прописаних корпоративних цінностей, і вирішують їх виписати. Вони придумують цінності та кажуть працівникам, що цінності компанії ось такі. Але це ніколи не спрацює, бо це цінності власників, а не працівників. А працівники можуть сприйняти їх навіть вороже.
У той момент ми розуміли, що треба робити по-іншому. Ми проводили регулярні зустрічі зі своїми працівниками. Разом сідали та говорили про цінності, про те, що грає для нас вирішальну роль. Таким чином, виокремили п’ять цінностей. Незабаром вони трішки еволюціонували, та це фактично ядро організації, на якому все базувалося. Далі на основі цих цінностей будували культуру.
Які це цінності?
Перше — проактивність. Пасивних людей ми не беремо. Розуміємо, що великі компанії можуть дозволити собі брати певний відсоток пасивних людей, бо вони однаково приживуться у більшій структурі. Але менші компанії не можуть собі цього дозволити. У нас все дуже швидко змінюється і ми маємо бути на 100% упевнені в своїх людях.
Друга цінність — замовники. Ми аутсорсингова ІТ-компанія, де дуже багато залежить від замовників. Я не кажу, що залежить усе (бо впливає багато чинників), але замовники є важливими і ми намагаємося одразу донести це працівникам. Замовник платить гроші, тому ми маємо зробити так, аби він залишився задоволеним співпрацею з нами і надалі порадив нас комусь іншому. Не буває усіх суперцікавих проектів і не усі технології є суперцікавими. Але є робота, яку потрібно виконувати. І ми це одразу на співбесіді проговорюємо, щоби не було ситуацій, коли хтось каже, що йому дали не надто цікавий проект.
Третє — саморозвиток. Ми заохочуємо людей розвиватися як професійно, так і особистісно. Люди, які постійно не розвиваються, з нами не працюватимуть. Бо організація зростає, а разом із нею має розвиватися людина. Залишатися на тому ж рівні — не дуже добре. Тому в нас є принцип: або людина рухається кар’єрними сходинками вверх, або йде з компанії. Ми намагаємося разом із кожним працівником ставити цілі на наступні півроку та слідкуємо за їхнім виконанням.
Організація зростає, а разом із нею має розвиватися людина. Тому в нас є принцип: або людина рухається кар’єрними сходинками вверх, або йде з компанії
Четверте — зміни. Це означає, що все змінюється. У нас є працівники, які прийшли в компанію, коли у ній працювало 10 осіб. Вони бачать, що у процесах багато чого змінилося. Зараз ми переживаємо такий період, коли процеси, які працювали дотепер, перестають працювати і нам потрібно перебудовувати організацію. Тому ці зміни ми з першої співбесіди намагаємося прививати людям: не звикайте ні до чого, бо все дуже швидко змінюється. На перший погляд, це дрібниці, але час від часу ми пересаджуємо працівників у інші кімнати, щоб вони не звикали до стандартного оточення. Досвідчених працівників садимо поруч із молодшими — щоби культура передавалася далі.
П’яте — взаємовідносини. Ми намагаємося бути максимально відкритими та чесними з працівниками, а також зберігати близькість менеджменту та працівників. У нас немає окремих кабінетів, сидимо всі разом. Щотижня проводимо ранкові збори компанії — короткі стендап-зустрічі, під час яких кожен розповідає, що встиг зробити за останні дні. Цю традицію зберегли з самих початків. Ми постійно повторюємо: якщо щось іде не так, то потрібно щиро й чесно про це говорити.
Якою є велика ідея вашої компанії?
Місія та візія — це глибші питання, аніж цінності. Бо потрібно замислитися, для чого ти кожного дня ходиш на роботу. Як на мене, ці поняття ідуть, перш за все, від власників компанії. Цінності є в людях.
Візія — це те, якою ми, власники, бачимо свою компанію в майбутньому. Ми задаємо напрям і на співбесідах запитуємо, чи людям із нами по дорозі. Вирішили не дописувати багато розумних слів, а просто написали, чого саме хочемо в майбутньому.
А хочемо ми велику сервісну аутсорсингову компанію, яка є найкращим місцем для роботи в Україні. У нас немає цілі змінити світ. Ми просто хочемо максимально добре робити те, що робимо. Місія — це будувати найкраще місце для роботи в Україні та робити щасливими своїх клієнтів.
Чи можеш розповісти про найцікавіші проекти?
80% проектів, які у нас є зараз, ми взяли з Upwork. І ми продовжуємо це робити, нам це вдається, оскільки ми побудували свою систему.
Як це працює?
Все дуже просто — з Upwork працює закон великих чисел, тому потрібно регулярно подаватися на велику кількість проектів. Навіть якщо сьогодні маємо достатню кількість, все одно завжди потрібно шукати нові.
У нас зараз є досить багато проектів, але команди на них працюють — невеликі. Ми пишаємося проектами, які почали робити зі стартаперами «з нуля» — і у них все вдалося.
Два роки тому ми почали створювати для австралійців CRM-систему для фотографів. Зараз там працює команда з семи людей і щомісяця збільшується кількість їхніх користувачів.
Минулого року почали працювати з канадським стартапом зі сфери fintech. У них також все вдалося і їх купила компанія із Fortune 500. Це теж для нас успіх.
Що, на твою думку, потрібно насамперед, щоби збудувати ефективну компанію?
Тут відповідь однозначна — це люди. Це команда професіоналів, на яких можна покластися. У нас зараз дуже сильна команда. Ми її самі підібрали, фактично виростили. Я молодий підприємець, тож інколи можу чогось не знати. А ці люди допомагають і спонукають мене розвиватися.
На мою думку, основним є вміння довіряти людям, допомагати їм зростати. І вони робитимуть усе правильно та ефективно.
Яким є працівник Sombra?
Є багато випадків, коли компанія може декларувати певні цінності та культуру, але коли терміново потрібен ще один розробник на проект, то вона може заплющити на це очі та взяти будь-кого. Ми вирішили такого не робити, якою не була б необхідність. Якщо людина нам не підходить і якщо ми бачимо, що нам важко з нею спілкуватися на співбесіді, то ми не візьмемо її на роботу. Це вимагає певних жертв, по-іншому не буває.
Через бажання підбирати людей відповідно до культури нам інколи важко брати людей з інших компаній. Особливо з великих, тому що часто в них вже сформована інша культура — якщо мені дадуть більше грошей, то я повинен перейти. І це нам не подобається. У нас бачення інше.
Ми не можемо найняти нового працівника, просто запропонувавши йому більше грошей. У нашому розумінні, просто «перекупити» людину — неправильно. Це треба робити по-іншому. Люди, які приходили до нас із великих компаній, як правило, довше, ніж на рік, не затримувалися. Їх зазвичай перекуповують. Це не проблема, але наш досвід, і з цим треба якось працювати.
Єдиний шлях для нас — виховувати своїх фахівців. Тому майже 70% людей, яких ми наймаємо, — це джуніори, люди без досвіду роботи в ІТ. Ми допомагаємо їм зростати та робимо усе можливе, щоб їх не можна було перекупити.
А як зробити так, щоб не можна було перекупити?
Якщо людина просто йде на цікавішу роботу в іншу фірму, щоб розвиватися, то ми лише допомагатимемо цій людині. Бо, звісно ж, хочемо, щоб люди професійно зростали. Якщо ми не можемо забезпечити людині певних умов, то нехай інша компанія це зробить. Це ринковий процес.
Нездоровим є процес, коли людина працює у нас близько року, а потім їй пропонують дуже схожий проект, але вдвічі вищу зарплату. Наше завдання полягає у тому, аби зробити так, щоб для працівника лише гроші не були визначальним фактором зміни компанії.
А який фактор є визначальним для тих програмістів, які таки залишаються?
Це треба запитувати людей, але, думаю, визначальними фактором є те, що ми долучаємо людей до процесу прийняття рішень. Намагаємося завжди запитувати їхню думку та робити їх співпричетними.
Ми створили «Раду старійшин» — проактивних та вмотивованих людей, які працюють у компанії більш як 1,5 року та які є носіями культури компанії. Цих людей ми залучаємо до прийняття важливих організаційних рішень. У нас є регулярні зустрічі з ними, двічі на рік ми обговорюємо стратегію розвитку компанії. Ми запитуємо цих людей про проблеми організації зсередини. Намагаємося почути максимально чесну думку та зрозуміти, що треба покращувати і над чим працювати.
Основна ідея у тому, аби ці люди могли передавати культуру далі. Бо коли компанія була меншою, то ми могли спілкуватися з усіма, а зараз тримати контакт зі всіма дуже важко. Але ці люди повинні стати такими собі «трансляторами культури» компанії. Не бачу причин, чому цей підхід не мав би спрацювати.
Що найбільше мотивує цих працівників залишатися у компанії?
Найбільше людей мотивує зростання компанії. Люди бачать, що компанія розвивається.
Якщо ми залишалися б на одному рівні у 30-40 працівників і не зростали б, а натомість декларували класну культуру, то люди напевне ішли б. Бо я вірю, що хороші, класні працівники, яких ми хочемо в себе бачити, прагнуть розвиватися разом із компанією. Якщо компанія не розвивається, то як їм ставати кращими? Тільки переходити на іншу роботу. Тому ми змушені розвиватися, щоб втримати найкращих людей.
Це все будується пірамідально. Працівники, які прийшли до нас два роки тому, зараз займають доволі високі позиції. Відтак, у нас приблизно 40% — джуніори, решта — мідли та сініори. Середній вік працівника — менш як 25 років.
Ми пробували наймати джуніорів старших 30-ти, але це не дуже добре спрацювало. Нам важче працювати з людьми, які мають попередній досвід робити, в якихось інших організаціях не зі сфери ІТ.
Зараз компанії три роки. Якою ти бачиш компанію ще через три?
Однозначно, більшою. Наша ціль — постійно зростати. Також бачу компанію зрілішою в організаційних процесах. За три роки ми бачимо компанію, у якій працює 300 людей.
За 2016-й ми виросли вдвічі. На початку року команда складалася із тридцяти працівників, наприкінці було вже 60. Ми зростаємо доволі швидко, бо наразі є невеликою компанією. Тут питання радше у тому, чи хотіли б ми збільшуватися швидше…
Чи хотіли б ви збільшуватися швидше?
Я хотів би. Перш за все, масштабувати нашу культуру. Чи можливо це робити? Можливо. Але чи ми знаємо, як це правильно робити? Тільки частково, але ми постійно вчимося.
Люди, які приходять із компаній з іншою культурою й цінностями, передають це іншим працівникам. Ми не можемо собі цього дозволити. Тому мусимо ретельно до цього підходити і перевіряти, чи кожна конкретна людина є «нашою».
Ми вважаємо, що й так розвиваємося доволі швидко. Наразі не хочемо зменшувати темпів, але і нарощувати — теж.
Нас цікавлять ринки США, Канади та Австралії, тому будемо працювати там активніше. Плануємо бізнес-подорожі та живі зустрічі, бо вони завжди приносять більше користі.
Усі компанії прагнуть максимально активно розвиватися. Причому для більшості саме фінансовий фактор є визначальним і у них немає великого акценту на оці «культурні специфіки». З появою нових компаній, зі збільшенням конкуренції вам може стати все складніше працювати на ринку. Що ти думаєш із цього приводу?
Я думаю, що навпаки — нам буде простіше. Бо ми вмітимемо втримувати людей не грошима, а чимось більшим. Це дуже важливо. Мені дуже приємно, коли до нас приходять працівники і кажуть, що їм пропонували вищу зарплату, але вони відмовилися туди іти, бо те, чим вони тут займаються, їх дуже мотивує. Тому я впевнений: що більшою ставатиме компанія, то легше нам буде. Бо про нас більше знатимуть і ми будемо організаційно сильнішими.
Це коли нас було 20, то було важко пояснити, що цей підхід спрацює. Наші підходи щодо розбудови організації не змінилися навіть від того моменту, коли нас було п’ятеро. Але тоді, коли ми це розповідали, то нас більше критикували. Казали, що це не спрацює, і що від нас підуть люди, і що треба давати більше грошей, бо лише цим можна мотивувати. Але зараз вже так не кажуть, бо організація існує дотепер і постійно зростає.
Нові організації не є нашими конкурентами. Меншим організаціям важко забрати у нас працівників, бо у них ще немає тих можливостей, які можемо дати ми. Великі хоч гроші мають. Менших організацій ми не боїмося. Ми боїмося хіба що приходу великих компаній типу Google чи Microsoft, але це — загроза для ринку загалом. Бо вони заберуть найкращих програмістів.
Чим для тебе є успіх і чи вважаєш себе успішною людиною?
Так, вважаю. Успіх для мене — це реалізація в тому, в чому я хочу реалізуватися. У моєму випадку — збудувати велику компанію і зробити так, аби вона могла працювати без мене і розвивалася далі… Та до цього, як на мене, ще доволі далеко. Наразі ми на початковій стадії. Ще дуже багато роботи попереду.
Як щодо work-life balance? Наскільки збалансованим є твоє особисте і робоче?
У мене з цим проблем немає. Я не перепрацьовую і завдяки цьому можу ефективно працювати далі. Бо можна в один момент перегоріти — і буде важче. Зазвичай о 19-20 год. у мене починається час для сім’ї.
З іншого боку — вдома я також можу переглядати електронну скриньку, але роботою це не вважаю.
Бізнес — це не спринт, а марафон, правда ж? Потрібно довго бігти. Тому важливо не перепрацьовувати, щоб завжди мати достатній запас енергії для руху вперед
Бізнес — це не спринт, а марафон, правда ж? Потрібно довго бігти. Тому важливо не перепрацьовувати, щоб завжди мати достатній запас енергії для руху вперед. Тут допомагає спорт.
Що тебе надихає?
Мене надихає те, що ми бачимо конкретний результат. Ми не мусимо працювати п’ять років, аби його побачити. Ми вже бачимо, що воно працює.
Ну і великі цілі. Вірю, що ми можемо побудувати певне унікальне культурне середовище, про яке усі знатимуть. Хотілося б створити особливий кейс — коли культура компанії є основним фактором для працівників.
Наскільки складно, на твою думку, зараз будувати бізнес в Україні?
Я вважаю, що не складно. Бізнес — це, однозначно, можливість. Якщо ми зможемо навчитися будувати бізнес у кризовій Україні, то зможемо створити його будь-де. На мою думку, у США, наприклад, розвивати бізнес не настільки цікаво, як у нас. Там усе простіше: зареєстрував компанію, платиш податки та працюєш. У нас це трохи по-іншому.
Усі ці перешкоди й виклики мене більше мотивують, аніж розчаровують. Треба обходити перепони, думати, як правильно вирішити завдання.
Хтось може сказати, що ІТ-компаніям легко, бо вони працюють в Україні, а заробляють у доларах. З одного боку, це так, але ми все одно відчуваємо проблеми українського бізнесу.
Якими є ключові виклики? До чого мають бути готовими молоді підприємці?
Наприклад, до того, що не усе просто в питаннях бухгалтерії. У нас всі оформлені як приватні підприємці. Це можна сприймати і як «правильно», і як «неправильно». Але це — реальність ринку, і по-іншому зараз бути не може. Тому це просто треба прийняти та рухатися.
Хтось може казати, що це неправильно і треба працевлаштовувати людей як найманих працівників. Але тоді цей бізнес буде неприбутковим, не буде сенсу його робити. Це не вигідно ні компаніям, ні державі.
Молоді підприємці мають розуміти, що на практиці не усе так добре, як у теорії. Це не означає, що щось нереально зробити. Просто потрібно робити трішки по-іншому.
Також треба вміти ризикувати. От розповім наш кейс про пошук технічного партнера. Як його шукати? Треба сконтактуватися з досвідченими програмістами з великих компаній і запитати, чи не хочуть вони створити бізнес. Я почав у LinkedIn писати багатьом потенційним партнерам. Із 30 людей майже усі відповіли, що їм цікаво. Ми з ними зустрічалися, вони виявляли зацікавленість у створенні компанії.
Але далі вони питали про те, скільки зароблятимуть. Чи буде моя зарплатня такою, як є зараз? Я відповідав: «Ні, звичайно ж, не буде. Бо це новий бізнес, де треба ризикувати». Потім відповідали: «Тоді ні, я не готовий». Ось це проблема.
Дуже мало людей, які сказали б, що їм не потрібно бізнесу і їм комфортно працювати програмістами. Більшість відповідає, що їм цікаво, але крім слів люди нічого не хочуть роботи.
Найважче рішення — зробити крок від найманої роботи до своєї справи, тобто звільнитися. Якщо цей крок зроблено, то далі — лише вверх. Якісь дрібниці, звичайно ж, заважатимуть, але тепер я навіть не згадаю про них. Але це все дрібниці, а не загрози існування.
Найважче рішення — зробити крок від найманої роботи до своєї справи, тобто звільнитися. Якщо цей крок зроблено, то далі — лише вверх
Загроза існування — це повномасштабна війна в країні. Тоді вже потрібно обмірковувати усе по-іншому: що робити з бізнесом, як організовувати роботу, куди вивозити офіс… Але, знову ж таки, для компаній нашого масштабу і це не буде чимось дуже складним.
Що ти порадив би молодим українським ІТ-підприємцям?
Не боятися ризикувати. Як на мене, основною проблемою молодих людей, які хочуть робити бізнес, але не роблять його, є те, що вони не можуть зробити першого кроку. Дуже важко відмовитися від високої зарплати. Особливо у сфері ІТ. І якщо ще й є сім’я, й інші фактори.
Але, на мою думку, тут немає жодної проблеми. Бо якщо раптом щось не вдасться, то професійний програміст зможе знайти собі роботу навіть за тиждень. Важливо зробити цей перший крок.
