[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні]
Ніхто не зміг би висловитися краще на цю тему, ніж Грейс Хоппер, яку називали «дивовижною Грейс». Визначаючи різницю між менеджментом та лідерством, вона казала: «Ви керуєте речами, а людей — ведете за собою».
Адмірал Хоппер (1906–1992) була однією з найяскравіших постатей ХХ століття. Вона не лише стала першою жінкою-флагманом військово-морського флоту США, а й брала участь у розробці першої комп’ютерної мови, яку використовують дотепер.
Вона також ввела термін «налагодження». Трапилося це у 1945 році, коли вона з колегою розбирали зламаний комп’ютер. Тоді комп’ютер було буквально «налагоджено».
Адмірал Хоппер була дивовижною людиною. Її робота стала фундаментальною для кожного комп’ютера. Та коли її запитали, яке її головне досягнення, вона гордо відповіла: «Усі ті молоді люди, яких я навчила за всі ці роки».
Менеджмент
Мене дивує те, що далеко не всі лідери діють за принципом Ґрейс Хоппер. Більшість керівників щодня мають купу різних справ, а з підлеглими взаємодіють переважно з метою отримання від них чогось. Лідери, які діють за таким принцип, піклуються лише про виконання своїх справ, завдань, досягнення особистих цілей, таким чином змушуючи все і всіх працювати винятково на їх особисту користь.
І це, зрештою, спричиняє ситуацію, коли люди не бажають працювати з ними. Люди розумні, тому починають розуміти справжні цілі лідера.
У Ґрейс Хоппер вони були правильними. Лідери справді мають дуже багато справ щодня, якими потрібно керувати. Але ті справи — це речі, а не люди. Речі управляються за допомогою правильної розстановки пріоритетів, дотримання ефективних схем, розвитку систем та протоколів, а також забезпечення команд усім необхідним.
Цей пост був би неповним, якби тут не було кількох практичних порад Хоппер щодо менеджменту: «Ви керуєте речами; а людей ви веде за собою». Нижче наведено кілька «уроків» з мого багаторічного досвіду менеджменту. Сподіваюся, що вони стануть вам у пригоді, так як і були корисними для мене.
5 прийомів щодо управління речами
Прокидайтеся зранку! Найпродуктивніша частина нашого дня — це ті кілька ранкових годин, доки прокинеться і почне свій рух решта світу. Впродовж цих кількох безперервних годин, ми маємо можливість сісти з чашкою кави або чаю і максимально сконцентруватися. Після повноцінного нічного сну наш мозок працює найкраще, тому ми маємо можливість попрацювати на славу.
Щодня складайте список справ. Наукові дослідження показали, що люди можуть запам’ятати за раз лише близько шести речей, які залишатимуться певний період часу в їхній короткотривалій пам’яті. Це означає, що маючи купу запланованих справ на день, не склавши список, ми вочевидь про щось забудемо. Складання списку дає нам кілька переваг: по-перше, це звільняє нашу короткострокову пам’ять для творчих завдань та рішень проблем, а також дозволяє нам візуалізувати свій день та встановити пріоритети.
Спочатку виконуйте найскладніші завдання. Це щось на кшталт того, що «якщо ви з’їсте живу жабу зранку, то впродовж решти дня з вами не трапиться нічого ще гіршого». Старт із виконання найскладнішої роботи, не просто дає вам можливість раз і назавжди позбутися тієї «жаби», а дозволяє бути повністю «присутнім» впродовж решти усього дня.
Дотримуйтеся правила п’яти хвилин. Більшість із нас схильні відхиляти легенькі завдання, оскільки, як нам здається, вони зіштовхнуть нас із колії. Таке обґрунтування на перший погляд суттєве і до певного моменту я теж так думав. Проте після багатьох років керування великими командами та проектами, я усвідомив, що відхилення легких завдань робить нас менш продуктивними. Це тому, що більшість із них можуть бути виконані за п’ять, або й менше, хвилин: відповідь на електронного листа, перегляд документа тощо.
Але відхиляючи ці справи, ми втрачаємо можливість здобуття легкої, хоч і маленької, перемоги, яка матиме миттєві результати. Саме тому я користуюся правилом п’яти хвилин, якщо маю якусь справу, яку можу виконати в цей проміжок. Одразу виконую її. Якщо ж ні, то записую це завдання у список своїх справ.
Знайте, де і як ви можете делегувати. Жоден лідер не може робити усе. Для кожного лідера важливо вміти визначати завдання, які він повинен виконувати особисто, а які може довірити іншим. Загальне правило — якщо ви маєте занадто багато справ, і якщо є хтось, хто міг би виконати деякі з цих завдань хоча б на 80% так само добре, як ви — делегуйте!
Лідерство
З іншого боку, можна сказати, що ви непросто керуєте людьми, а ведете їх за собою. Кожен працівник, навіть той, який займає найнижчу посаду, хоче відчувати, що його цінують, і що його керівник (лідер) знає й відстоює його інтереси. Головне, про що повинен пам’ятати лідер — те, що довіра є ключовим елементом. Якщо люди вам не довірятимуть, то не підуть за вами.
Людям також потрібно дати чітке уявлення того, чого саме прагне досягти компанія, і яким чином вони можуть цьому посприяти. Лідерство — це не про те, як керувати щоденними потребами, а про те, як допомагати людям рухатися у правильному напрямку.
Адмірал Хоппер ставила за мету революціонізувати спосіб роботи людей із комп’ютерами. Така ціль давала можливість людям почуватися комфортно в умовах введення постійних змін і бути готовими до безперервного впровадження нових ідей та підходів.
Людям не притаманно підтримувати нові незрозумілі та невипробувані речі, але завдяки своїй лідерській позиції Хоппер зуміла повести за собою багатьох.
Різниця між звичайним лідером та Адміралом Хоппер полягає в тому, що вона розуміла основну концепцію: «ви управляєте речами, а людей — ведете за собою». І саме це стало запорукою її успіху та блискучої кар’єри.
5 порад щодо того, як вести за собою людей
Спочатку здобудьте довіру. Довіра — це причина, через яку люди ідуть за вами. Багато лідерів припускаються помилки, починаючи свою діяльність із впровадження власної політики, не здобувши належної довіри у очах своїх працівників. Для того, аби отримати довіру своїх підлеглих, потрібно довести, що ваші помисли чисті та щирі і що ви спроможні повести їх за собою.
Визначте, що є важливим. У кожній організації є чітко визначені речі, які повинен приймати, підтримувати або робити кожен, щоб досягти успіху. Уявіть якби з самого початку свого виникнення в McDonald’s відмовилися від швидкого сервісу, або якби в Google перестали підтримувати інновації? За таких обставин цим компаніям не вдалося б досягти такого успіху, який вони мають зараз. Швидше всього їх узагалі вже не існувало б. У кожній організації нам потрібно визначити ті «речі», які суттєво відрізняють нас від інших та роблять на успішними, потім нам потрібно допомогти іншим повірити в них і жити ними щодня.
Поставте себе на їхнє місце. Мало-хто із людей робитиме щось тільки тому, що це важливо для вас. Але більшість робитимуть те, що важливо для них. Якщо ми хочемо, аби інші вірили в майбутнє нашої організації, нам потрібно спробувати поглянути на речі з їхньої позиції і показати, яку вигоду принесе це їм: чи то буде підвищення платні, бонуси, посадове підвищення, дружність команди, або щось інше.
Спілкуйтеся більше. Лідери часто припускаються помилки, коли не виокремлюють достатньо часу на спілкування із людьми. Це дивовижно, наскільки підвищується рівень відповідальності людини, коли вона відчуває, що якоюсь мірою вплинула на рішення компанії. У кожному рішенні люди прагнуть знати, що їх думки та точки зору були почуті (не обов’язково використані, але почуті). Також рівень моральності зростає, коли люди впевнені в тому, що знають, чого саме від них очікують, і що вони отримають оцінку своєї роботи, тільки-но вона буде виконана. Найефективнішим бонусом є похвала, але чомусь нею користуються дуже рідко.
Розвивайте своїх людей. Як лідеру вам необхідно, щоби ваші люди розвивалися і з кожним днем ставали дедалі кращими.
Хтось може мати тридцятирічний досвід роботи, а хтось може бути новачком, але всі ми маємо знання, якими можемо поділитися, і всім нам є куди розвиватися.
Нові працівники оновлюють наші організації, вносячи свіжі ідеї, перспективи, демонструючи нові вміння, в той час, як досвідчений персонал передає ефективні підходи та знання. Як лідери ми повинні забезпечити кожного можливістю ділитися своїми знаннями та досвідом з іншими. Окрім того, існує купа різноманітних курсів і тренінгів, які можуть зробити ваших працівників ще важливішими для організації.
Оригінал — Matt Russel
Адаптований переклад — Лілія Гук
Зображення — Unsplash
