З якого боку увійти в культуру: менеджери про перші кроки у цій сфері

Олеся Островська-Люта

директорка Мистецького Арсеналу, проводить паралелі між інституцією, яку нині очолює, та Центром сучасного мистецтва Сороса, де починала свою кар’єру.

У Центрі сучасного мистецтва Сороса я почала працювати 1998 року, коли ще вчилася на культурології в Могилянці. У центрі якраз шукали перекладача з польської, і моя знайома Ольга Жук, яка вже там працювала, порекомендувала мене. Польською я володіла вільно. Для Львова, звідки я, це типово, але в Києві це було рідкістю. Тоді мене покликали перекладати воркшоп із цифрового мистецтва: польські тренери вчили молодих українських художників, як працювати з інтернетом під кутом мистецтва. Пригадую, як організаторам було складно знайти необхідну кількість комп`ютерів у Києві: воркшоп довелося проводити в якомусь науково-дослідному інституті. Пізніше я пройшла конкурс на посаду офіс-менеджера в ЦСМ — це була моя перша постійна робота, а вже невдовзі почала працювати там як програмний координатор.

Що могла дати робота в центрі Сороса? Передусім, міжнародну перспективу. ЦСМ був природною частиною міжнародної мережі — таких інституцій у Східній та Центральній Європі було близько 20-ти. Центр одразу діяв у міжнародному контексті. Уже за тиждень, як я почала працювати, мене відіслали на воркшоп із музейної справи до Праги. У таких умовах ти швидко відмовляєшся від локального ізоляціонізму, бо навіть не встигаєш у нього зануритися, полюбити його.

Робота в ЦСМ — це також високі професійні стандарти. У нас ніколи не враховували аргументу, що в Україні це неможливо, у нас так не роблять. Якось Ольга Жук за фінансування ЦСМ, але практично самотужки, влаштовувала конференцію, на якій були присутні всі східноєвропейські зірки на кшталт Віктора Мізіано. Організувати таку подію в ті часи — це був справді виклик. Нічого дивного, що потім Ольга могла зробити Книжковий Арсенал чи організувати український стенд для книжкового ярмарку у Франкфурті — такі, на перший погляд, безнадійні завдання.

Тривалий час ЦСМ був фінансованою організацією, люди отримували цілком пристойні зарплати. Пізніше платні тут уже не були гігантськими, але для багатьох визначали адекватний рівень життя, ще й з можливістю робити щось цікаве. Центр також давав гранти на проекти художників та кураторів. Це робило ЦСМ дуже живим середовищем, з постійним обміном ідеями та дискусіями. Натомість до кінця 90-их Джордж Сорос постановив відмовитися від фінансування усіх центрів, і на початку 2000-х інституція сильно збідніла. Що цікаво, зовні цього ніхто не помічав: лишилася модерна галерея в історичній будівлі на території Могилянки, проводили цікаві проекти. Було складно когось переконати, що центр працює на межі — і часом поза межею — своїх ресурсів.

Як вдавалося цього досягнути? Завдяки добрій українській традиції: коли немає грошей, використовують людей. Ми почали працювати за дуже низьку платню, а директор ЦСМ Єжи Онух кілька років узагалі працював як волонтер: його просто не могли найняти за ринковою зарплатою. Натомість у нас лишалася сильна витримка й бажання робити все на рівні професійних стандартів. Але з часом це все закінчилося повільним затуханням інституції. Бо не можна дуже довго робити щось якісно без ресурсів — хіба певний час.

Із державним сектором культури я вперше зіштовхнулася лише в 2014 році, коли стала першим заступником міністра. І цей досвід, звичайно, шокує. Перший місяць ти перебуваєш у стані постійного шоку від того, як організований державний сектор. На перший погляд, абсолютно нераціонально. Згодом ти починаєш розуміти, що раціональність там наявна, але вона не пов’язана з бажанням досягти позитивного результату.

Мистецький Арсенал — це, звичайно, не така машина нераціональності, як урядові структури. І за відчуттями він мені нагадує пізній ЦСМ. Арсенал також має красивий галерейний простір — без радянського тягаря, без присмаку ранніх сімдесятих у повітрі. Ми намагаємося дотримуватися високих стандартів. Але Мистецький Арсенал фантастично бідний. Для розуміння, бюджет Арсеналу становить приблизно лише десяту частину бюджету, наприклад, театру Франка. Хоча усі сприймають його як багату інституцію. Дуже важливо, аби тут не повторилася історія повільного затухання, як у ЦСМ.

Арсенал — державне підприємство, і ми можемо самі на себе заробляти. Але не можна зробити басейн усередині Арсеналу — хіба що це буде мистецьким жестом. Не можна зробити тут базар — бо тоді все перестане мати сенс. Потрібно заробляти, не втрачаючи місії. Для мене це один із найскладніших викликів. Коли я спілкуюся з колегами з міжнародної сцени, то їх шокує такий стан речей. Коли мене запитують про те, який в мене бюджет на програмну діяльність, я можу лише посміятися. У нас на електрику грошей нема, їх ще потрібно заробити. Одразу пригадується цей старий анекдот, що, мовляв, з грошима кожен може.

Одна з важливих спадщин ЦСМ для мене — спроможність формувати середовища. Я це бачу своїм завданням в Арсеналі, і хотіла б його реалізувати через лабораторний процес, залучаючи кураторів та митців. Бо цінність таких інституцій не лише в тому, що вони вчать загальну аудиторію розуміти мистецтво. У них формуються цілі групи людей, які в суспільстві є агентами розповсюдження певних смислів і певних цінностей.

Наскільки це буде успішним, зможемо зрозуміти років за п’ять. Зараз про ЦСМ усі говорять як про певну школу. Але я запевняю, що на початку 2000-х там ніхто цього так ясно не бачив.

Саша Сметаненко

креативна партнерка Ґараж Ґенг, пригадує часи, коли адмініструвала книжкові полиці та була арт-директоркою у легендарному київському арт-кафе «Бабуїн».

У мене фінансова освіта, і я їй дуже вдячна. У людей з технічним нахилом взагалі є певна перевага для роботи в культурній сфері: скажімо, я розуміюся на ціноутворенні, доходах і витратах. А ще без фінансової освіти моє мислення не було б таким структурним, як зараз.

За спеціальністю я не працювала жодного дня. У 16 років потрапила на роботу в Sister’s Dress Gallery і пройшла шлях від стажера до директора магазину. Цей досвід навряд чи можна пов’язати з культурою, хоча він суттєво позначився на мені і моїх захопленнях. У магазині була приємна атмосфера, я могла виражати себе, трансформувати простір довкола.

У мене фінансова освіта, і я їй дуже вдячна. У людей з технічним нахилом взагалі є певна перевага для роботи в культурній сфері: скажімо, я розуміюся на ціноутворенні, доходах і витратах

Однак я завжди цікавилася книгами, і в 2010 році мене порекомендували на роботу в букарню «Бабуїн», адмініструвати книжкові полиці. На той момент він існував уже 10 років, і це був заклад з особливим лейтмотивом: лише там одночасно уміщувалися книги, джазова музика, лекції та літературні вечори.

На книжкові полиці я ставила лише те, що прочитала б сама. Так можна знайти однодумців і краще зрозуміти, з ким хочеш взаємодіяти. Скажімо, в наш буккросинг віддала частину своєї бібліотеки правнучка Василя Еллана-Блакитного, деякі книжки були навіть підписані. У таких закладах, як «Бабуїн», важливо робити все для інших, як для себе. Звісно, можна намагатися бути місцем для всіх, але вони зазвичай доволі безликі.

Обирати книжки було складніше — такого буму якісної продукції від українських видавництв, як зараз, тоді не було. Найдивніша категорія, з якою ми працювали, — артбуки, це створені вручну і в одному екземплярі книжки. Їх не часто купували, але вони створювали певний імідж закладу й викликали жвавий інтерес. У моєї роботи був і інший бік: готувати звіти, проводити інвентаризацію, вручну клеїти цінники. Для мене це була мука, хоча я особисто знаю людей, яким така робота дається дуже легко — ніби музика ллється.

Кілька місяців я тихо сиділа в куточку, займалася книжками, доки до мене не підійшли і не запитали: «А що ти ще вмієш?». Я відповіла: «А що треба?». Невдовзі стала арт-директором «Бабуїна». Так що до культури я потрапила через «сувенірну лавку».

Мені складно відмовитися від залучення в якийсь експеримент. Звичайно, я довго все обмірковую, але якщо вже приймаю рішення, то від нього не відмовляюся. Я не можу долучитися на півноги.

Завдяки постійним івентам намагалася реанімувати «Бабуїн», повернути його в тонус. Події проводили щодня, іноді двічі на день. З них виросло кілька цікавих проектів. Один із моїх улюблених — «Джазові п’ятниці», який був і освітнім, і розважальним. До нас із музучилища імені Глієра постійно збігалися студенти з викладачами поджемувати. Дуже висока, як на мене, була в цьому проекті додана вартість.

Часом ставало складно, враховуючи, що працювати доводилося по сім днів на тиждень. Але водночас це була фантастична кількість знайомств, соціальних взаємодій… Так я переходжу в абсолютно інший режим існування.

Якщо ти маєш ідею, важливо обговорити її з 3-4 людьми: вони зроблять її кращою, більш наповненою. Треба звикати до того, що твоєї ідеї будуть торкатися інші люди і ти не будеш її єдиним легітимним власником

Спілкування — як всередині, так і назовні — я намагалася вести сама. Був час, коли в «Бабуїні» я завжди сиділа в залі, слідкувала, аби кожен музикант чи спікер почувався як вдома. Це завдання арт-директора — бути непроявленим духом закладу, аби це місце потрапило до приватної карти якомога більшої кількості людей. Я й сама така — для мене важливо усвідомлювати, в які заклади я ходжу і де й кому залишаю гроші. Я дуже часто продзвонювала людей, які резервували столики на джаз. Півміста встигло почути мій голос, і це того вартує. З таких мікроречей створюється щось більше.

Увесь досвід, отриманий у «Бабуїні», дуже знадобився мені в майбутньому. Згодом в інді-книгарні «Хармс» я також займалася книгами, а через деякий час стала арт-директором. Я добре розумію специфіку роботи з книгами як з товаром, а з іншого боку, специфіку місця, його атмосфери, аудиторії.

Уже в «Ґараж Ґенґ» я зрозуміла, наскільки важливою є робота в команді. Якщо ти маєш ідею, важливо обговорити її з 3-4 людьми: вони зроблять її кращою, більш наповненою. Треба звикати до того, що твоєї ідеї будуть торкатися інші люди і ти не будеш її єдиним легітимним власником. І коли ти задумав горнятко, наприкінці може вийти вазон — і це окей, головне, щоб втримував воду.

Це неправда, що в культурі нема грошей. Рано чи пізно ти приходиш до розуміння, що твої знання щось вартують. І що кожен проект та продукт має свою вартість. Але треба довго працювати, щоб до цього дійти. Спостерігати за людьми, бути максимально уважним до того, що відбувається у сфері, впрягатися в якийсь проект — і старанно крутити педалі.

Женя Кулеба

засновниця громадської організації «Місто-Сад», що облаштувала сквер Небесної Сотні та парк «Шовковичний» у Слов’янську, розповідає про досвід координації проектів в «Арсеналі ідей» і про те, чому бажання стати хорошим менеджером гідне дитячої мрії.

У мене класична історія: я отримувала юридичну освіту радше для батьків, ніж для себе. Я навіть встигла трохи попрацювати за спеціальністю, але невдовзі ми з чоловіком перебралися до Відня. Там я відвідувала лекції та виставки, занурилася в європейське культурне середовище і зрозуміла, що мені хочеться цим займатися. І, повернувшись, вирішила одразу ж розпочати свій культурний проект. Разом з подругою ми влаштовували щомісячні тематичні вечори на кшталт салонів у Шоколадному будинку на Шовковичній. Ми самі створювали програму, робили афіші, запрошували гостей. Це був напіваматорський проект, і я часто викручувалася лише завдяки природним організаторським здібностям.

Але з часом я відчула, що хочу розвиватися в команді професійних людей, і пішла працювати в «Арсенал ідей» у Мистецькому Арсеналі. Це проект, спрямований на позашкільну освіту дітей в ігровій формі. І ми з командою створювали його з нуля: розробили весь дизайн, вигадали концепцію з трьох лабораторій — мистецтва, науки та інновацій. Це був 2013 рік, дитячих проектів тоді майже не було.

«Арсенал ідей» не працює на постійній основі, а змінюється разом із виставками Мистецького Арсеналу. Я тоді вперше зрозуміла, що таке повний цикл культурного проекту — коли ти не лише вигадуєш ідеї, а шукаєш партнерів, залучаєш фінансування, реалізовуєш усе впродовж двох тижнів, а потім починається нова історія. Це був дуже комплексний досвід, і правду кажуть, що в Арсеналі — рік за п`ять.

Наша команда була зовсім невеликою — 7-8 людей, і всі робили все. Найскладнішим був ритм роботи: часом доводилося працювати і вночі, і у вихідні, особливо тоді, коли ми лише запускали наш проект. Моя нинішня робота, звичайно ж, не менш динамічна та виснажлива, але цей момент, що ти сам контролюєш всі процеси, є перевагою.

В «Арсеналі ідей» трапилася одна важлива для мене історія. Наші проекти серйозно підтримувала компанія Coca-Cola, і ми створили для них інсталяцію «Відпусти бажання». Це була моя ідея: порожні пляшки коли висіли на стіні у вигляді дощу, діти записували на листочках свої мрії і кидали їх усередину пляшок. Тоді якраз закінчилися протести на Майдані, і я вклала в цю інсталяцію сенс, який не дуже комунікувала. Мені ці пляшечки візуально нагадували коктейлі Молотова.

Кидаючи їх, протестувальники також відпускали своє бажання. І коли ми вже зводили базу цих папірців з бажаннями, я дістала один, а там написано: «Я хочу бути хорошим менеджером». Мене так шокувала ця мрія — як дитина може мріяти про таку банальну річ? Інші діти писали, що хочуть бути феями. Уже потім, коли з`явилася організація «Місто-Сад» і стало в рази більше відповідальності, я зрозуміла, що бути хорошим менеджером — така ж надзвичайна мрія. Бо насправді в Україні їх дуже мало.

Для хорошого менеджера важливо мати кінцеву мету та план її досягнення. Цього, до речі, мене навчив мій чоловік. Тоді він працював у МЗС і розповів мені, як готуються до візиту дипломатів: пишуть детальні сценарії події, включно з тим, хто на якому стільці сидітиме. І я досі пишу подібні сценарії на будь-який захід, ця звичка справді допомагає.

Ще потрібно бути хорошим комунікатором. Варто все обговорювати, усі проблеми в проектах виникають саме через нестачу комунікації. А ще в будь-якій командній роботі важливо знаходити час на просте людське спілкування. Це я зрозуміла вже зараз. Коли ми з командою «Місто-Сад» перестаємо приділяти одне одному час як людям, то робота дуже страждає.