[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні]
Що потрібно, аби ваша команда досягла максимальної продуктивності? Дослідники Bain&Company опитали топ-менеджерів 308 великих компаній і визначили п’ять принципів, яких варто дотримуватися:
Відстежуйте зіркові таланти.
Креативні та геніальні люди — рідкість. Дослідження свідчить про те, що такими винятковими здібностями володіє лише один із семи працівників більшості організацій. Неможливо ефективно згуртувати, задіяти та керувати таким працівниками, якщо ви не знаєте, у чому полягає їхня винятковість, де найкраще вони могли б розкрити свій потенціал і наскільки добре їм вдасться виконувати нові та інші ролі.
На жаль, більшість HR-систем не розраховані на те, щоб доносити таку інформацію керівникам. Вони можуть визначити «зірок», але не будуть відслідковувати, де і як саме вони задіяні. Ймовірно, HR-спеціалісти все ж відстежать їх, але не скористаються можливістю влаштувати на кращу посаду чи у іншу команду. Зрештою, значна кількість компаній, які все-таки намагаються заповнювати вакансії за принципом комбінування «високопродуктивних» та «людей з високим потенціалом», є настільки суб’єктивними, що часто не здатні відокремити зіркових працівників від тих, хто просто достатньо добре працює.
Найуспішніші компанії цінують талановитих особистостей, оскільки вони усвідомлюють різницю та обмеженість кількості таких ресурсів. Вони ретельно стежать за ними, щоб переконатися, що ці люди постійно займають ті позиції, які їм найкраще пасують і де вони найцінніші.
Укомплектуйте зіркові команди.
Більшість компаній намагається будувати збалансовані команди, комплектуючи їх тематичними фахівцями або просто тими, «хто зараз доступний». Такий підхід хороший для комплектації команд, які займаються виконанням рутинної роботи, або для реалізації термінових ініціатив і може здатися справедливим, навіть чудовим, але не дає можливості скористатися усіма перевагами об’єднання зіркової команди та хороших керівників. Простіше кажучи, більшість команд укомплектовані таким чином, щоб забезпечувати середню продуктивність.
Працюючи над критично важливими проектами чи завданнями, найкращі компанії у дев’ять разів частіше, ніж усі інші, формують зіркові команди. Коли уряд США у 2011 році у Пакистані затримував Усаму Бен Ладена, то цим завданням точно займалася не «збалансована», а найкраща команда солдатів. Те ж стосується і бізнесу — коли потрібно зробити щось надзвичайно важливе, найкращі компанії створюють зіркові команди для виконання таких місій.
Визначте критично важливі ініціативи.
Не всі справи однаково важливі. Деякі проблеми слід вирішувати надзвичайно швидко та ефективно з метою збереження чи розширення стратегічних позицій компанії. Багато компаній неохоче називають таку діяльність пріоритетною, побоюючись, що особи, які на них не працюють, можуть сприйняти це як їхню слабкість. Але однакове ставлення до кожного завдання чи проблеми спричиняє ситуацію, що найважливішими справами займають не ті, хто потрібен.
Найуспішніші компанії систематично відслідковують потенційно найцінніші та найтерміновіші питання. У результаті ці проблематики отримують особливу увагу. Їхнє виконання доручають найкращим командам, оскільки саме вони можуть впоратися з ними найефективніше.
Позбудьтеся перешкод, які можуть заважати ефективній побудові команд.
Організації часто самі створюють перешкоди для ефективного командотворення. Наприклад, багато компаній запровадили системи компенсацій, які передбачають непропорційні винагороди за індивідуальні досягнення (навіть за ті, які були реалізовані у команді). Також компанії створюють рейтинги, які відслідковують діяльність кожного члена команди, — таким чином, лише декілька можуть отримати винагороду. Такі системи формують своєрідний «ринковий механізм» взаємин, який не дозволяє одним гравцям «першої ліги» об’єднуватися з іншими, оскільки вони ризикують залишитися без доплати. Багато компаній, таких як Microsoft, GE, Amazon, наразі відмовилися від використання рейтингів.
Найкращі компанії зрозуміли, що хороша робота — це досягнення усієї команди, а не якогось окремого працівника. Відтак ці компанії оцінюють командні досягнення настільки ж високо (а може, й вище), як індивідуальні. Вони застосовують різноманітні способи мотивації: грошові винагороди, професійні курси й навчання, що профінансовані компанією, нові посади. У результаті цим компаніям вдається капіталізувати усю силу екстраординарних команд.
Тримайте «еґо» кожного члена команди під контролем.
Напевне, однією із головних причин відмови компаній від формування зіркових команд є поширене переконання у тому, що «еґо візьме гору над командною ефективністю». Безумовно, трапляються і такі ситуації. Але найкращих компаній це не зупиняє. Успішні організації знаходять способи контролювати «еґо» зіркових учасників.
Первинним інструментом управління індивідуальними «еґо» є вміння довести, що командний успіх — це передумова успіху персонального. Коли баскетбольна «Dream Team» перемогла на Олімпійських іграх у Барселоні у 1992 році, кожен із зіркових учасників команди розумів, що не зміг би привезти додому «золото», якби вся команда не була успішною. Це дозволило затятим суперникам працювати разом. Подібні механізми можуть бути застосовані і у бізнес-середовищі для того, щоб тримати «еґо» членів команди під контролем.
Екстраординарні команди дають можливість досягти надзвичайної продуктивності та якості роботи. На жаль, більшість компаній не усвідомлюють цього. Вони вважають нісенітницею об’єднання у команду зіркових особистостей або керуються застарілими практиками під час формування команд. Найкращі компанії напрацювали дисциплінованіші та прискіпливіші підходи — вони формують команди, беручи до уваги найкращі риси кожного із членів колективу. Вони не бояться створювати зіркові команди для реалізації найважливіших проектів або завдань. І вони пропорційно винагороджують продуктивність команди.
Оригінал — Michael Mankins / HBR
Адаптований переклад — Ліля Гук
Зображення — unsplash.com
