Євген Глібовицький — український інтелектуал та експерт зі стратегій. Саме він одним із перших у незалежній Україні заговорив про цінності. Пригадує, як ще десять років тому на презентаціях пояснював, що цінності — це не про матеріальні активи. Однак за останні 30 років Україна суттєво змінилася та подорослішала. І, на думку Євгена, стала частиною одного із найдинамічніших суспільств у світі.
На The Ukrainians Festival 2020 в інтерв’ю з Тетяною Терен, виконавчою директоркою Українського ПЕН, Євген Глібовицький розповів про те, куди і як буде рухатися світ, Україна та українці після непростого 2020 року.
Публікуємо текстовий фрагмент цієї розмови фестивалю, який ми організували завдяки підтримці Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні.
Повне відео доступне учасникам і учасницям нашої Спільноти. Приєднуйтеся!
Яким був ваш 2020 рік? Чого він вас навчив? Чим вразив? І що ще ви від нього чекаєте?
Для мене 2020-й — рік читання, рік думання, рік переоцінки. Мені здається, що він був дуже насиченим. Це так само рефлексія, але мені хотілося б, щоб вона була більше колективною. Мені бракувало співрозмовників.
Євгене, уточню щодо браку співрозмовників. Мені видається, що завдяки зуму та іншим технічним можливостям, які ми всі прекрасно опанували, якогось говоріння і обміну думками було нібито насправді багато. Ми часто говорили, комунікували, аналізували цю ситуацію. Чому вам здається, що залишалося обговорення в маленьких спільнотах, у маленьких домівках? Чому наше говоріння не стало спільним і загальним під час карантину?
Є кілька способів, як ми можемо структурувати наші дискусії. З одного боку, важливі публічні, коли ми обговорюємо якісь ідеї на великі аудиторії. Так само експертні дискусії, коли ми маємо можливість говорити в межах якихось експертних кіл. Частина з цього виливається у публічний простір, а частина — ні. Але так само дуже важливі камерні закриті дискусії, коли можемо обговорювати якісь ідеї, які в публічному просторі, ймовірно, звучали би дивно. Коли ми можемо накидувати ескізи ідей. І мені здається, що ця криза спотворила всі три види розмов.
Спотворила публічні розмови, бо вони стали можливими тільки там, де є відповідна етика спілкування через інтернет. Ми всі навчилися користуватися зумом за цей час, але не навчилися інтерпретувати одне одного в цій новій зум-етиці. Ми бачимо тільки частину одне одного, але не бачимо мови тіла. Ми не зчитуємо емоції так, коли спілкуємося з людьми наживо. В результаті ми напруженіші, коли споживаємо онлайн-інформацію. Мозок постійно намагається доінтерпретувати те, чого ми не бачимо. Ми фактично стаємо заручниками браку культури таких онлайн-комунікацій, значна частина яких мала б бути дуже сфокусованою, натомість переходить у фоновий режим.
Брак спонтанності так само впливає на те, яким чином ми думаємо і як висловлюємося
Припускаю, що частина наших слухачів зараз ще щось паралельно робить, тобто вони займаються якимись своїми справами. Вони переважно цього б не робили в іншому, офлайновому, типі дискусій.
Так само це вплинуло на експертні розмови. Експерти дуже часто потребують фізичної присутності, особливо якщо треба проговорювати складніші концепти, особливо якщо у певний момент нам потрібно вхопити серветку і намалювати на ній щось таке, що потрібне для того, щоб пояснити свою ідею, і ми не завжди це можемо зробити онлайн.
І третє — скажу як львів’янин, — мені здається, що Львів — це місто спонтанних взаємодій між людьми. І цієї спонтанності в онлайні бракує. Треба домовлятися про зустріч. Ви не можете когось випадково побачити в зумі. Брак спонтанності так само впливає на те, яким чином ми думаємо і як висловлюємося.
2020 рік став великим випробуванням для нашої культури творення. Це не є катастрафа якась, це не є щось таке, що знищує нас, але ми точно вийдемо з цього усього інакшими.
Ми з вами домовлялися більше говорити про стратегії, про те, як вони власне формуються. Виходячи з вашої відповіді, я б хотіла запитати про те, наскільки взагалі змінилися підходи до стратегії, зважаючи на пандемію і на ті виклики, які ви озвучили. Очевидно, що навіть попри карантин до вас звертаються об’єднання, організації, окремі люди з проханням допомогти їм вийти завдяки стратегуванню на якийсь інший рівень розвитку чи їхнього бізнесу, чи то організації. Наскільки змінився запит і наскільки змінюється сама ця робота зі стратегій в умовах карантину і нової реальності?
Мені здається, що в такому аспекті, карантин, можливо, щось ускладнив, можливо, щось прискорив, але він не є настільки важливим фактором, як інші чинники розвитку країни. Думаю, найважливішим чинником є те, що люди дорослішають, суспільство дорослішає і ми набуваємо нової суб’єктності. Ця нова суб’єктність проявляється набагато сильніше, ніж будь-які карантинні обмеження чи будь-які можливості, які відкриває карантин. У тому сенсі цього року, порівняно з попереднім, так само як і попереднього, порівняно з роком перед цим, запити були цікавішими, гострішими, складнішими. Я би сказав, що вони стають дорослішими і зрілішими. Ми замахуємося щораз на складніші і амбітніші завдання.
І якщо подивитися на те, де зараз є Україна, які наші довготермінові підходи, яка ситуація в різних секторах щодо ціннісної орієнтованості, то ми пройшли просто неймовірний шлях за ці останні десять років. Це величезна відстань, яка відділяє нас десять років тому і нас сьогодні.
Починаючи від того, що ми вивчили деякі слова. До прикладу, слово «цінності». Раніше я передивлявся свої архівні файли і побачив, що у мене в презентаціях був слайд про те, що цінності — це не є матеріальні активи. Тобто я пояснював, що таке цінності. Зараз це пояснення не потрібне. Зараз про цінності говорять в тому числі і ті, що могли б краще про них промовчати. Але це чудесно. Це означає, що збагатився дискурс, змінилися підходи, вони стали складнішими, маємо більшу кількість людей, які можуть оперувати не тільки тим, що є тут і зараз, а так само бачити ситуацію динамічно, бачити її в розвитку. Це прекрасно.
Я особисто переконана, що слово «цінності» в наш дискурс принесли ви і Ярослав Грицак. Пригадую, знакову відеолекцію, де ви вдвох говорили якраз про цінності. Мені здається, що якраз тоді це слово увійшло у наш постійний обіг, професійний, інформаційний на різних рівнях. Зі свого досвіду я бачу два різних підходи до слова «стратегія» у різних середовищах. Останніми роками я постійно маю справу з тим, що приходжу з якоюсь ідеєю до якоїсь організації і дуже часто чую з боку молодих людей, приблизно мого покоління, про те, що прекрасна ідея, пропонуємо її простратегувати і обдумати, як рухатися далі, а потім запускаємо. В інших середовищах навпаки натикаюся на певний скепсис. Для них слово «стратегія», як вони часто пояснюють, це якесь говоріння, незрозуміло з якою метою, а насправді треба не говорити, а братися і щось робити. Робити — важливіше, ніж поговорити перед тим, як за це взятися. Як би ви, можливо метафорично, могли б пояснити, що таке стратегія для людей, які нас дивляться? Чому вона важлива не лише для компанії, країни, а й родини й конкретної людини?
Проблема в тому, що на виході з Радянського Союзу не було часової тяглості, тобто не існувало майбутнього. Я порівнюю це з тим, як Даніель Дефо у «Робінзоні Крузо» вводить П’ятницю як героя і пояснює, як він лічить. Він каже: «Один, два, три». І потім у П’ятниці нема концепту чотири. Після три настає «багато». З речей, які Радянський Союз забрав у людей, — сприйняття плинності часу, де є чітко окреслене теперішнє, завтрашнє, післязавтрашнє. Брак безпеки, загрози, які постійно несподівано виникали, побутова незлагодженість життя призводили до того, що був один великий довгий день сурка. Саме це ускладнює людям, які вийшли з цієї культури, розуміння того, яким чином ти маєш приготуватися до завтрашнього дня, бо дуже важко уявити, що завтра буде інакшим, як сьогодні. Важко уявити, що завтра може мати інші правила гри.
Те, що ставалося, починаючи з 1990-х, 2000-х і далі, то це те, що в суспільстві почали з’являтися спочатку окремі люди, потім групи, потім різні групи, екосистеми груп, опонуючі одна одній екосистеми груп, які раптом стали спроможними дивитися далі і яким уявити, як воно буде через десять років, вже не настільки складно. Вони можуть прораховувати основні тенденції, чинники, які на них будуть впливати, можуть їх уявляти, і вони відповідно до того потребують стратегії.
Радянський Союз забрав у людей, — сприйняття плинності часу, де є чітко окреслене теперішнє, завтрашнє, післязавтрашнє
Уявіть: ми з вами маємо розбіжність варіантів, які можуть бути в майбутньому, які становлять собою ширину цього екрана, в якому ми є. А тепер уявіть: ми можемо звузити набір опцій до якогось вузького сегменту. Це означає, що управління змінами в цьому вузькому сегменті вже буде потребувати набагато менше енергії, зусиль, ніж постійний розгляд усіх варіантів, які тільки можливі. Наслідком цієї спроможності фактично є те, що ми вчимося, не витрачаючи надзусиль, досягати більших результатів. Тобто ми практично можемо капіталізуватися на тому, що ми робимо сьогодні, завтра, післязавтра, і отримувати на четвертий день чи рік кращий результат, ніж якби ми пробували досягнути цього результату зразу, одним стрибком перестрибуючи прірву.
Стратегування потребує одночасно спроможності думати про себе в різних часових категоріях, і так само потребує міждисциплінарності, не думати про себе тільки як про споживачів, як громадян. Ми мусимо думати про організації, системи, з якими ми працюємо під дуже різними кутами. І мені видається, що далі, то більше людей в суспільстві готові до цієї складності, готові враховувати ці речі. І ця готовність — одна із найбільших змін, трансформацій, здобутків, які сталися за останні десять років.
Ми недооцінюємо той великий шлях, який вже пройшли. Перед нами — ще довжелезний шлях, але щоразу коли я дивлюся, наприклад, на протести в Білорусі чи на дуже тривожні новини з Киргизстану, то бачу, наскільки Україна відрізняється. Кожна з тих країн має в суспільстві речі, які ми могли б від них перейняти, але якщо мова йде про інституційний розвиток, про спроможність суспільства діяти і впливати на владу, то ми, напевно, пройшли найбільшу відстань у колишньому Радянському Союзі, за винятком балтійських держав.
Цей приклад, коли ви говорили не лише про Україну, а й згадали Білорусь і Киргизстан, теж, як на мене, одна з ознак стратегічного мислення. Коли людина не зосереджується на одному маленькому пазлі в картині світу чи у власній картині, а намагається бачити ширше: від великого до меншого. Це моє відчуття, чому важливо з різною оптикою дивитися на різні ситуації. Я хотіла б більше поговорити про стратегії України, стратегії в Україні. Як вам здається, якщо ми повернемося на початки незалежності і поглянемо, знову ж таки, у певній перспективі на весь цей шлях, то за якими стратегіями розвивалася в ці роки Україна? І хто їх нам пропонував і створював?
У 90-х ми почали рухатися у межах західних концептів. І для того, аби зрозуміти суть цієї трансформації, треба сказати, що ще ніколи розвинений світ не зіштовхувався з такими гігантськими змінами, які сталися внаслідок колапсу Радянського Союзу. Світ просто не розумів, яким чином із цим діяти, і ми мали, як бачимо з сьогоднішньої перспективи, велику кількість помилкових рішень.
Із точки зору західних розробників, через ідею ваучерної приватизації кожен українець чи кожен росіянин, бо у Росії було те саме, якимось чином мав знати, як це бути власником. Бо в західній культурі це знання є загальнодоступним, воно поширене у домашньому, сімейному, шкільному, публічному і суспільному дискурсах.
Іншими словами — це не є якесь секретне знання, але для нашого суспільства, в умовах, коли не було приватної власності, не було вільного ринку, економіки, яка би дозволяла працювати із засобами виробництва, ми фактично опинилися в ситуації, де кожен у суспільстві отримав на руки якийсь папірець, який нічого не означав. Наслідок — олігархія, наслідок — концентрація майна тієї спадщини, яку залишив Радянський Союз, яка була оплачена ціною життів мільйонів українців, які загинули, щоби ця індустріалізація відбулася. Ця спадщина не те що була вкрадена, а й знівельована.
Ми побачили, що олігархи є жахливими власниками підприємств, вони дуже неефективні, не вміють працювати в умовах конкурентної економіки, не вміють бути інноваційними. Практично ми отримали пересічних, дуже посередніх власників для величезного шмату української економіки.
Останні 30 років — це 30 років дуже насиченого дорослішання
Потроху зростала низова суб’єктність і ми ставали просунутішими споживачами, просунутішими громадянами, які почали усвідомлювати свої інтереси. Вже станом на 2004 рік в суспільстві з’явилася критичність. Коли хотіли мати вплив на політичні рішення, тоді стався Помаранчевий Майдан.
У 2013-му сформувалася критична маса тих, хто хотів впливати на вибір шляху, і тоді трапився Євромайдан. І, відповідно, питання в тому, що ці зміни, які ми маємо зараз, вони є змінами, які розгортаються щоденно. Ми йдемо в магазин і вчимося обирати між різними пропозиціями продуктів, які мають одні ціни і різні характеристики. Це ускладнює наш спосіб мислення, який пізніше застосовуємо у політичній сфері чи в якійсь іншій.
Тобто я би сказав, що ці останні 30 років — це 30 років дуже насиченого дорослішання. Колись український соціолог Євген Головаха ділився зі мною нотатками київських фокус-груп 1990 року, де люди питали одне одного, чи безпечно купувати продукти харчування у приватних крамницях, бо в державній зрозуміло, хто відповідає за безпеку, якщо, наприклад, продукти зіпсуті. 30 років тому — це було легітимне питання. Зараз би це питання виглядало смішно.
Інше, що нам здається, що від дня до дня змінюється дуже мало, тому традиційна українська мантра полягає в тому, що нічого не змінилося. Це означає, що все пропало. Але змінилося дуже багато і продовжує змінюватися. Ми є, напевно, частиною одного із найдинамічніших суспільств у світі. І це прекрасно!
Нагадуємо, повна відеоверсія цієї розмови доступна учасникам і учасницям нашої Спільноти. Приєднуйтеся!
