[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи № 1 в Україні]
Уже з голосу віце-президента з технологій стало зрозуміло, що він незадоволений. Він майже гарчав на мене. Щойно він завершив співбесіду з кандидатом на ім’я Ананд, якого я до нього направила, і тепер дзвонив сказати, що нічого не вийде.
За кілька хвилин до цього мені подзвонив Ананд і розповів, що співбесіда пройшла чудово. Він витратив майже увесь день, зустрічався з різними керівниками у всій компанії, зокрема і віце-президентом з технологій. Я допомогла цій компанії розробити платформенну стратегію і збирала для неї команду. Я була певна, що Ананд — прекрасний кандидат.
Однак у віце-президента і Ананда сформувалися разюче різні враження про зустріч. Ананд сказав, що поставив більше запитань, ніж зазвичай, намагаючись отримати детальну специфічну інформацію про стратегію, щоб зрозуміти складність завдань, що стоять перед компанією. Він був упевнений, що з кожним керівником у нього відбулася вдумлива й змістовна розмова. Віце-президент, навпаки, вважав його «занадто дратівливим».
Я не вперше чую, як керівник каже, що ідеально кваліфікований кандидат «не годиться». Дуже часто кандидатів відсіюють лише тому, що вони не відповідають певним шаблоном. За даними одного опитування, 75% резюме обробляє тільки автоматизована система з підбору персоналу. Обговоривши з віце-президентом проблему, я з’ясувала, що він вважає, що у Ананда є всі необхідні навички і досвід, але його запитання дратують. Топ-менеджер пояснив: «Він поставив нам купу запитань, на які у команди не було відповідей». Тобто насправді слова про те, що Ананд «не годиться», можна тлумачити як «я не хочу почуватися ніяково».
Щоб створити щось інноваційне, треба протягом довгого часу чогось не знати й вчитися цьому. Як ви збираєтеся побудувати щось нове, якщо хочете завжди заздалегідь знати кінцевий результат? Майбутнього не створюють одинаки, його творять спільними зусиллями. Керівники повинні вибудовувати команди з фахівців, які спочатку поставлять правильні запитання, а потім знайдуть на них відповіді.
Замість злитися на питання Ананда, віце-президент мав радіти — і ставити Ананду питання у відповідь. У цьому й полягає основний сенс співбесіди. Наймач дізнається про навички кандидата і робочий стаж. А хороший кандидат ставить запитання, щоб дізнатися більше про позиції, керівника й саму компанію, щоб зрозуміти, чи підходить йому така робота. Ось три типи запитань, які міг би поставити віце-президент і які вам варто ставити кандидатам (щоб помилково не відсіяти хорошого фахівця).
Запитання, які розкривають здібності, а не тільки досвід. Коли ви ставите запитання, то хочете дізнатися можливості людини або знайти підтвердження, що вона вже виконувала такі ж завдання? Якось колега попросив мене оцінити опис вакансії спеціаліста з СММ. На той час Twitter працював понад рік, і коли я подивилася на опис вакансії, то розсміялася. Перший рядок вимагав «10 років досвіду». Часто ми звертаємося до марних метрик, щоб переконатися: людина зробить те, що вже було зроблено. Плюс багаторічного досвіду в тому, що ми наймаємо людину, яка вже вміє робити те, що нам потрібно. Але мінус такого підходу в тому, що ми ризикуємо застрягти на місці і робити тільки те, що працювало раніше. Замість того, щоб запитати «Як ви робили те або це?», ви запитаєте: «Як би ви підійшли до вирішення цього завдання?» Така зміна фокуса допоможе дізнатися, чи здатна людина думати разом з вами.
На жаль, близько 77% робочих місць (60% у США і 80% у всьому світі) вимагають мінімум креативності, навичок прийняття рішень і здатності незалежно мислити. Однак якщо ви хочете створити щось нове, вам необхідні люди, які будуть думати разом з вами. І звертаючи увагу на можливості людини, а не на її досвід, ви підвищуєте шанси обрати правильного кандидата.
Запитання, що допомагають виявити, чи здатний кандидат створювати щось разом з командою. Коли я запитую команду, з якою я працювала протягом останніх 10 років, чому їхній масштабний задум не вдався, практично ніхто не згадує суперечностей в команді. Але часто говорять, що в команді були «місця розколу» (ролі і завдання, з якими команда не впоралася) і серед них не було нікого, хто міг би взяти їх на себе. Світ швидко змінюється, а за ним змінюється і робота. Команди просто не можуть довго існувати в одному і тому ж вигляді. Вони повинні разом досліджувати нові території. Запитайте кандидата: «Як ви відреагуєте на ситуацію, коли стане ясно, що у вашій команді є місце розколу?» Шукачам часто радять використовувати займенник «я», щоб позначити виконану саме ними роботу, але схоже, що «ми» набагато реалістичніше показує, який кінцевий результат отримає організація. Запитайте, як кандидат поставився б до ситуації, в якій йому вдалося б знайти «місце розколу». Це допоможе зрозуміти, чи маєте ви справу з командним гравцем, чи з всезнайкою. Шукайте людей, які здатні грати в командні ігри.
Питання, що розкривають, які завдання подобаються кандидату найбільше. Якщо ви наймаєте фахівця для роботи над інноваціями, з’ясуйте, що людина насправді принесе з собою на роботу. Зрештою, ідеї не з’являються з нізвідки. Вони ростуть і розвиваються завдяки з’єднанню розрізнених елементів.
З’ясуйте, що насправді хвилює людей, і ви зможете створити команду, члени якої будуть різними способами йти до однієї мети. Саме в такій зв’язці народжуються інновації. Людей має об’єднувати спільна мета, і кожен повинен знати, що він працює над тим, що має цінність особисто для нього. Запитайте кандидата: «У чому ви бачили цінність цього проекту? Як це конкретне досягнення пов’язане з тим, що важливо особисто вам?». Люди хочуть, щоб їхні цілі узгоджувалися з цілями організації. І ваше завдання як керівника — поставити таку спільну мету, щоб люди, які нібито діють окремо, перетворилися в «нас».
Занадто часто керівники відсівають хороших кандидатів, тому що не вміють наймати людей, здатних до спільної роботи над вирішенням завдань. Легко забути, що начальник не повинен знати відповідей на всі запитання, але має створювати умови, в яких вся команда зможе вчитися і створювати інновації.
Зрештою віце-президент, про якого я розповідала, взяв на роботу Ананда, і вони разом визначили цілі, яких хочуть досягти.
Оригінал — Nilofer Merchant
Адаптований переклад — Віра Курико
Зображення — unplash.com
