[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні]
«Одна погана вівця все стадо псує», — йдеться в прислів’ї. Зі співробітниками відбувається те ж саме.
Дослідження, в якому ми вивчали, наскільки заразне шахрайство, показує, що навіть найчесніші співробітники можуть чинити недобросовісно, якщо поруч з ними працює нечесна людина. Приємно думати, що чесні співробітники будуть наставляти нечесних на істинний шлях, однак, в дійсності це відбувається рідко. Навчитися у колег поганого легше, ніж хорошого.
Менеджери повинні усвідомлювати, що співробітник зі сумнівною репутацією не обмежується тим, що робить на роботі сам, — він впливає і на поведінку колег. Якщо недооцінювати цей побічний ефект, кілька злоякісних співробітників можуть стати точкою зараження здорової корпоративної культури.
Минуле й сьогодення сповнені прикладів недобросовісної поведінки на роботі: іпотечні андеррайтери, біржові брокери і тд.
У своєму дослідженні ми хотіли зрозуміти, наскільки заразливою є недобросовісна поведінка. Для цього ми вивчали, як впливають фінансові консультанти на колег, зосередившись на злитті консалтингових фірм, що мають кілька філій. У результаті фінансові консультанти починали працювати з новими людьми і ті знайомилися з їхніми ідеями та моделями поведінки.
За допомогою детальних звітів ми зібрали велику кількість даних, що подаються у наглядові органи фінансовими консультантами. Недобросовісною поведінкою ми вважали претензії клієнтів, за якими фінансовий консультант або виплатив за позасудовим договором не менше 10 000 доларів, або програв в арбітражному суді. Ми відзначали, коли саме надходили претензії на адресу фінансових консультантів і їхніх колег.
Виявилося, що випадки недобросовісної поведінки серед фінансових консультантів відбуваються на 37% частіше, якщо вони контактують з новим колегою, що мав епізоди неправомірних дій в минулому. Це означає, що недобросовісна поведінка має соціальний множник, що дорівнює 1,59, тобто в середньому кожен інцидент веде до додаткових 0,59 випадку під впливом колег.
Однак це спостереження не пояснює причин виникнення такої поведінки. Колеги можуть вести себе певним чином не тільки завдяки «ефекту середовища», коли працівники вчаться поводженню чи соціальним нормам один в одного. А й тому, що мали одні й ті ж стимули, або через те, що люди, схильні до однакових рішень, вважають за краще працювати разом.
Ми хотіли зрозуміти, наскільки вплив колег сприяє поширенню неправомірних дій. Ми порівняли роботу фінансових консультантів у різних філіях однієї і тієї ж фірми, оскільки так ми могли контролювати вплив стимулів на всіх консультантів цієї компанії. Також ми звертали увагу на зміну співробітників у результаті злиття, так як це дозволяло виключити вплив вибору консультантами своїх колег. У підсумку ми змогли ізолювати «ефект середовища».
Крім того, ми провели тестування, в якому взяли участь тільки консультанти, у яких під час злиття не змінювалися керівники, що дозволяло вважати всі зміни поведінки віддзеркалюють «ефект середовища». У цій обмеженій вибірці, як і в основній вибірці, ми виявили надійні докази нашої гіпотези: на поведінку працівників впливають дії колег того ж рівня.
У попередніх дослідженнях зазначалося, що вплив колег виявляється сильніше, якщо вони відносяться до тієї ж етнічної групи. Ми також звертали увагу на етнічну приналежність консультантів і виявили, що вплив недобросовісних співробітників на колег проявлявся сильніше між консультантами, які належали до однієї етнічної групи. «Ефект зараження» був сильнішим майже вдвічі, якщо консультант зустрічав нового колегу з тієї ж етнічної групи, у якого в минулому спостерігалася недобросовісна поведінка. Тобто люди, які мають багато спільного і які взаємодіють частіше, чинять сильніший вплив на поведінку один одного.
Розуміючи, чому співробітники роблять одні й ті ж неправомірні дії, менеджери можуть запобігти проступкам. Для цього їм варто врахувати, що транслювати знання і соціальні норми, що здатні запобігти недобросовісній поведінці, потрібно за такими неформальними каналами як соціальна взаємодія. У більш загальному сенсі усвідомлення причин однакової поведінки колег має важливе значення для розуміння того, як виникає корпоративна культура і як менеджери можуть формувати її.
Оригінал — S. Dimmock
Адаптований переклад — Лілія Гук
Зображення — Unsplash
