[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні]
Понад рік тому високоефективному фахівцю в одній з найбільших технологічних компаній (назвемо його Сантьяго) дали можливість, від якої такі люди, як він, не відмовляються. Сантьяго запропонували стати керівником проекту, в якому він був вкрай зацікавлений. Директор сказав йому: «Ти вболіваєш за цей проект, тож стань його керівником». Так Сантьяго і зробив, і, здавалося б, все йде добре, хоча паралельно він планував великий захід в масштабах всієї компанії, за який взявся добровільно.
«У нас була запланована дуже важлива телеконференція, до якої я довго готувався. Вона пройшла добре, але після закінчення я зрозумів, що почуваюся абсолютно хворим, — згадує Сантьяго. — Ставало дедалі гірше і гірше, і я пішов до лікаря, який сказав, що у мене пневмонія. Наступного ранку мене поклали в лікарню, і я не міг працювати весь наступний тиждень. Мене це шокувало. Я молодий і здоровий, але зрозумів, що якщо буду так перенапружуватися, то перегорю».
На жаль, це типова ситуація для високоефективних співробітників. Дослідження, що проводили протягом п’яти років у Великобританії, показали, що на психічне здоров’я 20% найефективніших лідерів британських компаній впливає вигоряння на роботі.
Легко звинуватити в вигорянні самих працівників. Зрештою, стереотипи підказують, що ці трудоголіки погоджуються на додаткову роботу, навіть коли повністю завантажені. Вони звично ставлять роботу на перше місце, скасовуючи особисті зустрічі заради того, щоб завершити справи в офісі.
Насправді річ дійсно в звичках таких людей, але не тільки в них. Судячи з мого досвіду, багато компаній і керівники діють трьома поширеними способами, часто не усвідомлюючи цього і тим самим ще більше підвищуючи ймовірність вигоряння найкращих працівників.
Найефективнішим співробітникам дають найважчі проекти. «Найочевидніша різниця між високоефективними фахівцями і їх колегами полягає в тому, що їм знову і знову доручають найскладніші проекти. Легких проектів у них не буває», — розповідає високоефективний менеджер провідної консалтингової фірми у галузі стратегії та менеджменту (назвемо її Лізою). В цьому є логіка: природно доручати найважливіші проекти найкращим співробітникам. Але якщо ви знову і знову будете звертатися до однієї і тієї ж невеликої групи людей, то ризикуєте виснажити їх.
За допомогою високоефективних співробітників компанії і керівники компенсують слабкість інших членів команди. Ліза описує ще одну унікальну характеристику становища високоефективних фахівців: «Тебе вважають зразковим працівником і очікують, що ти будеш підтримувати тих, хто демонструє нижчі результати, і виступати в ролі їхнього наставника». Старший менеджер провідної технологічної компанії (назвемо її Карен) згадує про роботу над проектом, де трапилася подібна ситуація: «Я витратила багато часу на наставництво і, чесно кажучи, взяла на себе більшу частину роботи колег, тому що цього від тебе цього чекають, коли інші не справляються». Хоча багатьом «зіркам» подобається бути наставниками для інших, вони ображаються, коли їм здається, що начальник звільняє від відповідальності слабких співробітників.
Високоефективних співробітників просять про допомогу у дрібницях, що не стосуються їхньої роботи. «Оскільки ти високоефективний фахівець, до тебе звертаються як до носія культури, наставника і того, хто може дати пораду», — каже Ліза. Карен розповідає аналогічну історію про те, як подібна практика впливає на неї і високоефективних членів її команди: «Їх постійно просять допомогти у дрібницях. «Ти добре робиш слайди. Можеш зробити мені?». Або ж — «Ти добре тямиш у WordPress. Можеш додати цю сторінку?» Так я починаю розуміти, скільки часу витратила на подібні прохання за останні кілька тижнів, і у мене відчуття, що я через це нічого не зробила». Якщо людина не вміє встановлювати межі або говорити «ні», цю проблему часто трактують як персональну, однак буде чесніше розглядати її як організаційну, адже найстаранніших «винагороджують» додатковою роботою.
Щоби вирішити проблему, менеджери можуть почати з усвідомлення того, як подібна практика впливає на їхню організацію, і прагнути за можливості зменшити її. Крім того, співробітникам і керівникам слід звернутися до трьох інших стратегій, які допоможуть підтримати високоефективних фахівців в довгостроковій перспективі.
Давайте найкращим працівникам можливість іноді вибирати собі проекти. Зазвичай вони дуже мотивовані роботою. Однак у них не буває регулярної можливості зайнятися найцікавішими для них проектами, якщо тільки вони не будуть найскладнішими або, якщо вони не погодяться взяти їх як навантаження до основної роботи. Отримавши можливість вибирати деякі проекти, вони згадають, те про що могли забути в муках вигоряння, — чому так люблять свою роботу.
Ліза розповідає, як така можливість врятувала її від вигорання і дозволила продовжити роботу в консалтингу: «Коли мене попросили зайнятися новим проектом, я керувала великою командою додатково до ще одного насиченого проекту. В команду, в якій я була керівником, навмисне залучили слабкого співробітника, щоби я стала йому наставником, і недосвідченого працівника, який не міг працювати самостійно… Крім того, наш партнер був, як правило, недоступним для спілкування. Мені довелося тягнути команду на собі. Після всього цього я б пішла, якби мені не дозволили зайнятися проектом, про який я попросила».
Створюйте високоефективні пари. Зазвичай найкращі фахівці працюють окремо від тих, з ким у них найкращі стосунки або з ким їм найбільше подобається працювати. Причини цього очевидні, але, оточивши їх слабкими співробітниками, ви підвищуєте їхнє навантаження, підриваєте моральний дух і обмежуєте розвиток. Поставивши в пару двох високоефективних фахівців одного рівня, ви допоможете їм розподілити між собою додаткове навантаження і поліпшити настрій. «Коли у мене з’явилася можливість працювати з іншими найкращими фахівцями, я відчула, наскільки велика різниця. У мене не тільки підвищилася мотивація, я також виросла як фахівець, тому що вони впливали на моє мислення. Саме так підтримується зростання високоефективних співробітників. Недостатньо просто доручати їм найважчі проекти», — каже Ліза.
Важливо підкреслити, що ці пари слід формувати зі співробітників одного або схожого рівня. Створивши пару з високоефективного співробітника початкового рівня і високоефективного керівника, ви не досягнете того ж ефекту.
Стежте за спробами використати ваш особистий час. Прохання, що не стосуються основної роботи, непомітно ведуть до вигоряння, тому що здаються незначними і їхній загальний вплив ледь піддається обліку. Карен пропонує змінити ставлення до прохань так, як зробила її команда. «До нашої команди багато звертаються з проханнями, всі ми хочемо допомагати іншим і відповідати згодою, тому витрачаємо весь свій час на роботу, яка не є для нас пріоритетною. Я протягом кількох місяців відучувала їх від цього, кажучи, що вони не повинні всім говорити “так”. Можна і відмовитися, — зазначає Карен. — Щоб дати згоду, тепер потрібно поговорити зі мною. Мій обов’язок — визначати пріоритети. Це дає їм певний рівень захисту».
Роботодавцям або керівникам не завжди потрібно вдаватися до драконівських заходів з обмеження прохань. Якщо високоефективні співробітники будуть просто записувати в одному місці всі прохання, в більшості випадків вони будуть бачити, скільки витрачають на них часу, і зможуть відхиляти деякі з них.
Може здатися, що ці три стратегії дають лише несуттєві переваги, але невелика економія сил і поліпшення накопичуються і з часом зменшують ризик вигоряння. Високоефективні фахівці становлять велику цінність для будь-якої компанії, забезпечуючи продуктивність, на 400% вищу, ніж середньостатистичні співробітники. Компанії втратять значну частину цієї вигоди, якщо не застосують спеціальних дій для захисту своїх найкращих співробітників від вигоряння.
Оригінал — Метт Пламмер
Переклад — Віра Курико
Зображення — unplash.com
