[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні]
Сучасний світ змінюється з небаченою досі швидкістю у всіх своїх сферах. Провідні компанії ставлять в авангард свого розвитку передові (або, як часто говорять, проривні) технології: штучний інтелект, великі масиви даних, інтернет речей.
Найчастіше власники й керівники компаній переконані, що саме технології — основний фактор конкурентоспроможності. Це твердження справедливе, однак найдалекоглядніші гравці йдуть ще далі й ставлять собі запитання: «А чи можуть технології стати довгостроковою перевагою в умовах, коли доступність і висока швидкість поширення інформації — ключові фактори успіху на світовому ринку?»
Через це виникає низка нових запитань. Що може стати справжньою конкурентною перевагою — рисою, яку важко буде відтворити? Що має лежати в основі змін, які відбуваються в компанії? Без якого обов’язкового елемента інвестиції в проривні проекти можуть принести менший прибуток або не виправдати себе зовсім?
У відповідь на ці питання згадаю слова Джека Ма, засновника компанії Alibaba. Коли Ма запитали, у чому основна перевага його компанії, він відповів, що це корпоративна культура. Під час управління бізнесом пріоритет необхідно віддавати місії й цінностям компанії, незалежно від її розміру. Наш досвід роботи з найбільшими корпораціями підтверджує цю думку і показує, що основою розвитку компанії є її організаційна культура, а не активи й технології.
Ми часто бачимо, що за відсутності сприятливого організаційного середовища розвиток технологій є безглуздим витрачанням ресурсів, а темпи їхнього впровадження — низькі. У підсумку, з урахуванням величезної швидкості змін, результат приходить уже тоді, коли порядок денний встигає кардинально змінитися.
Думаю, більшість менеджерів великих компаній пригадає не одну ситуацію, коли амбітні проекти не отримували належного розвитку через такі банальні причини, як небажання співпрацювати або брати на себе відповідальність, бюрократія й погана організація, формалізм, відсутність ініціативи.
Як позбутися цих та подібних симптомів? На жаль, такі методи боротьби, як створення нових розпоряджень, посадових інструкцій або кадрові перестановки — не результативні. Усувати треба не наслідки, а причини. Потрібно радикально змінювати систему, яка породила відповідний образ мислення.
Секрет успіху змін — у формуванні «екологічного» організаційного середовища, тобто корпоративної культури, направленої на створення цінностей кожним співробітником і сприяння максимальній реалізації кадрового потенціалу. Але як створити таке середовище?
Навіть в провідних компаніях корпоративні цінності сформульовані не завжди або ж існують лише на папері і зовсім не зрозуміло, як співробітники мають їх реалізовувати у щоденній роботі. Буває так, що моделі поведінки визначені, але на практиці або їхнього застосування ніхто не відстежує, або вони просто нежиттєздатні.
З огляду на це, можна виділити три основні елементи й одну обов’язкову умову побудови «екологічного» організаційного середовища.
1. Кодекс корпоративної етики. У положеннях кодексу мають бути сформульовані цінності й норми прийнятної в компанії поведінки. Вони повинні бути інтерпретовані та є обов’язковими до виконання — як статті будь-якого кодексу в широкому розумінні. Кодекс фактично має стати внутрішнім контрактом, якого співробітники погодилися дотримуватися.
Кодекс повинен бути документом, який має більшу силу, ніж локальні регламенти та інструкції. Співробітники можуть реалізувати командний потенціал тільки в межах системи принципів, настанов та спільних домовленостей. Звід таких правил і норм повинен допомагати їм обирати ефективні моделі поведінки, підходи до вибудовування власної роботи й вирішення завдань.
2. Тонке налаштування інструментів управління. Цінності і принципи організаційної культури має підтримувати система управлінських процесів та інструментів.
Система повинна, з одного боку, заохочувати співробітників діяти відповідно до цінностей та прагненням компанії, а з іншого боку, усувати організаційні бар’єри, які цьому перешкоджають. Повинні бути обрані й налаштовані оптимальні інструменти управління в таких областях, як управління стратегією, управління інноваціями, управління організаційним розвитком, управління інформацією, управління розвитком кадрового потенціалу та мотивацією. Необхідно сформувати повний контур управління — від механізмів встановлення цілей і пошуку рішень до способів ефективної організації щоденної роботи.
3. Розширений спектр компетенцій персоналу. Для реалізації цінностей на практиці необхідний новий рівень розвитку навичок міжособистісного спілкування співробітників. Для побудови сучасної організації вже недостатньо володіти тільки професійними навичками. Компанія повинна бути готовою до довгої й непростої роботи з формування команди професіоналів з високим емоційним інтелектом, навичками пошуку й розв’язання проблем, умінням надавати зворотний зв’язок та працювати з даними.
Усі три перераховані елементи можна розробити в деталях і впровадити на практиці. Однак їхнє поєднання буде життєздатним тільки за обов’язкової умови — бажання й готовності керівників компанії змінити організацію якісним чином.
Разом з тим, можна виділити п’ять ключових ризиків, пов’язаних з поведінкою керівників компанії.
1. Керівники самі не застосовують належних моделей поведінки.
2. Керівники не вносять питання формування / підтримки організаційного середовища у свої пріоритети.
3. Керівники не забезпечують чіткого зворотного зв’язку (в форматі заохочення або коригування) щодо поведінки інших співробітників організації.
4. Керівники не готові приймати управлінські рішення, націлені на формування «критичної маси» співробітників, які поділяють цінності компанії й використовують прийняті в ній моделі поведінки.
5. Керівники прагнуть уникати чотирьох вищевикладених ризиків, але залишаються непослідовними у своїй поведінці або допускають винятки з прийнятих правил.
Дуже непросто дотриматися всіх перерахованих умов і уникнути ризиків, це потребує значної управлінської волі й особистих інвестицій. Але саме прагнення створити довгострокову конкурентну перевагу, яку практично неможливо було б повторити в іншій компанії, має стимулювати керівників компанії до того, щоб створювати унікальне організаційне середовище.
Разом з тим, можна бути впевненим, що в організації, де буде створена така корпоративна культура, співробітники зможуть ефективно налаштувати всі бізнес-процеси, впровадити найкращі технології та досягти максимальних результатів. Понад те, один раз запустивши цей механізм, можна забезпечити самостійне відтворення цієї системи: з одного боку, співробітники з прийнятим в організації світоглядом і поведінкою забезпечуватимуть її безперервний розвиток, а з іншого боку, корпоративне середовище сприятиме навіюванню співробітникам цінностей компанії.
Оригінал — Алексей Суханов
Адаптований переклад — Віра Курико
Зображення — unplash.com
