[Insight Inside — серія розмов із українськими підприємцями, інноваторами, лідерами думок, які своїм прикладом і діяльністю, змінюють середовища та країну. Партнер проекту — Львівська бізнес-школа УКУ (LvBS) — школа з європейськими цінностями та підходами, яка розвиває відкриту і відповідальну бізнес-спільноту.]
Анастасія Максименко, випускниця програми MA in Human Resources and Organization Development LvBS, партнерка, відповідальна за послугу «Рекрутмент» та організаційний розвиток київської компанії UPharma Consulting, — про свою професійну історію, алгоритм пошуку ідеального працівника та стан української HR-сфери.
Розкажіть свою персональну історію: де народилися, де вчилися, якою була ваша перша робота?
Я народилася у невеличкому містечку під Києвом. Вчилася у КНУ імені Тараса Шевченка. За першою освітою — клінічна психологиня. Але за час навчання в університеті майже п’ять років працювала офіціанткою. Це був доволі важкий період: часто доводилося працювати у нічну зміну, а вдень іти на пари. (Усміхається) Але саме тоді зрозуміла, що в бізнесі дуже багато залежить від керівництва компанії, зокрема від цінностей, які вони сповідують.
Після закінчення університету я ще думала, що буду дотичною до психології. Під час навчання та після випуску шість років займалася психотерапією. Після закінчення навчання мріяла перебратися до Львова. І навіть спробувала це зробити. З огляду на досвід роботи офіціанткою та психологічну освіту, мені здавалося, що можу розвиватися у ресторанному бізнесі.
Знайшла контакти HR-директора Lokal (Холдинг емоцій «!FEST — TU), написала йому листа на електронну пошту і запропонувала себе як майбутню співробітницю. Не зовсім розуміла, чим саме я можу бути корисною, але мені дуже подобалося те, що робила компанія. Врешті, здавалося, що мій мінімальний досвід може бути корисним. На жаль чи на щастя, тоді мене не взяли на роботу, але я вдячна за цінний зворотній зв’язок, який тоді отримала.
Ви — одна зі співзасновниць компанії UPharma Consulting. Розкажіть, як ви її створили?
У 2011 році ми з колегами працювали у компанії, яка займалася дослідженням фармацевтичного ринку. У процесі роботи зрозуміли, що нашим клієнтам не достатньо просто аналітики та даних. Є запит на додаткові послуги та підтримку. Тоді ми й придумали UPharma Consulting. Я зрозуміла, що можу потенційно займатися рекрутментом, бо вже мала певний досвід.
Уявіть собі певну фармацевтичну компанію, яка виходить на український ринок. Для того, щоб реалізувати свою стратегію, їм необхідно проаналізувати ринок, зрозуміти, яким чином вони можуть розвиватися, побудувати «дорожню карту», розуміти, який персонал їм потрібен і яким чином його розвивати. Зараз це основні напрями нашої роботи.
Створювати компанію було дуже круто і весело, ми робили це у барі після роботи. (Усміхається) Уже тоді побачили додаткову цінність для клієнта і хотіли втілити її у життя, створити щось нове. Ми знайшли інвестора, який сьогодні є нашим керівним партнером і нашим лідером. Це Йонас Тріґґвасон з Ісландії. Він став людиною, яка повірила у нас.
Дотепер пам’ятаю ту історію. Він прилетів в Україну лише на кілька годин. Ми приїхали в аеропорт «Бориспіль» на автобусі, презентували йому нашу ідею у кав’ярні. Дуже хвилювалися за результат. Через два тижні він написав нам: «Спробуймо!»
Через місяць ми стартували одразу з серйозного проєкту: комерційного аудиту фармацевтичної компанії — українського виробника спеціалізованих продуктів для фармацевтичного ринку, яку розглядали як об’єкт для інвестицій. Приблизно у той самий час зрозуміли, що у нас є візія: приводити інвесторів в Україну в сфері охорони здоров’я.
Наша ключова компетенція — синергія
Наша ключова компетенція — синергія. Ми надаємо компаніям повний набір послуг, які допомагають їм ефективніше реалізовувати свої бізнес-стратегії. Дев’ять років тому ми починали як такий собі консалтинговий стартап. Сьогодні допомагаємо компаніям, які займаються розробкою, виробництвом та маркетингом лікарських засобів, складного медичного обладнання та інших товарів медичного призначення, виходити на ринок України та країн регіону NIS (Newly Independent States, СНД, — TU), а також заводити нові інноваційні продукти та медичні технології в інтересах пацієнтів.
Яка ваша роль у компанії?
Я відповідальна за рекрутмент: знаходжу людей для різних компаній, проєктів. Також беру участь у формуванні стратегії UPharma Consulting в цілому. Активно працюю у напрямі бізнес-девелопменту.
Також, як експертка, беру участь у проєктах комерційного аудиту під час оцінки персоналу. Останнім часом є запит на кар’єрне консультування: я маю досвід, тож люди звертаються і ми разом будуємо стратегію їхнього розвитку у межах цього ринку та суміжних напрямах.
Розкажіть про своїх клієнтів. Як саме ви їм допомагаєте?
Найцікавіші кейси — коли надаємо допомогу не лише в одному напрямі, не лише рекрутмент чи навчання персоналу, наприклад. Адже починаємо працювати від стратегії компанії, розуміючи, які регіони цікавлять бізнес, з якими регіонами він працює. Наприклад, працювали з компанією, яка розробляє і продає препарати для лікування орфанних, тобто дуже рідкісних, генетичних захворювань. Не можемо сказати, що винятково завдяки нам ця компанія прийшла на український ринок, але ми допомагали їй у кількох напрямах, були причетні до її виходу на наш ринок.
Це був класний кейс, бо пізніше компанія активно продавала свої препарати. Завдяки виходу на ринок України вони змогли допомогти вижити хворим, які до того моменту не приймали їхніх препаратів. Це не просто покращення життя людей, а можливість жити повноцінним, гідним життям, незважаючи на генетичні захворювання, які у них є.
Ми любимо працювати з компаніями, у яких є інноваційні ідеї, підходи й рішення. Ми цінуємо досвід усіх клієнтів. Але коли це такі зворушливі кейси, то ти розумієш, що це дійсно допомагає людям і що причетні до чогось великого.
Що для вас успіх у бізнесі?
У мене слово «успіх» не корелює зі словом «бізнес». «Успіх» — це слово радше із креативної індустрії. Приміром, «цей фільм мав неймовірний успіх». А бізнес — це про досягнення цілей. Усе починається з ідеї, з відчуття причетності, але бізнес має відповідати на запитання «скільки?» та досягати своєї мети.
Якщо все ж використовувати цей термін, то нашим найбільшим успіхом є те, що нам із колегами вдалося реалізувати нашу мрію: ми придумали, що хочемо робити, зуміли це достойно презентувати і реалізувати. Дуже класно, коли мрії здійснюються, і люди займаються тим, чим вони хочуть займатися, і в чому вони розвиваються.
Наш великий успіх — бути причетними до допомоги компаніям, які заходять на ринок. Хтось жартує про «інвест-нянь», а ми це робимо. У дуже специфічній ніші, та все ж відточуємо нашу компетенцію у цьому напрямі. Дуже важливо і приємно, що маємо стосунок до інвестицій, які приходять в Україну через відкриття офісів нових компаній зі сфери охорони здоров’я. Це теж для нас успіх. Тут є певна кореляція із візією Львівської бізнес-школи УКУ: «Україна на бізнес-карті світу». Це нас дуже мотивує.
Яка велика ідея вашої компанії? Яка візія розвитку?
Наша візія така: UPharma Consulting — авторитетний радник сектору охорони здоров’я, фармацевтичного ринку та медичних технологій в регіоні NIS, що активно сприяє інвестиційній привабливості України.
Адже «Україна на бізнес-карті світу» може бути не лише в контексті цікавого об’єкту для інвестицій, а й як країна, яка може запропонувати експертів високого рівня компетенцій та експертизи.
Ми хочемо бути не лише об’єктом для інвестицій, а водночас і людьми, компанією, яка своїм досвідом та експертизою демонструє, що Україна може бути конкурентною у порівнянні з подібними компаніями на міжнародному рівні. Ми поглиблюємо досвід і виходимо на нові ринки завдяки постійному навчанню та синергії наших компетенцій та послуг. Україна залишиться для нас пріоритетною, але вже зараз ми можемо надавати послуги у кількох країнах регіону.
Як оцінюєте стан розвитку української HR-сфери?
HR є невід’ємним від бізнесу. Розвиток української HR-сфери через економічну ситуацію в країні є дещо кострубатим: компетенції та ресурси розподілені нерівномірно. Наприклад, компетентні та досвідчені HR-менеджери є в ІТ-сфері, бо вона активно розвивається. Схожа ситуація, наприклад, в агронапрямку та фармацевтичному бізнесі. Все ж таки, багато залежить від величини компанії, її інвестиційної привабливості чи фокусу.
На жаль, HR-спільнота не є однорідною. Є певні регіональні особливості. Приміром, у Києві є лідери думок, яких вважають експертами. У Львові є свої лідери думок, до яких прислухаються.
Ми намагаємося зрозуміти для себе, хто такий ейчар для бізнесу. Зараз той період, коли спільнота намагається чітко визначити для себе загальну професійну термінологію, зрозуміти, чим саме має займатися ейчар, яка його чи її роль, як саме ми можемо сприяти розвитку бізнесу. HR в Україні розвивається. Все більше компаній та людей розуміють, що HR-менеджер — це не дівчинка, яка прикрашає ялинку в офісі, а партнер для бізнесу.
HR в Україні розвивається. Все більше компаній та людей розуміють, що HR-менеджер — це не дівчинка, яка прикрашає ялинку в офісі, а партнер для бізнесу
Тішить, що з’являються повноцінні окремі напрями вищої освіти, пов’язані з HR, як у Львівській бізнес-школі УКУ (LvBS), наприклад. Тут це вже не просто курси, а серйозна вища освіта, де люди можуть отримати повне розуміння сфери, структурувати свої знання. Класно, що є запит на навчання, що є з чого обрати, що люди продовжують розвиватися у цьому напрямі. Думаю, скоро ми зможемо конкурувати з іншими країнами за рівнем компетенцій.
Окрім того, що є запит на навчання, з’являється усе більше HR-менеджерів з державної сфери. Завдяки реформам та змінам у країні є запит на навчання ейчарів. Це українська особливість. Ви колись могли уявити, що в Україні будуть HR-менеджери у державному секторі? Окрім кадровика, ми нікого собі там не уявляли. Це означає, що в Україні дійсно відбуваються зміни, принаймні по деяких напрямках.
Наскільки це легкий процес — пошук талантів? Адже освічених людей стає все більше.
Шукати людей складно у будь-якій галузі, не думаю, що це якась суто українська історія. Якщо ми говоримо про таланти, то це люди з певним досвідом та компетенціями, які в якомусь сенсі кращі, успішніші за інших кандидатів. Статистично таких людей не так вже й багато.
Який алгоритм пошуку ідеального працівника?
Ідеального алгоритму чи універсальної стратегії немає. У певних галузях цей процес пошуку може трохи відрізнятися. Але насамперед все залежить від розуміння сфери бізнесу, в якій працює компанія. Якщо говоримо про ейчара чи рекрутера, який шукає таланти, то людина має дуже добре розуміти, чим займається бізнес, яка стратегія і навіщо ми шукаємо людей. І вже відштовхуючись від цього, чітко прописувати профіль потенційного працівника та формувати стратегію пошуку та залучення потенційних кандидатів.
Тут ми повертаємося до цінностей і місії компанії. Цінності компанії мають бути імплементовані в рекрутинг, як складову HR-стратегії компанії, яка, в свою чергу, є складовою загальної стратегії бізнесу. Треба чітко розуміти, кого шукає компанія. Завдяки розумінню стратегії компанії, її профілю та профілю кандидата можна збагнути, де «живуть» люди, які нам потрібні, якими є їхні спільноти, на яких платформах вони спілкуються, де є люди, які можуть порекомендувати тих, хто нас цікавить. І це все може відбуватись паралельно з прямим пошуком.
Наскільки це легкий процес саме у вашій галузі?
Як на мене, цей процес у всіх галузях складний. Але завдяки труднощам наші HR-спеціалісти отримують компетенції знаходження людей у період постійних турбулентних змін, коли потрібних людей майже немає. Така ситуація мотивує нас знаходити варіанти і виходи. Це чималий челендж: яким чином ми зможемо закрити ці позиції? чи знайти інші рішення? може, якісь процеси можуть бути автоматизовані, щоб підвищити ефективність самого рекрутменту?
Скільки ми не говорили б про рекрутинг, навчання, адаптацію чи будь-які інші напрямки системи управління персоналом, ми завжди будемо повертатися до суті бізнесу. Найкращий ейчар — це людина, яка дуже добре розуміє бізнес і вміє керувати системою управління персоналом.
Про що мають думати українські компанії, якщо хочуть захедхантити найкращих?
Поняття «найкращі» доволі розмите. Буває, кандидат не підходить під певну позицію для компанії А. Але він буде найкращим на таку ж позицію для компанії Б. Мова йде не лише про компетенції, а й про досвід, який має потенційний працівник. Ми знову повертаємося до цінностей компанії, до її візії, до «хімії» між безпосереднім керівником, командою та кандидатом.
Для когось людина буде найкращою, а для когось — занадто або недостатньо кваліфікованою. Іноді керівник не може пояснити, чому він не готовий продовжити комунікацію з тою чи іншою людиною, хоч вона виглядає на ідеального кандидата. За всіма компетенціями підходить, але не відбулося «хімії», немає розуміння, що точно буде якісний робочий контакт.
Якими є українські можливості та українські виклики у вашій галузі?
Для багатьох українських компаній викликом є масштабування: яким чином ставати ще більшою компанією, збільшувати чисельність персоналу. Впевнена, що будь-який керівник малого чи середнього бізнесу скаже, що це одна з найбільших проблем. Багато додадуть, що складно шукати людей.
У нас є певна особливість: нам не завжди потрібно наймати людину у штат, бо у нас відбуваються дуже різні проєкти, ми маємо розгалужену базу консультантів, яким ми можемо пропонувати долучатися до нас під певні проєкти. Зараз у Європі більше консультантів, з якими ми співпрацюємо, ніж в Україні.
Щодо можливостей, то мені дуже сподобалася фраза Михайла Винницького: «Криза — це завжди дуже багато можливостей». Кажуть, немає нічого стабільнішого, ніж зміни. Особливо в Україні, коли усе настільки швидко змінюється і ми не знаємо, що буде відбуватися завтра.
Сподіваюся, що у нас буде збільшуватися кількість людей, які хочуть працювати над собою у напрямі консалтингу, які будуть достатньо гнучкі для роботи на фрілансі. Сподіваюся, що такі середовища, як Львівська бізнес-школа УКУ та її спільнота, будуть зростати, і в нас буде змога залучати до роботи випускників. Розумію, що є речі, на які ми не можемо вплинути, але наше завдання — робити якнайкраще те, що ми можемо робити.
Ми з колегами постійно вчимося, намагаємося навчати наш персонал, розуміємо цінність спільнот, які активно займаються волонтерством, навчанням. Я, наприклад, часто приїжджаю до LvBS і читаю лекції для студентів.
Чому лише знань людині зараз недостатньо для досягнення успіху?
Багато людей не готові брати на себе відповідальність за певні частини роботи. У нашій компанії ми даємо працівникам дуже багато свободи. Вони можуть пропонувати свої ідеї та реалізовувати їх, якщо доведуть, що це працюватиме і з фінансової позиції.
Коли ми прощалися з людиною, яка переходила від нас в іншу компанію, то на етапі exit-interview намагалися зрозуміти, що було не так і що варто змінити. Працівник сказав таке: «Ви даєте дуже багато свободи. Я ж хотів більше контролю з вашого боку».
Можливо, нам дійсно треба працювати над контролем, але ми не можемо давати менше свободи, бо ми інші. Наш інвестор свого часу повірив нам і дав багато свободи для творчості, як би дивно це не звучало у контексті консалтингу.
Для різних компаній важливими є різні цінності та компетенції, які можуть бути «не намацальні». Тому вони можуть не скластися як пазл, і цього може бракувати роботодавцеві. Мені як рекрутерці іноді не вистачає зосередженості молодих кандидатів, але це особливості мілленіалів.
Мені дуже імпонує бажання людей отримати певну компетенцію, доволі глибоко копаючи. Водночас, інколи працівник трудиться у компаніях один чи два місяці. Чи справді людина таким чином може отримати досвід на певній позиції? Нам тут ідеться про відповідальність і свободу одночасно.
Якось ми з колегами говорили про те, як можна описати українську ментальність. Мені здається, що Україна — наче підліток. Вона думає, що уже цілком вільна і може ухвалювати рішення. Але це потребує певної відповідальності. А коли людина ще не зовсім розуміє, до якої спільноти вона належить, які цінності їй близькі, то це майже неможливо. У підлітковому віці людина намагається зрозуміти, в якому напрямі хоче розвиватися, чого прагне від життя, що таке «добро» і «зло». Тому, коли ми говоримо, що лише знань недостатньо, то варто пам’ятати про смисли та цінності.
Наскільки важливою є навичка «lifelong learning»?
Хіба є якісь інші варіанти? (Усміхається) Ця навичка — надважлива. Світ ніколи ще так швидко не змінювався. І ніколи він не буде таким повільним, як зараз. На жаль, не пам’ятаю, хто є автором цієї фрази, але вона мені дуже відгукується.
Світ ніколи ще так швидко не змінювався. І ніколи він не буде таким повільним, як зараз
Є певні речі, які вже мають бути зрозумілі за замовчуванням та адаптовані до культури компанії. І lifelong learning — одна з таких речей. Якщо ми не будемо достатньо гнучкими, то не розумітимемо, які тенденції на ринках, які новинки тощо. Не знаю, яким чином тоді можна конкурувати навіть не з прямими конкурентами, а із самими собою.
Чому ви обрали саме LvBS?
У мене був незакритий гештальт — вчитися чи жити у Львові. Коли мій колега потрапив на один із тренінгів Львівської бізнес-школи УКУ, то сказав, що я повинна спробувати, бо це «дуже твоє». Тоді ми активно досліджували варіанти додаткового навчання, бо в консалтингу, як і в інших сферах, дуже важливо постійно здобувати нові знання. Обирала для себе навчання між двома варіантами: LvBS та ще однією бізнес-школою.
У мене була потреба підвищити свої знання й компетенції, адже на той момент ми працювали вже близько п’яти років. За цей час у мене уже з’явилося трохи досвіду, розуміння певних частин системи управління персоналом у контексті рекрутменту. Але я розуміла, що для професійного розвитку маю знати систему управління персоналом у цілому. Тоді програма з управління персоналом та організаційного розвитку Львівської бізнес-школи УКУ покривала всі тематики, що мене цікавили, і давала навіть більше. Тому вирішила спробувати, і зовсім не шкодую.
Потенційні студенти могли завітати на захист дипломних робіт випускників. Пам’ятаю, що це було феєрично. Кілька дівчат захищалися англійською. У всіх випускників були неймовірні теми: вони захищали свої роботи, які потім адаптували на інших ринках, тобто не лише в Україні. Я слухала доповіді і розуміла: «Це круто, хочу дізнатися про цих людей більше». У них був інший рівень знань, компетенцій та позиціонування себе. Я вирішила спробувати: пройшла співбесіду англійською, склала іспит, написала есе. Врешті мені вдалося закрити гештальт — у 2016 році я почала навчання.
У LvBS мені дуже подобалося ставлення до студентів. Близько 30% навчання відбувалося англійською. Ми могли відвідувати компанії, у яких нам розповідали про реальні кейси, у нас було дуже багато практичних занять. На різних модулях ми працювали зі студентами різних програм. Уявіть собі, зустрічаються ейчари з МВА (програма LvBS «Key Executive MBA», — TU). Це, умовно, наші керівники.
Якось у нас був вибірковий модуль із консалтингу. Ми працювали зі студентами програми з інновацій та підприємництва, і до нас на заняття запрошували реальних клієнтів. Наприклад, був клієнт із Дрогобича, який займався продажем товарів для ремонту кузовів. Уявіть собі двох дівчат, які розвивають консалтинговий проєкт для цього бізнесу. (Сміється) Але все це реальні люди та реальні ринкові запити. І таких кейсів, де на живих прикладах ми намагалися реалізувати навички й досвід, який отримали у процесі навчання, було чимало.
Львівська бізнес-школа УКУ — це поєднання класної програми, яка сформована з модулів і спільноти людей з різних галузей і ринків, до яких ти можеш звернутися у будь-який момент. Мене дуже мотивувала можливість систематизувати свій досвід і отримати новий.
Тоді у мене було велике питання, у якому напрямі хочу розвиватися далі та поглиблювати свої компетенції. LvBS дала мені відповідь. А потім поставила значно більше запитань (Сміється) Зараз планую отримувати додаткові знання на інших програмах бізнес-школи. Адже Львівська бізнес-школа УКУ — це раз і назавжди.
Якою була головна цінність програми для вас?
Таких є декілька, але якщо визначати першочергову, то це правильна система цінностей. Ти розумієш, що бізнес неможливий без візії та цінностей. Друге — це навичка постійно навчатися. LvBS дозволяє цю навичку отримати. Ти розумієш, що інакше вже не зможеш. І третє — це люди. Це можливість продовжувати спілкування з ними, це залученість до спільноти. Розуміння, що ти, як студент Львівської бізнес-школи УКУ, маєш стосунок до чогось великого і ціннісного у контексті суспільства у цілому.
Якщо говорити про окремих викладачів, то Михайло Винницький — прекрасний. Його модуль був дуже корисним. Він чудово презентує, тому це було дуже яскраво. Його фраза про «намацальність» уже пішла в маси. Він дав дуже класні знання і розуміння бізнесу в цілому. Його модуль називається «Бізнес як система»: як це все працює, які є інструменти, стратегічні моделі прийняття рішень, управлінські моделі та інше.
Однозначно, був дуже корисним модуль із консалтингу. Було цікаво дивитися, яким чином можна взаємодіяти у командах з представниками різних програм: студенти магістерки з інновацій та підприємництва з МВА-ми, з ейчарами. Люди по-різному мислять, пропонують різні ідеї та рішення і створюють синергію.
Постійно повертаюся до нашої внутрішньої програми, до списків літератури, завдань, які ми виконували, у процесі робочих питань. Знаю, де цю інформацію знайти, пам’ятаю, що в мене уже було щось подібне, даю рекомендації своїм колегам і клієнтам. Найперше згадую навіть не суто HR-модулі, а бізнесові. Бо у нашій професії без цього ніяк. І це те, чого навчає Львівська бізнес-школа: вона готує HR-спеціалістів, які є бізнес-партнерами.
Наскільки важливий фокус не лише на практичні знання, а й на ціннісний підхід та soft skills?
Вони є першочергові. Бо бізнес — це невід’ємна частина життя, він не живе якось окремо. Це як про людину, яка живе і шукає відповіді на запитання. Не можна жити лише побутовими речами. Людина має розуміти, навіщо вона щось робить. Якщо досягла мети, то має ставити собі запитання: «Куди далі рухатися?».
Тому такий фокус є першочерговим, він — про життя. Навички — це певний дороговказ. Ти розумієш, що є певні етичні цінності, норми, за які не переступиш, але водночас є цінності, які весь час штовхають тебе виходити за межі своїх внутрішніх бар’єрів.
Що прочитати, аби почати розбиратися у HR?
Не знаю однієї книжки, яка допомогла б зрозуміти всю систему управління персоналом, як це працює у різних країнах, як можуть відрізнятися тенденції у певних галузях чи регіонах. Жодна книжка не допоможе отримати це розуміння. Як одна книжка не може змінити життя — одна книжка не може навчити системи управління персоналом. Тисячі книжок — можуть.
Більшість книжок, які використовують під час навчання у LvBS, це бізнес-література. Бо лише розуміючи бізнес, ейчар може бути справді ефективним в ухваленні рішень та побудові своєї стратегії.
Мені дуже подобаються книжки Адріана Сливоцького. Він і футуролог, і бізнес-консультант. Усім дуже рекомендую його книжку «Прорив: 7 стратегій перетворення великих загроз у можливості для великого зростання».
Остання з книжок, яку я прочитала і яка мені дуже сподобалася, — книжка Мирослава Мариновича «Митрополит Андрей Шептицький і принцип “позитивної суми”». Я ніколи не дивилася на Шептицького з цього боку, не знала про його компетенції у контексті управління. Але тепер вважаю, що це прекрасно. Нам треба мати рольові лідерські моделі, які це реалізовували і які є близькими до нас. Звісно, зі своїми фейлами і нюансами, але по-іншому бути не може.
Тому я поєднувала б різні варіанти літератури: і бізнес, і ціннісно-філософську. Але, повторюся, жодна книжка не дасть ціннісного системного розуміння якогось напряму. Тому, якщо є мотивація і бажання розвиватися у певній сфері, то треба робити це системно. Вступ на профільну програму — одна з хороших опцій.
