Тренер Manchester United Алекс Ферґюсон — легендарна особистість у футбольному світі. Він присвятив команді 26 років, допоміг їй здобути надзвичайну кількість перемог, а його відставку назвали кінцем цілої ери. Ферґюсон переконаний: є риси, притаманні всім переможцям і компаніям, чиї керівники прагнуть успіху незалежно від справи, якою займаються. У цій книжці, написаній у співавторстві з підприємцем Майклом Моріцом, Ферґюсон підсумовує власний життєвий і професійний досвід та пропонує поради, які однаково добре працюватимуть як на футбольному полі, так і в будь-якій компанії. Чому лідер має тримати дистанцію? Як помітити потенціал найпотужніших і мотивувати їх на успіх? Як самовпевненість знищує чемпіонів і чому найкраще питання після перемоги — «Як нам досягти наступного тріумфу?». 

***

Власники

     Авторитет і вміння тримати все під контролем залежать від того, чи маєте ви достатньо впевненості. Жоден лідер не буде успішним, якщо люди, котрими він має керувати, відчують, що його хватка не достатньо сильна. У футболі головні авторитети — це власники клубів. Якщо вони недвозначно демонструють тренерові свою підтримку, його робота стає набагато простішою. Коли я претендував на свою першу тренерську роботу в «Іст Стерлінгширі», я так хотів її отримати, що не звернув уваги на стан клубу та людей, які смикали в ньому за ниточки. З роками я усвідомив, наскільки важливо мати порозуміння з людьми, яким ти звітуєш.

     Більшість із нас взагалі не думає, який наш бос із себе чи яку атмосферу він створює в колективі. Це має особливе значення у футболі, де повно поганих власників. Складно передати словами, що дає клубу розважливе керівництво, готове робити необхідні інвестиції для сталого прогресу. Це безцінна підтримка для будь-якого тренера.

     Я багато прочитав про Воррена Баффета і його холдинг Berkshire Hathaway, після чого дійшов висновку, що директори його численних компаній набагато більше дбають про довготривале процвітання підприємства, ніж керівники, які бояться, що голова інвестиційного фонду вчепиться в них, якщо наступного кварталу результати будуть невтішними. Якщо власники чи акціонери вашої організації думають лише про короткострокові успіхи, будьте готові до нескінченного циклу страждань. Це напрочуд актуально у футболі.

    Футбольному тренерові потрібна своя версія Воррена Баффета — людини, яку хвилюватимуть довгострокові перспективи; яка дасть йому грошей на будівництво команди; яка не втручатиметься в його роботу щодня; яка завжди готова допомогти; і яка розуміє, що її завдання полягає в прийнятті лише двох рішень. Перше — найняти нового тренера чи директора, а друге — продати клуб. На жаль, таких людей майже неможливо знайти у футболі. Ситуацію ускладнило й те, що за останні 50 років клуби почали переходити у власність від місцевих підприємців до іноземних олігархів, шейхів і керівників гедж-фондів, які женуться за прибутками від продажу прав на телетрансляцію, які сьогодні пропонує Прем’єр-ліга.

   Власники клубів повинні зрозуміти, що футбол відрізняється від того виду бізнесу, в якому вони досягли успіху. Футбольний клуб — це не мережа супермаркетів, банків чи магазинів електроніки.

   Футбол — це вид розваги такого масштабу, якому не існує рівних. Неможливо штампувати перемоги, наче телефони чи бритви, бо тут усе залежить від дій живих людей, емоцій, обставин і травм. Власник клубу має бути реалістом. Віддані вболівальники приходять на кожен матч, розраховуючи на перемогу, але власникові не слід дурити себе такими фантазіями.

   Протягом моєї кар’єри в «МЮ» 48 команд Прем’єр-ліги змінили 267 наставників (не кажучи вже про виконувачів обов’язків головного тренера). Це змушує замислитись, чому деякі клуби взагалі платять тренерам. На початку сезону 2014–2015 на рахунку Арсена Венгера було майже стільки ж поєдинків у Прем’єр-лізі, скільки у його колег узятих разом. Як на мене, в більшості клубів Прем’єр-ліги наставника команди слід називати «тимчасовий тренер».

   Поки я працював у «МЮ», у «Челсі» було 13 керманичів (не враховуючи виконувачів обов’язків), а у «Манчестер Сіті» — 14 (без виконувачів обов’язків). Я не здивувався б, дізнавшись, що в «Челсі» заплатили тренерові 40 мільйонів фунтів компенсації за розрив контракту. Утім «Челсі» та «Манчестер Сіті» не одні такі. У Прем’єр-лізі повно прикладів чудернацького наймання фахівців. Візьмімо «Ліверпуль» після того, як у 2010 році вони звільнили Рафаеля Бенітеса. Власників клубу зацікавив Рой Годжсон, який нещодавно вивів «Фулхем» у фінал Кубка УЄФА. «Ліверпуль» найняв Роя, але за шість місяців його звільнили. Не думаю, що в інших чемпіонатах ситуація краща. Мюнхенська

   «Баварія» 14 разів міняла тренера за часів моєї роботи в «МЮ», причому деякі люди кілька разів повторно обіймали цю посаду. Це велика дурість, адже немає свідчень, які доводять, що регулярна зміна наставника гарантує кращі результати.

   Колись футбольні тренери набагато довше працювали на одній роботі. Можливо, так було, бо власниками клубів були місцеві люди, які розраховували на сталий прогрес та стабільність команди. Мет Басбі очолював «МЮ» з 1945 до 1969 року (а потім ще в сезоні 1970–1971). Джо Гарві 13 років тренував «Ньюкасл» — з 1962 до 1975-го. Герберт Чепмен працював з «Арсеналом» 9 років — з 1925 до 1934-го, а його наступник Джордж Елісон — з 1934 до 1947-го. Скот Саймон провів у «Рейнджерз» 13 років (1934–1947), а його попередник Білл Штрат узагалі займав цю посаду 34 роки (1920–1954).

   Ніщо так не радує тренера, як відчуття того, що він має підтримку свого боса. Це важливо і для молодої людини, котра лише починає кар’єру, і для визнаного лідера, який знає, що рада директорів стоїть за нього горою. Ваш керівник здатен як надихнути, так і зламати вас. Я відчув це, працюючи в «Абердині» під орудою Діка Доналда. Він дав мені найкраще, що міг — свою нескінченну віру в мої здібності.

   Особливо актуально це було в мої перші роки в клубі, коли у нас були складні часи. Окрім всього іншого, мені доводилось долати авторитет Біллі Макніла, який пішов з команди, щоб очолити «Селтік», і був дуже популярний серед гравців. Я почувався поганенько, коли «Абердин» програв «Рейнджерз» 2:1 у фіналі Кубка шотландської ліги. Деякі гравці не приховували, що хотіли бачити на моєму місці мого попередника, а місцева газета The Press and Journal ставила під сумнів мою кваліфікацію. Я сказав про це Діку і він відповів: «Я найняв тебе, бо ти здатний виконувати цю роботу. Мене не цікавить, що каже преса. Працюй далі. Не скигли. Будь чоловіком». Це мене дуже підбадьорило.

   Таку ж підтримку я отримав і в мої перші роки в «МЮ», ще до того, як ми почали вигравати трофеї. У 1990 році ми зустрілися з «Нотінгемом» в Кубку Англії. Для мене це був матч не на життя, а на смерть. Напередодні гри Мартін Едвардс зателефонував мені і сказав: «Що б завтра не сталось, роботу у тебе ніхто не забере».

   Мені пощастило, адже в «Абердині» та «Манчестер Юнайтед» керівники щиро пишалися тим, що володіють такими клубами. Дік Доналд працював з «Абердином» з 1949 року і очолив його в 1970. Він ненавидів, коли інші акціонери втручалися в його справи. Його щорічні загальні збори, як правило, тривали хвилини три. Найдовші тривали хвилин сім через одного місцевого бізнесмена. Хоча в юності Дік не довго професійно займався футболом, він розумів, які межі повинні відділяти власника клубу від тренера. Він ніколи не намагався довести мені, що знається на футболі краще, ніж я. Це, безсумнівно, був величезний плюс. Найкращі боси дуже пишаються, коли люди, які вірою й правдою відслужили їм, ідуть «на підвищення». Таким, однозначно, був і Дік Доналд. Коли в 1986 році я почав натякати йому, що хочу залишити «Абердин» і спробувати свої сили в більшому клубі, він наполягав лише на тому, щоб я обрав «Манчестер Юнайтед». Це було задовго до того, як я дізнався, що «манкуніанці» цікавляться мною. Слова Діка не лише багато говорили про нього, як про людину, а й додали мені впевненості. Коли настав мій час прощатися з «Абердином», я знав, що він не хоче, аби я йшов, але відчував, що він мене благословляє.

    Сьогодні я раджу тренерам, які шукають собі клуб, спершу переконатись, що бос розуміє всі складнощі їхньої роботи. Найбільший бонус, який може отримати тренер — це достатня кількість часу, щоб підняти клуб на новий рівень. Потрібні роки, щоб реалізувати свої ідеї та запровадити потрібну структуру роботи. Якщо наставникові щастить знайти власника, який знається на нюансах його професії та готовий чекати (а це рідкість), у нього є шанс на успіх. Якщо не щастить, його звільнять, коли результату не буде досягнуто за короткий термін. Кожного футбольного тренера колись звільняли. Звільняли А. Ферґюсон та М. Моріц. Менеджмент у стилі «Манчестер Юнайтед» мене (хоч і не з футбольних причин), Жозе Моурінью, Арсена Венгера, Карло Анчелотті. Єдиний тренер, якого ще не звільняли — це той, який лише дві хвилини пропрацював на своїй першій роботі.

   Історія знає справді видатних власників клубів, але, на жаль, це рідкісний вид. Родина Коболд, якій багато років належав «Іпсвіч», була справжньою знахідкою. Їхнє коріння глибоко вросло в землю рідного краю, де вони варили пиво і володіли пабами. Альф Ремзі та Боббі Чарльтон працювали на них як тренери. У клубі досі існує елітне об’єднання вболівальників під назвою «Клуб Коболдів». Це багато про що каже. Більшість клубів хоче якомога швидше забути колишніх власників. Утім, наприклад, «Арсеналу» теж пощастило мати босів, які живуть не лише сьогоднішнім днем. Десятиліттями клуб належав парі родин — Брейсвел-Сміт і Гілл-Вудс — після чого його очолив Девід Дін (акціонер і віце-президент), який запросив Арсена Венгера і багато років був рушійною силою «канонірів».

   Коли я прийшов у «МЮ», президентом клубу і найбільшим акціонером був Мартін Едвардс. Він успадкував цю посаду від свого батька, Луїса Едвардса, який придбав контрольний пакет акцій у 1970-ті роки.

    Як я вже казав, у Мартіна було дещо спільне з Діком Доналдом. Він не хизувався своїми футбольними знаннями. Він добре розумів, у чому різниця між власником і тренером, тож ми добре ладнали.

   Коли клуб належав родині Глейзерів, їх багато критикували. Людям не подобалось, що вони платили величезні гроші в якості відсотків за позики, які їм давали банки, щоб вони придбали «МЮ». Дехто казав, що клуб зробили відкритим акціонерним товариством, щоб Глейзери могли на ньому наживатись. Час від часу мені телефонували представники різних фан-клубів і просили підтримати їхню кампанію проти Глейзерів. Деякі люди казали, що якщо я вирішу піти у відставку, Глейзери муситимуть продати клуб. Я так не думав. Я казав цим агітаторам: «Невже ви думаєте, що якщо я піду геть, команда в суботу вийде на поле без тренера?».

   Насправді ж, поки я був наставником, Глейзери мені не заважали. Це багатьох здивує, але, на мою думку, вони були дуже хорошими власниками. Тренерові від власників клубу потрібні чотири речі: не втручатись у роботу, давати гроші на нових гравців, підтримувати і справедливо платити. Коли Глейзери придбали клуб, вони заявили, що це довгострокова інвестиція. Мене заспокоювало те, що на той момент вони вже років десять володіли американським футбольним клубом (мається на увазі американський футбол) «Тампа-Бей Баккенірс». Прийшовши до влади, вони не почали одразу вимахувати шаблями. Навпаки, вони нікого не звільнили. Не відбулося жодної зміни в структурі клубу чи тренерському штабі. Вони ніколи не тиснули на мене через склад чи результати. Це дещо свідчить про їхній підхід.

   Вони ніколи не відмовлялись робити те, що я вважав за потрібне. Думаю, я теж був для них наче манна небесна, адже ніколи не просив шалених грошей. Коли в 2012 році ми підписали Робіна ван Персі за 24 мільйони фунтів, що було найбільшою сумою, яку ми колись віддавали за двадцятидев’ятирічного футболіста, Глейзери спитали мене лише про його вік. Це було справедливе питання, бо в 2008 році ми придбали у «Тотнема» двадцятисемирічного Дімітара Бербатова за 30,75 мільйона. Його стиль не підійшов «МЮ», хоч в сезоні 2010–2011 він забив 21 гол і став одним з найкращих бомбардирів національної першості. У 2012 році ми продали його «Фулхему» за 3 мільйони. Тож я розумію, чому Глейзери переймалися через вік ван Персі. Це було цілком логічно. Однак коли є можливість підписати гравцятакого калібру, треба діяти.

   Якби я був тренером-початківцем чи мріяв керувати великою компанією, я б дуже ретельно аналізував методи керівництва, перш ніж братись до роботи. Наприклад, колишній президент «Бірмінгему» Карсон Йон сидить у в’язниці, поки я пишу цю книгу. Колишній власник «Манчестер Сіті» Таксін Чінават не може повернутися в Таїланд. Британських власників зі схожою історією теж вистачає. Не важливо, звідки ці люди, головне, що вони ставились до футболу абияк. Вони купують клуб із дна турнірної таблиці Прем’єр-ліги, але сподіваються отримати шматок пирога за виступи в європейських турнірах. Якщо ж вони купують клуб із нижчих дивізіонів, вони хочуть швидко піднятись вище.

   Навіть найменш досвідчені власники знають, що коли між гравцем і тренером виникає конфлікт, підтримувати в ньому гравця — це безглуздя. Якщо це зробити, в клубі почнеться анархія. Дійсно, іноді з’являються тренери, які погано ставляться до всієї команди, але це зовсім інша ситуація. Казали, що Паоло Ді Каніо звільнили в 2013 році із «Сандерленду» на прохання великої групи гравців, але такі випадки досить рідкісні. Я завжди знав, що навіть якщо гравця налаштує проти мене агент, керівицтво ніколи не стане на його бік.

   Як правило, колишні футболісти, які хочуть стати тренерами, нагадують мене в ті часи, коли я очолив «Іст Стерлінгшир». Вони так хочуть отримати роботу, що готові хапатись за будь-яку пропозицію. Вони не можуть сидіти вдома і чекати, коли задзвонить телефон. Період безробіття може будь-кого змусити в собі сумніватись. Через це тренери часто зопалу підписують контракти, які більше нагадують смертельний вирок. У мух більша середня тривалість життя, ніж у наставників команд Прем’єр-ліги.

   Попри всі ці свідчення, ентузіазм та амбіції часто беруть гору над беззаперечними фактами. Пару років тому Оле Гуннар Сульшер, видатний форвард «МЮ», який забив переможний гол у фіналі Ліги чемпіонів 1999, вів переговори з приводу посади тренера «Кардіффу». Закінчивши кар’єру гравця, Оле тренував дублерів «МЮ», а потім повернувся в рідну Норвегію, де успішно працював з «Мьольде». Через кілька сезонів Оле забажав очолити команду англійської Прем’єр-ліги. З газет я дізнався, що він досяг фінальної стадії переговорів з Вінсентом Таном, власником «Кардіффу», який щойно звільнив Малкі Макая. Я тоді подумав: «Він же ніколи не погодиться на цю роботу. Це було б жахіття». Я написав Оле повідомлення і дав кілька порад. Я сказав йому: «Ти ніколи не зможеш стільки поговорити з власником, скільки завтра. Тому обговорюй усе аж до найменших дрібниць». За дев’ять місяців сталось неминуче і Тан вирішив, що йому потрібен новий тренер. Добре, що у Оле був непогано складений контракт.

   Ще є фахівці, яким катастрофічно не щастить і їм раптом доводиться звітувати не тому босові, який їх наймав. Так сталось із Семом Еллардайсом у «Блекберні», коли клуб придбала родина Рао, власники індійської компанії V. H. Group. За кілька тижнів вони звільнили Еллардайса, який тренував команду два роки. Хоч Сем мусив працювати в «Блекберні» без солідних фінансових ресурсів, він посідав гідні місця в турнірній таблиці. Рао найняли агента Джерома Андерсона як консультанта, звільнили Еллардайса і призначили головним тренером його колишнього помічника Стіва Кіна. Потім, очевидно, щоб продемонструвати своє тотальне невігластво у футболі, вони заявили, що Кін муситиме їздити на зустрічі ради директорів в Індії до кінця терміну дії його контракту. Кіна звільнили через два роки і замінили його на колишнього футболіста «МЮ» Геннінга Берга, який зателефонував мені, коли йому запропонували цю роботу. Я попередив його про власників, але він дуже хотів повернутися в гру після того, як його звільнив норвезький клуб «Ліллестрем». Через п’ятдесят п’ять днів Рао теж його звільнили і мусили виплатити йому 2,2 мільйона фунтів компенсації.

   Є багато тренерів, які за відмінну службу власникам клубу отримують плювок в обличчя. Джок Стін віддав «Селтіку» 13 років життя і виграв 25 трофеїв, перш ніж вийшов на пенсію в 1978-му. Складно уявити кращого наставника, ніж Стін. Він не пив, не курив, ніколи не приписував перемоги собі, а натомість хвалив гравців. Після всього цього керівництво відмовилось дати йому місце в раді директорів. Натомість йому сказали, що він може працювати в клубній крамниці «Селтіка». Те саме сталось і з його помічником Шоном Феланом, який провів у «Селтіку» 28 років. Подібне ставлення до таких людей шокує.

   Час від часу у мене були асистенти, які хотіли залишити «МЮ», бо розуміли, що я не збираюсь нікуди йти. Я завжди радив їм дуже обережно підходити до вибору місця роботи. Стів Маккларен замінив Браяна Кіда на посаді мого помічника, але через три роки захотів піти з команди, щоб самостійно тренувати якийсь клуб. Він мав пропозиції від «Вест Хему» і «Саутгемптона», але обрав «Мідлсбро» через репутацію їхнього власника Стіва Ґібсона. Він був молодий і готовий інвестувати в розвиток клубу. У «Мідлсбро» була фантастична тренувальна база і, зрештою, у Маккларена все там склалося добре. Він знайшов роботодавця, який йому підходив. Це показує, наскільки важливо зважено приймати рішення. Стів не поспішав і спершу оцінив, чи матиме необхідну підтримку власника. Не варто квапитись і хапатись за першу нагоду, яку вам пропонують.

Контроль

   Про мене часто говорили як про авторитарного тирана, який марить владою. Я зізнаюсь, що завжди був спраглий до перемог і хотів цілковито контролювати робочий процес, але, як на мене, це необхідні риси для успішного лідера. Капітан корабля, який не контролює курс і швидкість судна, не дістанеться порту. Це стосується і футболу. Лідер, який хоче тримати все під контролем, дуже відрізняється від одержимої владою людини.

   Контроль і влада — це різні речі. Як правило, лідер будь-якої соціальної групи має значну владу, але це штука, якою часто зловживають. З часом, я навчився себе стримувати. Я зрозумів, що ефективніше показувати свій темперамент дозовано. Не думаю, що можна розкрити потенціал людини, якщо вона просто боїться вас.

   Немає нічого поганого в тому, щоб «вибухати», коли на те є вагома причина, але якщо ви лютуєте через найдрібніші провокації, це нашкодить усій організації. Коли я зривався, я заспокоювався за день чи два. Було кілька футболістів, які спокійно витримували мої «розбори польотів», але впевнений, що багато інших, особливо молодих, трусились від страху. Іноді я не розумів, який вплив кілька моїх слів може мати на гравців. Казали, що дехто лякався вже коли я підіймав брову чи просто дивився на нього. Думаю, зазвичай лідери не розуміють, що лякають людей, особливо якщо рідко підвищують голос чи б’ють посуд. Мабуть, вони вважають себе стриманими і співчутливими. Однак якщо ви можете підняти комусь зарплату чи звільнити, вас майже завжди боятимуться. На свій захист також скажу, що іноді преса подавала все так, ніби я постійно в кепському гуморі. Якщо поглянете на мої команди, то переконаєтеся, що всі вони отримували задоволення від гри і не були обмежені в способах самовираження. Люди так не поводяться, якщо їх паралізує страх. Якби так було в «МЮ», команда постійно намагалася б уникнути програшу, а не перемогти.

   Я завжди вважав себе суворим, але справедливим, тож не розумів, як хтось міг вважати мене монстром. Однак минали роки, «МЮ» досягали все більших успіхів, і я зрештою усвідомив, що навіть один мій кивок чи насуплений вираз обличчя може посіяти паніку серед гравців. Розмовляючи з командою, я намагався не загострювати увагу на молодих гравцях і зосереджувався на тих, які могли дивитись мені в очі. Коли я знав, що через мої слова футболіст не зможе спати вночі, то просив когось іншого, наприклад, Майка Фелана, передати все, що я хотів сказати. Звісно, спалахи люті можуть дати нетривалий позитивний ефект, але загалом це згубний метод керівництва. Краще змушувати людей повірити в себе і в шлях, яким іде ваша організація.

   Утім я завжди пильнував, щоб мій контроль ніхто не узурпував. Тому я продавав гравців, які ставили під сумнів мій авторитет. Не впевнений, що слід це казати, бо таке можуть сприйняти за вияв бездушності, однак я вважаю, що у кожного є свій термін придатності. Хтось колись сказав: «На цвинтарях повно незамінних людей». Над цим варто замислитись.

   Річ у тому, що я не міг дозволити нашому клубу обертатись навколо потреб кількох людей. Це надто ризиковано. Припустімо на секунду, що я ніколи не мав проблем з футболістами і вони ніколи не завдавали мені клопотів. Уявіть, що хтось із них отримав страшну травму, яка надовго вивела його з лад чи взагалі змусила закінчити кар’єру. В такій ситуації мені б теж довелось вигадувати, як працювати без цієї людини. На щастя, в «МЮ» у мене було небагато серйозних проблем з футболістами. Коли ми дотримались обіцянки, яку дали Кріштіану Роналду, і відпустили його в мадридський «Реал», ми втратили одного з найкращих футболістів світу, тож я мусив вирішити, що нам робити без нього. Я знав, що його відсутність не буде безболісною, а наша атака якийсь час може здаватися беззубою, але я розумів, що якщо прийму правильні рішення, клуб і далі процвітатиме.

   Хтось вважає, що контроль починається з людини, яка керує організацією, і на ній закінчується. Це не так. Про мене іноді кажуть як про зацикленого на контролі, але я себе таким не вважаю. Якби це була правда, я б не зміг керувати великою організацією. Звісно, я хотів бути в курсі всього, що відбувалося в клубі і впливало на мою роботу, включно з тренувальним процесом, матчами дублерів, здоров’ям гравців, потенційними новачками, прогнозом погоди і станом поля. Однак я не міг відповідати за все. Мені не треба було знати, яким порошком користуються в пральні чи яким шрифтом пишуть матчеві програмки. Це мали робити інші люди. Я був ляльководом, а не маніяком.

Розподіл обов’язків

   Контроль та розподіл обов’язків — це дві сторони однієї медалі. Коли я був молодий, я намагався контролювати все. Мабуть, я думав, що буде краще, якщо я робитиму все самостійно.

   Мені ніхто не пояснював, що працювати разом з іншими набагато ефективніше, за умови, що ці люди розуміють, чого ви хочете, і не проти йти за вами. З часом, я почав розуміти, що в цьому і полягає різниця між управлінням і лідерством.

   Я ніколи не вчився бути лідером. Звісно, я звертав увагу на те, як поводяться тренери, коли був футболістом, але у футбольних організаціях не існує багаторічних програм, які тренують успішних керівників, наче у великих компаніях на зразок General Electric чи Goldman Sachs. Жоден клуб не відправить молодого тренера вивчати основи лідерства в Гарвард чи інший університет. Отже, мені довелося вчитися в процесі та покладатись на інтуїцію. На початку свого шляху я не розумів, що співпраця з іншими людьми дозволяє робити більше та ефективніше.

   У світі повно гідних керівників. Корпорації штампують їх тисячами. У «МЮ» було безліч людей, які могли керувати різними аспектами нашої діяльності набагато краще за мене. Головний агроном знав про всі особливості догляду за газоном значно  більше, ніж я. Лікарі взагалі працювали в царині, тонкощів якої я не розумів. Керівник нашої академії знав набагато більше за мене про кожного підопічного. Згодом я зрозумів, що моя робота полягає в іншому. Я повинен був встановлювати дуже високу планку. Я мав змусити всіх повірити, що вони здатні робити речі, про які навіть не замислювались. Я мусив визначити курс, яким вони ще не йшли, переконати людей, що не існує нічого неможливого. Це і є різниця між лідерством і керівництвом.

   Коли я почав тренувати, на мій світогляд, певною мірою, вплинув брак ресурсів, з яким я зіткнувся в «Іст Стерлінгширі» та «Сент-Міррені». Нам просто бракувало грошей, щоб наймати потрібних людей. Тому я намагався робити все самостійно. Я думав, що здатен звернути гори. Я сам замовляв мийні засоби та добрива для газону, перевіряв зміст матчевих програмок. Я заборонив уболівальникам зі стажем приходити в наш кафетерій і безкоштовно їсти пироги. У багатьох це викликало невдоволення. Я діяв інстинктивно і довіряв лише власним судженням.

   Як я вже казав, Арчі Нокс, мій помічник в «Абердині» та «МЮ», пояснив мені переваги розподілу обов’язків. Коли ти головний тренер, звісно, ти повинен звертати увагу на всі дрібниці, але треба розуміти, що в добі просто недостатньо часу, щоб подбати про все. Деякі тренери справжні фанатики. Коли Йогган Кройф очолював «Барселону», за день до гри він виходив на поле з приладом, який вимірює рівень вологи. Він наполягав, щоб газон був певної висоти. З роками, навіть коли я вже краще вмів розподіляти обов’язки, я іноді все одно помічав такі речі. Наприклад, я завжди звертав увагу на ширину поля. Суперники знали, що мені подобаються широкі поля, бо вони дають нам перевагу. Якось, коли ми мали зустрітися з «Манчестер Сіті» на їхньому колишньому стадіоні Мейн Роад, я вранці вийшов на поле побачив, що агроном, за наказом тренерського штабу, звужує його, хоч цього не можна робити після того, як Прем’єр-ліга зареєструвала розміри на початку сезону. Я поскаржився арбітру, він змусив їх знову розширити поле, і ми розбили «Сіті» 3:0.

   Втім, це винятки. Загалом, краще пояснити навколишнім, що вам небайдужі дрібні деталі, але займатись ними — це їхня робота.

   Коли я наймав людей для виконання певної роботи, я вірив, що вони з нею впораються. Я сподівався, що вони зроблять усе необхідне і звертатимуться до мене, коли виникатимуть будь-які проблеми. У «МЮ» це іноді стосувалося тренерів та скаутів, але переважно лікарів, членів наукової групи та команди відеоаналізу. Усі вони мали необхідну кваліфікацію та працювали з обладнанням, що було за межами мого розуміння. Я не лікар, не дієтолог і не комп’ютерний геній, тож, хоч моїм завданням і було переконатися, що ми наймаємо гідних фахівців, усе ж вони зналися на своїх професіях незрівнянно краще за мене. Якщо лікарі казали, що футболіст не готовий вийти на поле, я не тиснув на них, щоб вони передумали. Велика кількість цих людей починала роботу у нас із нижчих щаблів кар’єрних сходів, але ми їх швидко підвищували, коли вони демонстрували, на що здатні. Стів Браун був молодим хлопцем, коли ми взяли його працювати відеоаналітиком і призначили йому випробувальний термін. Поступово він прогресував, регулярно отримував підвищення платні та зрештою став невід’ємною частиною команди.

    Разом із футбольним бізнесом зростав і рівень організації. Це змусило тренерів ще ретельніше розподіляти повноваження і наділяти певною владою своїх підлеглих. У наш час у кожному великому клубі є генеральні директори, які контролюють усі аспекти комерційної діяльності та слідкують за бюджетом. Тому я переклав на Девіда Гілла відповідальність за телевізійні контракти, роботу зі спонсорами, переговори з футболістами, фінанси, маркетингові кампанії, юристів і решту. Мені вистачало футбольних клопотів.

   Є ще один приклад доцільності розподілу повноважень, який я пам’ятаю ще з початку своєї кар’єри. У 1972 році я поїхав у Дербі, щоб подивитись фінальний матч сезону між «Дербі» та «Ліверпулем». Джок Стін дістав квитки, а наставник «Ліверпуля» Білл Шенклі люб’язно погодився провести нас на місця. За п’ять хвилин мала розпочатись гра, і я спитав Білла, чи не слід йому бути з гравцями. Він сказав: «Синку, якщо б я мусив бути з гравцями перед вирішальним матчем сезону, це б означало, що з ними щось негаразд».

   Коли ми зайшли в підтрибунний тунель, гравці вже вишикувались, а капітан команди Томмі Сміт жонглював м’ячем на голові. Шенклі сказав: «Томмі, покажи їм, синку. Ти знаєш, що робити». Ці слова якнайкраще характеризували лідерський стиль Шенклі.

Ухвалення рішень

   Ефективність розподілу обов’язків залежить від здатності інших людей ухвалювати рішення. Хтось це вміє, а хтось — ні. Нічого не вийде, якщо ви від природи постійно в усьому сумніваєтеся. Коли я був гравцем, у мене було кілька тренерів, які часто змінювали свої рішення. У «Сент-Джонстоні» Боббі Браун міг вивісити склад на гру, але якщо хтось на нього скаржився, за півгодини на дошці оголошень була вже інша команда.

   Таким людям, як Боббі, бракувало впевненості, щоб триматися за власні рішення. Дехто перебуває в нескінченному пошуку необхідної інформації, використовуючи це як привід нічого не вирішувати. У футболі, та й, думаю, в інших галузях теж, доводиться приймати рішення на основі тієї інформації, яку маєш, а не тієї, яку б хотів мати. У мене з цим ніколи не виникало проблем.

   Працюючи в «МЮ», я позбувся кількох людей, які не вміли ухвалювати рішення. Я не любив працювати з нерішучими людьми, чия позиція залежала від думки останнього, з ким вони говорили. Вони лише ускладнювали мені життя. Коли я приїхав у Манчестер у 1986 році, головним селекціонером команди був Тоні Коллінз, який до цього працював з Доном Реві в «Лідс». Тоні був непоганим хлопцем, але у нього не було своєї думки з приводу гравців. Він завжди казав: «Сходіть подивіться на нього самі». Наступного літа я замінив його на Леса Кіршоу, і це було одне з моїх найкращих кадрових рішень.

   Характер деяких людей дозволяє їм грати роль другої скрипки в команді, але не бути лідерами. Я їх не критикую. Я був би жахливим другим номером, бо велика частина мого єства прагне лідерства. Потрібна неабияка витримка, щоб бути хорошим другим пілотом, адже, навіть працюючи не менше ніж керівник, вони ніколи не отримують такої уваги та фінансової винагороди, як лідер. Браян Кід був мені чудовим помічником сім років. Пізніше він спробував себе в ролі головного тренера, але для нього це був невдалий досвід. Зрештою, він став незамінним асистентом в «Манчестер Сіті».

   Також важливо знати, коли приймати рішення. Для цього, мабуть, існує лише два моменти — надто рано і надто пізно. Якщо б у мене був вибір, яку з цих помилок зробити, я б радше прийняв рішення раніше. Зробити це складніше, ніж сказати. Насправді, я до кінця це усвідомив лише в 1990 році, коли мені вже було майже 50. Це був мій четвертий сезон у «МЮ», і лише тоді я наважився радикально перебудувати команду. Зараз я думаю, що варто було зробити це раніше.

   Якщо людина вагається, коли приймає рішення щодо інших, ще складніше їй, коли треба прийняти рішення стосовно себе, адже в таких випадках присутні емоції та необ’єктивні судження. У футболі люди постійно приймають рішення, які зачиняють перед ними деякі двері. Коли в 2008 році Карлуш Кейрош удруге залишив «МЮ», щоб тренувати збірну Португалії, я заявив йому, що він збожеволів. Я сказав: «Тебе оцінюватимуть лише за одним критерієм — чи виграєш ти Чемпіонат світу або Чемпіонат Європи. А тепер скажи мені, коли востаннє Португалія вигравала Чемпіонат світу?». Однак серце Карлуша бажало тренувати збірну його країни, тож він так і вчинив. Це було погане рішення, яке обернулось для нього катастрофою. Якби він не повернувся додому, він міг би з часом замінити мене на посаді головного тренера «МЮ».

   У молодості я приймав набагато більше імпульсивних рішень, аніж у зрілому віці. Пам’ятаю, як у «Сент-Міррені» я замінив півзахисника Біллі Старка вже на сьомій хвилині матчу. Це було нерозумно. Якщо футболіст не отримав жовтої картки, не травмувався і не вчинив злочин, не слід міняти його раніше, ніж пройде хоч 10 відсотків гри. Виявилося, що в тому матчі Біллі дуже мені б знадобився. Кілька десятків років потому, коли «МЮ» поступались «Вест Гему» 2:0, я вже був більш обережним. Я випустив Патріса Евра на позицію лівого захисника, але перед тим він провів поєдинок за національну збірну, що не могло не вплинути на його стан. Я дочекався перерви, замінив Евра, поставив на його місце Ґіґза, і ми виграли 4:2.

   Іноді я ухвалював хибні рішення, коли ми купували чи продавали гравців. Як я вже розповідав, у 2001 році ми продали голандського захисника Япа Стама в «Лаціо», заробивши на його трансфері кілька мільйонів. На той момент Стаму було 29, він щойно відновився після травми і нам за нього запропонували солідну суму. Тому я миттєво його продав. Шість років потому він ще виступав за «Аякс» і встиг зіграти у фіналі Ліги чемпіонів за «Мілан». У 2010 році ми підписали португальського вінгера Бебе, хоч і не досить добре вивчили його гру. Бебе так і не прижився в «МЮ». Ми кілька разів віддавали його в оренду і зрештою продали.

   Іноді вагання дорого мені коштували. Коли в 2007 році ми орендували у «Вест Гему» аргентинського форварда Карлоса Тевеза, то почали думати, чи не варто запропонувати йому  довгостроковий контракт. На жаль, доля Тевеза була не в його руках, а належала третій стороні. Це ускладнювало переговори, але насправді ми його не підписали, бо я не був певен, чи він нам потрібен. Перед Різдвом 2008 року ми могли придбати його за 25,5 мільйонів фунтів, але я хотів почекати і подивитись, як він себе проявить. Коли я нарешті наважився діяти, було надто пізно, бо він перейшов у «Манчестер Сіті», як казали, за 47 мільйонів.

   Я намагався не надто багато розмірковувати над тим, як інші тренери приймають рішення. У мене не було на це часу, та й складно визначити, чому людина прийняла те чи інше рішення, якщо не знаєш усієї ситуації. За мою кар’єру я часто стикався з нерозумінням. Наприклад, коли в 1995 році я продав Інса, Г’юза і Канчельскіса, я отримав велику порцію критики від людей, які не знали, що у нас на підході була група талановитої молоді. Часом мені було неприємно, коли топ-клуби підписували футболістів, від яких ми відмовились, а іноді я захоплювався рішеннями своїх колег, особливо коли їм удавалося розбити нас на друзки. Хай там як, у мистецтві ухвалення рішень ніхто не зрівняється з Джоном Кеннеді. У період Карибської кризи його спокій, небажання прогинатись під тиском (внутрішнім і зовнішнім), уміння працювати в умовах браку інформації та грамотне висвітлення подій у пресі зробили свою справу. Ухвалювати рішення, завдяки яким 75 тисяч людей підуть додому щасливими в суботу ввечері — це одна справа. Врятувати сотні мільйонів життів від ядерної війни — зовсім інша.