Ця книжка легендарного американського інвестора Джона Доера є надзвичайно цікавим і сміливим поєднанням прикладної бізнес-літератури й особистих історій становлення низки феноменально успішних глобальних і локальних бізнесів та громадських організацій – від велетня Google до інноваційної піцерії Zume Pizza, від благодійної кампанії ONE лідера групи U2 Боно до Фундації Ґейтсів. Більшість із них завдячують Джону Доеру як інвестору (наприклад, Google, адже саме Доер вклав у “гаражний” стартап перші серйозні гроші), й усі – як наставнику, вчителю, пораднику. 

Ті, хто шукає практичну, покрокову інструкцію впровадження OKR – цілей і ключових результатів, у своїй компанії або організації, знайдуть у праці Доера вичерпний і вправно написаний підручник. Проте насправді унікальною цю книжку робить історія спадковості, вдячності й передачі знань від покоління до покоління. Не зовсім те, чого очікують від популярної бізнес-літератури, а отже – свідчення, що величезні гроші та найгучніший успіх можуть бути також історіями взаємної поваги і людяності.

[Промокод — theukrainians]

***

Розділ 1. Google, познайомся з OKR

Якщо ти не знаєш куди йдеш, ти можеш туди не прийти. — Йоґі Берра

Компанія орендувала будинок два місяці тому, коли приміщення над крамницею морозива в центрі Пало-Альто стало замалим. За два місяці до того я зробив найбільшу ставку за дев’ятнадцять років досвіду венчурного капіталіста — 11,8 мільйона доларів за 12% стартапу, який заснували двоє виключених зі Стенфорду студентів. Я приєднався до керівництва Google. Я взяв на себе зобов’язання, фінансове й емоційне, зробити все можливе і допомогти Google досягти успіху.

Менше ніж за рік по цьому компанія Google поставила за мету: «впорядкувати інформацію з усього світу, зробити її всебічно доступною та корисною». Декому це може здатися грандіозним, проте я вірив у Леррі Пейджа та Сєрґєя Бріна. Вони були впевненими в собі, навіть занадто, але водночас допитливими та вдумливими. Вони вміли слухати й використовувати почуте.

Сєрґєй був буйним, метушливим, вельми самовпевненим і здатним пов’язати непоєднувані ідеї в єдиний клубок. Цей радянський іммігрант був хитрим винахідливим перемовником і принциповим лідером. Сєрґєй — невгамовний, завжди прагнув більшого; під час зустрічі він міг запросто впасти на підлогу, аби зробити кілька відтискань.

Леррі був спадковим інженером, сином піонера інформатики. Він був м’яким нонконформістом, відчайдухом з надважливою метою: зробити інтернет більш експоненціально релевантним. Поки Сєрґєй продавав технології, Леррі працював над продуктом і мріяв про неможливе. Думками він ширяв у небі, але ногами стояв на землі.

Раніше того самого року, коли вони вдвох переконували мене в Kleiner Perkins, їхня презентація в PowerPoint мала всього сімнадцять слайдів, і лише два з них з цифрами. (Було також три слайди з коміксами, як я пригадую, для наочності.) Хоча вони не доклали багато зусиль, але це не завадило Леррі прочитати мені лекцію про кепську якість пошуку сьогодні, як його можна поліпшити і як він поліпшиться завтра. Вони із Сєрґєєм не мали жодного сумніву, що прорвуться, попри відсутність бізнес-плану. Навіть у бета-версії їхній алгоритм PageRank був набагато ліпшим за конкурентів.

Я їх запитав: «Як ви вважаєте, наскільки це перспективно?». Для себе я вже все підрахував: якби все пішло за планом, ринкова капіталізація Google могла сягнути мільярда доларів. Та я хотів почути їхні сподівання.

— Десять мільярдів доларів, — відповів Леррі.

— Ти маєш на увазі ринкову капіталізацію, чи не так? — уточнив я.

— Ні, це не ринкова капіталізація, це доходи, — відповів Леррі.

Я був приголомшений. Я мало не впав зі стільця. Припускаючи стабільний темп зростання прибуткової технологічної фірми, доходи в розмірі 10 мільярдів доларів передбачали 100 мільярдів доларів ринкової капіталізації. Це був рівень Microsoft, IBM та Intel. Це були істоти, екзотичніші за єдинорога. Леррі не хизувався, він був спокійним і розсудливим. Я не сперечався з ним; мене це вразило. Він і Сєрґєй були налаштовані змінити світ, і я вірив, що це дуже серйозно.

Задовго до Gmail, Android або Chrome, Google кипів від великих ідей. Засновники були затятими мрійниками і надзвичайно енергійними підприємцями. Їм лише бракувало досвіду управління. Для того щоб Google мав реальний вплив або міг зростати, вони мусили навчитися робити непростий вибір. Щоб вистояти в бурі конкуренції, вони потребували зосередженої на вірному шляху команди. З огляду на їхню готовність до ризику, їм варто було добре підготуватися до невдачі, щоби потім швидше від неї оговтатися.

Не в останню чергу їм були потрібні своєчасні релевантні дані. Щоб відстежувати прогрес. Щоб визначити те, що має значення.

Отже, того теплого дня в Маунтін В’ю я прийшов у Google з подарунком — нагостреним інструментом для досягнення досконалого результату. Вперше я застосував його в 1970-ті роки, коли був інженером у Intel, де Енді Ґроув, найвеличніший керівник своєї та, зрештою, будь-якої епохи, керував найзлагодженішою компанією, яку я коли-небудь бачив. З моменту приєднання до Kleiner Perkins, венчурної фірми в Менло Парк, я проповідував Євангеліє від Ґроува по всіх усюдах, у п’ятдесяти компаніях, ба навіть більше.

Щоб мене правильно зрозуміли, я з великою шаною ставлюся до підприємців. Я завзятий технар, який вклоняється вівтареві інновацій. Але я також бачив надто багато стартапів, які не могли дати ради з розширенням, розвитком та іншими необхідними речами. Тому я прийшов до такої філософії, моєї мантри:

Ідеї — це просто. Втілення — це все.

На початку 1980-х років я взяв чотирнадцятимісячну відпустку в Kleiner, щоб очолити відділ десктопів у Sun Microsystems. Несподівано я опинився на чолі сотень людей. Я був наляканий. Проте система Енді Ґроува була моєю гаванню під час шторму, бастіоном просвітлення на кожній зустрічі, яку я проводив. Вона надихнула мою виконавчу команду та об’єднала всі процеси. Так, ми іноді помилялися. Проте ми досягли дивовижних речей, на кшталт нової архітектури RISC для мікропроцесорів, що забезпечила лідерство Sun на ринку робочих станцій. Це було моє особисте втілення того, що багато років по тому я збирався запропонувати Google.

Практика, що сформувала мене в Intel і врятувала в Sun — і до сьогодні надихає мене, — має назву OKR. Абревіатура від Цілі та Ключові Результати (Objectives and Key Results) — спільний протокол, що окреслює цілі для компаній, команд та індивідуальних виконавців. Однак OKR — не срібні кулі. Вони не зможуть замінити тверезе судження, сильне лідерство або творчу атмосферу на робочому місці. Але за наявності цих основ, OKR можуть піднести вас на вершину гори. 

Леррі та Сєрґєй — разом з Марисою Меєр, Сюзен Войцицкі, Саларом Каманґаром і приблизно тридцятьма іншими — майже всією компанією на той час — зібралися, щоб послухати мене. Вони стояли навколо столу для пінґ-понґу (який був удвічі більшим за стіл у залі засідань) або розвалилися в кріслах-мішках, майже як у гуртожитку. Перший слайд моєї PowerPoint презентації визначав OKR: «Методологія управління, що допомагає компанії зосереджувати зусилля на однакових для усієї організації важливих проблемах». 

ЦІЛЬ, я пояснив, є тим, ЩО має бути досягнуто, не більше й не менше. За визначенням, цілі є значними, конкретними, орієнтованими на дії та (в ідеалі) такими, що надихають. Коли правильно розроблені й визначені, вони стають вакциною проти нечіткого мислення та нечіткого виконання.

КЛЮЧОВІ РЕЗУЛЬТАТИ орієнтують і відстежують, ЯК ми досягаємо цілі. Ефективні ключові результати (KR) є конкретними й узгодженими за часом, амбітними, проте реалістичними. Ба навіть більше, їх можна виміряти та перевірити. (Як сказала зразкова студентка Мариса Меєр: «Це не ключовий результат, якщо він не виражений кількісно».) Ви або відповідаєте вимогам ключового результату, або ні; не існує сірої зони, немає місця для сумнівів. Наприкінці зазначеного періоду, як правило це квартал, ми заявляємо, що ключового результату досягнуто або ні. Коли ціль довготривала — рік або довше, — ключові результати мають розвиватися відповідно до їх виконання. Щойно всі вони завершені, цілі безумовно досягнуто. (А якщо це не так, то причина передусім у погано розробленому OKR.)

Того дня я розповів групі молодих ґуґлерів, що моя ціль — створити модель планування для їхньої компанії, що вимірюється за трьома ключовими результатами:

KR № 1: Я вчасно закінчу свою презентацію.

KR № 2: Ми створимо зразок щоквартальних OKR для Google.

KR № 3: Я отримаю згоду менеджменту на пробне впровадження OKR упродовж трьох місяців.

Для прикладу я запропонував їм два сценарії OKR. У першому фігурувала вигадана футбольна команда, генеральний менеджер якої скеровує ціль вищого рівня униз за ієрархією. Другий — реальна ситуація, до якої я був дотичний: операція Crush, кампанія з відновлення домінування Intel на ринку мікропроцесорів. (Пізніше ми детально розглянемо обидва сценарії.)

Насамкінець я стисло розповів про ціннісну пропозицію, яка на сьогодні є не менш важливою. OKR перекривають ваші найважливіші цілі. Вони спрямовують зусилля та координацію. Вони пов’язують цілі в операціях, розподіляють призначення та єднають усю організацію.

Я замовк рівно через дев’яносто хвилин, як і планував. Тепер усе залежало від Google.

***

У 2009 році Гарвардська бізнес-школа опублікувала статтю за назвою «Скажені цілі». У ній наводилася низка прикладів «руйнівної цілі»: паливні баки в Ford Pinto, що вибухають; шахрайство з гуртовими продажами автосервісних центрів Sears; безвідповідально завищені цілі продажів у Enron; катастрофа на горі Еверест 1996 року, через яку загинуло вісім альпіністів. Ціль, зауважили автори статті, є «препаратом, що продається за рецептом, потребує помірного дозування та… уважного нагляду». Вони навіть розмістили попереджувальний напис: «Цілі можуть спричинити систематичні проблеми в організаціях через зацикленість, неетичну поведінку, завищений ризик, занижену кооперацію та послаблену мотивацію». Темний бік встановлення цілі може звести нанівець будь-які переваги — приблизно так вони це аргументували.

Журнал зробив вірні акценти, ту статтю й досі широко цитують. І її застереження було обґрунтоване. Як і будь-яку систему управління, OKR можна виконувати добре або погано. Мета цієї книги — допомогти вам використовувати їх правильно. Але не сумнівайтеся: для тих, хто прагне високих досягнень у роботі, цілі вкрай потрібні. 

У 1968 році, коли Intel відкрив магазин, професор психології Університету Меріленда висловив теорію, яка безумовно вплинула на Енді Ґроува. По-перше, як казав Едвін Локк, «складні цілі» ліпше сприяють продуктивності, ніж цілі легкі. По-друге, конкретні важкі цілі «сприяють вищій продуктивності», ніж цілі, сформульовані нечітко.

Упродовж півстоліття понад тисячу досліджень підтвердили відкриття Локка як «одне з найбільш випробуваних і перевірених ідей в усій теорії управління». 90% експериментів у цій галузі підтверджують, що продуктивність посилюють чітко визначені, амбітні цілі.

З року в рік дослідження Gallup засвідчує «всесвітню кризу залученості працівників». Менше третини американських працівників «залучені, захоплені та віддані своїм обов’язкам і компанії». З мільйонів звільнених понад половина залишила б свої компанії заради підвищення зарплатні на 20% або менше. У технологічному секторі двоє з трьох працівників упевнені, що зможуть знайти ліпшу роботу протягом двох місяців.

У бізнесі відчуженість не є абстрактною, філософською проблемою — вона надзвичайно критична. Залученіші групи працівників генерують більше прибутків і мають меншу плинність кадрів. За даними Deloitte, консалтингової компанії в галузі управління та лідерства, питання «збереження [персоналу] та залученість піднялися на друге місце проблем бізнес-лідерів, поступаючись лише викликам побудови глобального лідерства».

Але як створити залученість? Дворічне дослідження Deloitte показало, що жоден чинник не має більшого впливу, ніж «чітко визначені цілі, записані та вільно поширені… Цілі сприяють упорядкованості, чіткості та задоволенню робочим процесом».

При встановленні цілей можна схибити: «Коли люди отримують суперечливі пріоритети або незрозумілі, безглузді, довільно змінені цілі, вони стають розчарованими, цинічними та демотивованими». Ефективна система управління цілями — система OKR — поєднує цілі зі значно ширшою місією команди. Вона відповідає цілям і термінам, адаптуючись до обставин. Це заохочує зворотний зв’язок і вітає перемоги, великі та малі. Найголовніше те, що вона розширює наші обрії, змушує нас прагнути того, що на позір є недосяжним.

Навіть «Божевільні цілі» визнали, що цілі «можуть надихнути працівників і підвищити продуктивність». Таким, якщо стисло, було моє послання Леррі, Сєрґєєві та компанії.

Коли настав час для запитань, ґуґлери видавалися заінтригованими. Я припускав, що вони можуть погодитися й спробувати OKR, але не усвідомлював глибини їхньої рішучості. Сєрґєй сказав: «Ну, нам потрібно мати якийсь організаційний принцип. У нас його немає, і ми можемо спробувати цей». Але шлюб Google і OKR не був випадковим. Це був чудовий союз — бездоганна транскрипція генів у РНК Google. OKR були гнучким, керованим даними апаратом для легкокерованого релігійно відданого даним підприємства. Вони забезпечили прозорість компанії, яка відкрита за замовчуванням — відкриті джерела, відкриті системи, відкрита мережа. Вони винагородили двох найвідчайдушніших мислителів свого часу за «повчальні невдачі» та сміливість.

Google і OKR — ідеальне поєднання.

Хоча Леррі та Сєрґєй не мали аж так багато твердих переконань щодо методів управління компанією, вони знали, що визначення цілей на папері допоможе їх втілити. Їм подобалося розписувати найважливіші речі на одній або двох сторінках і розсилати це всім у Google. Вони інтуїтивно розуміли, як завдяки OKR організація тримається правильного курсу крізь негоди на стрімкій кривій зростання.

Разом з Еріком Шмідтом, який за два роки став СЕО Google, у використанні OKR Леррі та Сєрґєй були завзятими, наполегливими, ба навіть задиркуватими. Як сказав Ерік авторові Стівену Леві: «Мета Google — бути системними інноваторами, які масштабують. Інноватор пропонує появу нового. А масштабування — великі системні відтворювані способи реалізації цього нового». Зібравшись разом, тріумвірат додав вирішальний елемент успіху OKR: переконаність та особисту зацікавленість керівництва.

Як інвестор, я покладаюся на OKR. Із тим, як випускники Google та Intel продовжують мігрувати й розповсюджувати благу звістку, сотні компаній усіх типів і розмірів упроваджують структуровану постановку цілей. OKR — як швейцарські армійські ножі, що стануть у пригоді в будь-якому середовищі. Ми бачили їхнє найширше використання у сфері технологій, де оперативність і командна робота є визнаними імперативами. (Окрім фірм, про які йдеться в цій книжці, прихильниками OKR є також AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify і Twitter.) Але цю систему прийняли відомі бренди не лише в Кремнієвій долині: Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung. У сучасній економіці зміни є життєвою необхідністю. Ми не можемо чіплятися за те, що працює, і сподіватися на ліпше. Нам потрібен надійний інструмент, щоб розчищати собі шлях угору.

У невеликих стартапах, де для усієї команди конче важливо рухатися в одному напрямі, OKR є інструментом виживання. У технологічному секторі, зокрема, молоді компанії мають стрімко розвиватися, щоб отримати фінансування, перш ніж їхній капітал вичерпається. Структуровані цілі слугують мірилом досягнення успіху для тих, хто стоїть за стартапом: Ми збираємося створити цей продукт, і ми вивчили ринок, звернувшись до 25 клієнтів, і ось скільки вони готові заплатити. У середніх організаціях, що стрімко розвиваються, OKR є спільною робочою мовою. Вони роз’яснюють очікування: Що нам потрібно зробити (і як швидко), і хто над цим працює? Вони утримують працівників у зчіпці, як вертикально, так і горизонтально.

На більших підприємствах OKR є неоновими дорожніми вказівниками. Вони ламають мури й розвивають зв’язки між віддаленими працівниками. Уможливлюючи автономію на передньому краї організації, вони породжують свіжі рішення. І завдяки їм навіть найуспішніші організації продовжують досягати більшого.

Подібно переваги працюють також у сфері неприбуткових організацій. У Фундації Білла і Мелінди Ґейтс, 20-мільярдному стартапі, OKR у режимі реального часу надають Біллові Ґейтсу дані, які потрібні йому для боротьби проти малярії, поліомієліту та ВІЛ. Сільвія Метьюс Бервелл, колишня колега Ґейтса, запровадила цей процес у Федеральному адміністративно-бюджетному управлінні, а згодом і в Департаменті охорони здоров’я та соціальних послуг, де він допоміг урядові США в боротьбі з Еболою.

Проте, можливо, жодна організація, навіть Intel, не масштабувала використання OKR ефективніше за Google. Режим Енді Ґроува, попри свою концептуальну простоту, потребує строгості, відданості, чіткого мислення та проактивної комунікації. Ми не просто створюємо якийсь список і двічі його перечитуємо. Ми створюємо нашу місткість, нарощуємо м’язи нашим цілям, і, безумовно, значний підйом ніколи не дається без болю. Попри це, лідери Google ніколи не вагалися. Їхнє прагнення — вчитися й удосконалюватися — залишається невичерпаним.

Як зазначали Ерік Шмідт і Джонатан Розенберґ у книжці «Як працює Google», OKR стали «простим інструментом, який дозволив засновникам закріпити етику “глобального мислення”». У перші роки Google Леррі Пейдж приділяв два дні на квартал на особисту перевірку OKR для кожного програмного інженера. (Я був присутній на деяких із цих перевірок, і аналітична гнучкість Леррі, його виняткова здатність знайти узгодженість у безлічі рухомих частинах була незабутньою.) З подальшим розширенням компанії Леррі й надалі кожен квартал починав з тривалих дебатів про цілі команди, яку очолював.

Сьогодні, через майже два десятиліття після тієї презентації на столі для пінґ-понґу, OKR залишаються частиною робочих буднів компанії Google. З часом очільники компанії могли б оголосити перемогу й відмовитися від OKR, або застосувати бюрократичніші методи управління, або замінити OKR новітніми методами. Натомість вони вирішили не змінювати курсу. Система — цілком життєздатна. OKR є підтримкою найголовніших продуктів Google, зокрема для сімох продуктів із мільярдом або більше користувачів у кожному: Пошук, Chrome, Android, Мапи, YouTube, Google Play і Gmail. У 2008 році OKR для усієї компанії згуртували всіх добровольців під час акції Жовтий код для подолання ураження — найжахливіший кошмар Google, відставання в отриманні даних з хмари. Спрямовані у висхідному напрямку OKR поєднувалися з політикою Google «20% часу», що дало змогу інженерам, яких було залучено в головному сегменті, зосередитися на перспективних сторонніх проектах.

У багатьох компаніях діє концептуальне «правило семи», що обмежує кількість прямих підзвітних до семи на кожного керівника. У деяких випадках Google перетворила його на «правило до щонайменше семи». (Коли Джонатан Розенберґ очолював продакт-групу Google, він мав аж до двадцяти.) Що більша кількість підзвітних, то пласкіша структура організації — це означає менший вертикальний контроль зверху, ширшу фронтову автономію та благодатніший ґрунт для наступного прориву. OKR допомагають втілити всі ці корисні речі.

У жовтні 2018 року буде сімдесят п’ятий квартал поспіль, як СЕО Google управляє компанією, оцінюючи поступ щодо пріоритетних цілей і ключових результатів. У листопаді та грудні кожна команда та виробничий підрозділ розроблятиме власний план на наступний рік і перетворюватиме його в OKR. Наступного січня, як мені повідомив Сундар, «ми зберемо компанію і сформулюємо: “Це наша пріоритетна стратегія, а ось наші річні OKR”». (Відповідно до традиції компанії, виконавча команда також оцінюватиме OKR Google з попереднього року, з ретельним аналізом невдач.)

Протягом наступних тижнів і місяців тисячі ґуґлерів складуть, обговорять, переглянуть і оцінять свої командні й індивідуальні OKR. Як завжди, вони матимуть доступ до внутрішньої мережі Google і побачать, як інші команди оцінюють успіх. Вони відстежуватимуть, як їхня робота узгоджується в горизонтальному й вертикальному напрямках, як вона вписується в загальну картину організації.

Як виявилося, прогнози Леррі були консервативними. Ринкова капіталізація материнської компанії Alphabet, як зазначає преса, становить понад 700 мільярдів доларів, що робить її другою найдорожчою компанією у світі. У 2017 році, вже шостий рік поспіль, Google очолює рейтинг «Компанії з найліпшими умовами праці» журналу Fortune. Джерело такого тривалого успіху — в сильному й стабільному менеджменті, багатих технічних ресурсах, прозорості як засадничої культурної цінності, командній роботі та невтомних інноваціях. Але OKR також відіграли свою важливу роль. Я не уявляю Googleplex без них, як не можуть уявити цього ані Леррі, ані Сєрґєй.

Як ви дізнаєтеся на наступних сторінках, цілі та ключові результати забезпечують чіткість, відповідальність і нестримне прагнення величі. Дослухаймося, наприклад, до Еріка Шмідта, який тепер є виконавчим головою ради Alphabet. Він каже, що OKR «назавжди змінюють курс компанії».

Протягом десятиліть я був, як той Джонні Яблучне Зерня з OKR, — докладав усіх зусиль, поширюючи геній Енді Ґроува з моїми двадцятьма слайдами і серйозною пропозицією. Але я завжди відчував, що ходжу верхами, насправді не справляючись з роботою. Кілька років тому я вирішив, що варто спробувати ще раз — цього разу в друкованому вигляді — розкрити всю глибину предмета. Ця книжка з її супутнім веб-сайтом http://WhatMatters.com — можливість розділити мою давню пристрасть з вами, моїми читачами. Я сподіваюся, що вам це стане в пригоді, і запевняю: це змінило моє життя.

Я запропонував систему OKR найамбітнішій неприбутковій організації та знаковій ірландській рок-зірці. (І далі вони ще самі про це розповідатимуть.) Переконаний, що це може допомогти будь-якій організації. Я бачив, як багатьом людям це допомогло впорядкувати своє мислення, зробило комунікацію чіткішою, а дії рішучішими. Якби ця книжка була OKR, я назвав би її такою, що надихає. Її мета — зробити життя людей, ваше життя, повноціннішим.

Ґроув випередив свій час. Гострий фокус, спільне використання, вимогливе оцінювання, зелене світло тим, хто прагне неможливого, — це критерії сучасної науки про цілі. Там, де OKR укорінюються, досягнення і спроможність переважають ієрархії. Менеджери стають тренерами, наставниками, творцями. Вчинки та показники промовистіші за слова.

Зрештою, цілі та ключові результати для Google є потужним і надійним двигуном досягнення майстерності, то чому б не спробувати й вам?

Ця книжка, як, власне, і OKR, складається з двох взаємопов’язаних частин. У першій розглянуто кардинальні особливості системи й те, як вона надає гарним ідеям щонайліпшого виконання, підвищення продуктивності та задоволення від роботи. Ми починаємо з історії походження OKR у Intel за часів Енді Ґроува, де я і став ревним новонаверненим. Потім ми визначаємо чотири «суперздібності» OKR: зосередженість, спрямованість, контроль та амбіції.

Суперздібність №1 — зосередженість і відданість пріоритетам (розділи 4, 5 і 6): високопродуктивні організації зосереджені на важливому, але також усвідомлюють, що не має значення. OKR ставлять лідерів перед непростим вибором. Це точний комунікаційний інструмент для відділів, команд і окремих учасників. OKR розв’язують плутанину й роблять компанії гнучкішими. Вони дають їм спритність, що потрібна для перемоги.

Суперздібність №2 — спрямованість і об’єднання заради командної роботи (розділи 7, 8 і 9). Із прозорим OKR усі цілі відкриті для всіх, починаючи від СЕО. Учасники узгоджують свої цілі зі стратегією компанії, визначають перехресні зв’язки та координують з іншими командами. Пов’язуючи кожного учасника з успіхом організації, націлення у спадному напрямку наповнює роботу сенсом. Поглиблюючи відчуття причетності учасників, OKR у висхідному напрямку сприяють залученню та інноваціям.

Суперздібність №3 — відстеження підзвітності (розділи 10 і 11): OKR керуються даними. Вони ґрунтуються на періодичних реєстраціях, об’єктивній класифікації та постійній переоцінці — в дусі беззастережної відповідальності. Ключовий результат, виконання якого під загрозою, спричиняє зміну плану заради відстеження, або переобліку чи заміни ключового результату, як цього потребують обставини.

Суперздібність №4 — сягати надзвичайних результатів (розділи 12, 13 і 14): OKR спонукають нас до успіху, змушуючи робити більше, ніж ми вважали за можливе. Випробовуючи наші межі й залишаючи простір свободи для поразки, вони виявляють нашу найбільш творчу та найамбітнішу сутність. 

У частині другій цієї книжки охоплено застосування OKR і наслідки нового методу роботи:

ОВП: у розділах 15 і 16 розглянуто недоліки щорічних оглядів ефективності та запропоновано потужну альтернативу під назвою «постійне управління продуктивністю». Я представлю молодшого братика OKR — ОВП (Обговорення, Відгуки, Підтвердження) — і продемонструю, як OKR і ОВП можуть поєднуватися задля просування лідерів, учасників та організацій на абсолютно новий рівень.

Постійне вдосконалення: в розділі 17 наведено приклади того, як працюють структуровані цілі та постійне управління продуктивністю. Ми розглянемо роботизовану компанію з виробництва піци, що використовує OKR в усіх аспектах своєї діяльності — від кухні до маркетингу та продажів.

Важливість культури: розділи 18, 19 і 20 вивчають вплив OKR на робочому місці, як вони полегшують і прискорюють зміну в культурі.

У нашій подорожі ми зазирнемо за лаштунки, щоб подивитися на OKR і ОВП у низці різноманітних організацій, починаючи від кампанії Боно ONE в Африці до пригод YouTube на шляху до 10-кратного зростання. Разом ці історії демонструють коло та потенціал визначення структурованих цілей і постійного управління продуктивністю і як вони перетворюють наш спосіб роботи.