[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні]
Джон Кеннеді якось сказав: «Приплив піднімає всі човни». Така ж думка виникла у мене після прочитання огляду Mining for Value, підготовленого моїми колегами з Spencer Stuart Роуеном Бейнбріджем (Rowen Bainbridge) і Хосе Луїсом Барроілетом (José Luis Barroilhet).
Метою їхньої роботи було прагнення винести уроки після «великого економічного припливу», безпрецедентного за швидкістю, тривалістю та інтенсивністю, що нещодавно охопив гірничодобувну промисловість. Коли великий приплив нарешті змінився відливом, з’ясувалося, що багато компаній добувної галузі до нього не підготувалися – й тому зазнали краху. Кращі ж з них отримали вигоду. Компанії засвоїли 12 простих правил, які можуть стати корисними для всіх нас.
Урок №1. Хвиля не триває вічно, за припливом завжди настає відлив
Економічна циклічність — це різке зростання попиту і цін на сировину. Це постійна проблема для будь-якої галузі, що виробляє так звані commodities. Пропозиція не встигає за несподівано високим попитом, й ціни на готову продукцію починають раптово зростати. Разом з тим, як промисловість поступово збільшує обсяги свого виробництва, виникає надлишок пропозиції, зростання цін зменшується – й починається «відплив». Цикли, як хвилі, бувають сильні й слабкі, але у них є одна спільна риса — усі вони закінчуються.
З 2004 до 2014 року керівники найбільших гірничодобувних компаній потрапили в ментальну пастку. Вони розраховували, що цей підйом не закінчиться ніколи. Їх вразила швидкість, тривалість й сила «великої хвилі». Зміна, зумовлена різким зростанням попиту на метали в Китаї, була настільки глибокою й швидкою, що її вплив на світову торгівлю економісти порівнюють з відкриттям для іспанської корони золота і срібла в Америці. Ніхто не очікував різкого спаду з середини 2014 року, коли ціни на сировину впали.
У момент великого припливу всі забули про циклічність свого бізнесу, про те, що продуктивність і контроль витрат є основою їхньої конкурентоспроможності. Навіщо думати про ефективність, коли твої сировинні товари раптово стали інвестиційним інструментом для великих інвесторів? Натхненні інвесторами, яких підганяли радами директорів, лідери гірничодобувних компаній перетворилися в серферів, які кинулися навздогін «великій хвилі».
Вони вирішили за всяку ціну наздогнати зростання попиту. Підскочили обсяги й кількість злиттів і поглинань, нові дорогі проекти з розширення видобутку сировини росли як на дріжджах. Якщо компанії, які інвестували в розширення свого виробництва, на початку «великої хвилі» ще могли обернути собі це на користь, то ті, хто інвестував на гребені хвилі, вже переплачували за активи через їхню завищену оцінку.
А коли настав відплив, то ціни впали й компанії залишилися з величезною заборгованістю через кредити, які взяли для проектів. Вони змушені були списувати до 2/3 вартості своїх колись «золотих» активів. Коли приходить відлив, загальна ейфорія змінюється загальним смутком.
Урок № 2. Короткострокові прибутки — джерело довгострокового болю
Друге правило «великої хвилі» говорить: коли вона прийшла, не думай про неї. Успішна стратегія повинна виходити за межі припливів і відливів товарного циклу. Кожен запущений в реалізацію проект вкрай важко зупинити. Компанії не можуть швидко реагувати на кон’юнктуру ринку, їм важко швидко збільшити або зменшити розмір виробництва. Безумовно, одномоментні ціни на сировинні товари не можуть не впливати на поточні бюджетні плани компаній, але менеджмент повинен зосередитися на довгострокових показниках і уникати спокуси короткострокових прибутків.
Компаніям потрібні сильні лідери, щоб протистояти тиску інвесторів й аналітиків, стурбованих лише короткостроковим прибутком. Роль інвесторів в компанії, загалом, часто зводиться до установки «дозвільного середовища». Все, що не заборонено акціонерами для топ-менеджменту, — дозволено. Але ніхто не забороняє керівництву компанії доносити до акціонерів, що тільки дисциплінований підхід і дотримання довгострокових цілей дозволять «осідлати хвилю». Метушливі інвестиції в гонитві за миттєвими цілями підуть, як вода в пісок під час відливу.
Урок № 3. Тримай порох сухим, завжди потрібен надійний баланс
Топ-менеджмент часто використовує завищену ринкову капіталізацію компаній для залучення позикових коштів з метою фінансування проектів, але під час відливу починається швидка адаптація до нових умов: скорочення чисельності співробітників, розпродаж активів, заморожування виплати дивідендів. Спекулянти біжать, а ціни на сировинні товари падають ще стрімкіше. Ситуація виглядає гіршою, ніж вона є насправді.
Що важливо? Капітальні витрати під час «хвилі» не повинні перевищувати потенційних майбутніх грошових потоків. На гребені «великої хвилі» в гірничорудній промисловості капіталомісткість проектів зросла втричі. Усі керівники галузі просто ігнорували цінові сигнали, що говорили їм — «не інвестуй».
Адже зробити це було зовсім не складно. Головним критерієм для прийняття рішення може служити «інфляція» додавання потужності. Грубо кажучи, якщо для випуску додаткової одиниці продукції «на гребені» вам потрібно реалізувати проект, капітальні витрати якого будуть в рази перевищувати звичайний рівень, — відмовтеся від проекту. Ціни та обсяги зрештою все одно впадуть, а решта боргу за «будівництво» потягне баланс вашої компанії на фінансове дно.
Надійний баланс — ваш рятівник. Він дає компаніям можливість утримувати цінних людей, просувати перспективні проекти, виплачувати дивіденди, рости шляхом поглинання менш успішних конкурентів.
Урок № 4. Сформуйте збалансовану раду директорів
Зазвичай ми надаємо дуже великого значення досвіду й галузевому стажу, закликаючи до рад директорів людей, яких знаємо і які знають галузь. Вони вже пройшли через кілька цінових штормів. Але для ради директорів під час «великої хвилі» необхідний радше здоровий глузд — вміння подивитися на ситуацію відсторонено та досвід критичної оцінки проектних обіцянок.
Остання хвиля виявила вузьке місце в роботі рад директорів великих гірничорудних компаній: ним стала нестача часу для обговорення питань стратегічного планування в раді директорів. Вони не змогли зрозуміти, що відбувається в їхній капіталомісткій та циклічній промисловості.
Урок № 5. Головна мета — прибутковість
«Велика хвиля» змусила всі компанії зосередитися на розширенні виробництва, нехтуючи продуктивністю. Прагнучи скористатися незвично великою маржею, керівники допускають зростання вартості робочої сили, що не відповідає зростанню продуктивності праці. Вона різко зросла навіть у Південній Африці, де традиційно була нижчою. Небезпека полягає в тому, що підвищити зарплату під час зростання цін легше, ніж скоротити її після цінового падіння.
Традиційний спосіб мислення управлінців полягає в абсолютизації масштабу виробництва. Більший масштаб — більша маржа. Зусилля менеджерів зосереджені під час «великої хвилі» на розширенні пропускної здатності виробничих ланцюжків, а не на продуктивності. Але саме ця ідея була повністю спростована показниками, які продемонстрували компанії в період останньої «великої хвилі».
Урок № 6. Не відкладайте інновацій та технічного переозброєння
Цифровізація необхідна компаніям для вирішення найактуальнішої бізнес-проблеми — підвищення продуктивності й рентабельності. У хороші часи новаторські компанії отримують вищу маржу, а коли настануть погані, вони менш схильні до ризику. Автоматизація виробничих процесів відчутно допомагає боротися з галузевими приливами і відливами.
Урок № 7. Більше — не завжди означає краще
«Велика хвиля» у гірничодобувній галузі ознаменувалася безпрецедентною кількістю злиттів і поглинань (M & A) і зростанням проектів з розширення потужностей. Капітальні вкладення досягли піку в 2012 році і сягнули більш як $80 млрд. Поточний рівень не становить і третини колишньої «розкоші».
Це відбувається у всіх галузях, де існує циклічність. Капіталовкладення, зроблені в момент «великої хвилі», будуть спотворені завищеною ринковою капіталізацією. Майже кожна угода, укладена на «гребені хвилі», означає, що варто ринку повернутися до звичайного стану, і вона вже не буде окупати себе.
Від управлінців потрібно чимало зусиль, щоб контролювати «інвестиційний свербіж» під час «великої хвилі». У капіталомістких галузях існує тенденція віддавати перевагу проектам з вищими капітальними й нижчими операційними витратами. Це означає, що капіталовкладення завищують з природних причин вже на початковому етапі.
Ніхто не думає про те, що на піку було б краще зробити зворотне — знизити ризик і піти на збільшення експлуатаційних витрат замість збільшення капітальних витрат. Краще орендувати частину виробничих потужностей або вступити з ким-небудь у стратегічний союз, ніж затіювати мегаугоди з придбання активів.
Урок № 8. Менше поспіху — більша швидкість
Цикли передбачити неможливо, а прихід «великої хвилі» — завжди привід для поспіху. Імпульсивні рішення, які засновані на ідеї швидкої перемоги та бажання рад директорів захопити період високих цін, несумісні з розважливим і впорядкованим виконанням проектів. Висновок простий: підготовку до важливих та амбітних проектів варто проводити заздалегідь. Діяти потрібно проактивно, а не реактивно.
Урок № 9. Зберігайте контроль над проектами
Прихід «великої хвилі» виявляє ще одну проблему: у компаній просто не вистачає ресурсів для розробки проектів. Найуспішніші компанії мали в своєму складі проектні центри, витрати на які швидко окупилися в період високих цін на сировину.
Інші довірилися «професіоналам». Але небезпека «професіонала» зі сторони полягає в тому, що зазвичай він однобокий. Наприклад, проект може бути чудово опрацьовано з технічної точки зору, але його створять без урахування важливого для компанії екологічного чинника. Переопрацювання ж вимагатиме часу, який може знецінити саму ідею проекту.
Урок № 10. Наймайте менше людей, але хай вони будуть найкращими
Прихід «великої хвилі» значно збільшує пряму і непряму зайнятість. Компанії збільшують виробництво шляхом розширення поточних операцій або нових проектів. Але коли приплив змінюється відливом, багато хто виявляє, що в їхніх структурах з’явилися додаткові ієрархічні рівні. Багаторівнева ієрархія свідчить про примітивнішу культуру управління.
Урок № 11. Компанія залучає людей своєю культурою. Вона повинна бути привабливою і в хороші, і в погані часи
У час «великої хвилі» попит на професіоналів зростає повсюдно. Адже приплив, як ми пам’ятаємо, піднімає всі човни. Утримувати співробітників в періоди підвищеного попиту на кваліфікованих працівників допоможе гарна корпоративна культура. Вона також необхідна для того, щоб нівелювати проблеми у важкі часи. Цінності, які поділяє більшість працівників, різноманітність, велика автономія й лідерство, що надихає, — це лише деякі з найважливіших інгредієнтів успіху. Працівники повинні пишатися тим, що працюють у вашій компанії.
Урок № 12. Зробіть сталий розвиток постійною частиною вашої бізнес-моделі
Прихід «великої хвилі» викликав пильний інтерес не тільки до операційної діяльності компаній гірничодобувного сектора, а і до їхньої здатності гарантувати безпеку робіт, до заходів з охорони навколишнього середовища, дотримання прав працівників і здатності ефективно взаємодіяти із зацікавленими в діяльності компанії сторонами. Зробити сталий розвиток постійною частиною бізнес-моделі — вигідно для компанії.
Збудувавши стратегічні відносини із зацікавленими сторонами, у часи чергової «великої хвилі» компанія зможе суттєво скоротити час, необхідний для отримання різних дозволів і подолання факторів, що обмежують зростання її виробництва.
Режисерка фільму «На гребені хвилі» Кетрін Бігелоу одного разу так схарактеризувала свій задум щодо героїв картини: «Мені було цікаво показати людей, які постійно ризикують, до того ж небезпека є частиною їхньої життєвої філософії. Це не люди дії, радше люди думки, які обирають дію як спосіб самовираження».
Той, хто хоче осідлати «велику хвилю», повинен думати про неї ще до того, як вона прийде. Тоді «велика хвиля» стане відповідним моментом для вашого самовираження.
Оригінал — Ярослав Глазунов
Адаптований переклад — Віра Курико
Зображення — unplash.com
