[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи № 1 в Україні]
Кундапур Вамана Каматх був учителем. Але він не працював у школі біля дошки. Він навчав в офісі: протягом 40 років він передавав знання співробітникам — спочатку як топ-менеджер, а потім як очільник індійського банку ICICI. Давав він поради щодо спілкування з акціонерами чи пояснював важливість амбітних цілей, Каматх завжди знаходив можливість провести для підлеглих особливий майстер-клас із менеджменту. Згодом цей підхід перетворив компанію в справжній інкубатор для лідерів та прискорив її зростання. ICICI увійшов до переліку найбільших інноваційних банків Індії, а Каматха вважають «батьком» покоління банківських керівників у країні.
Понад 10 років я вивчав, що вирізняє видатних лідерів — таких, як Каматх, — від інших менеджерів. Мене здивувало, як багато уваги вони приділяють індивідуальному навчанню підлеглих — особистому та дистанційному — під час повсякденної роботи. Когнітивні психологи, вчителі та освітні консультанти давно визнають цінність персоналізованого навчання: воно допомагає не тільки отримати знання, а й розвинути потрібні навички та незалежність. Однак у бізнес-середовищі цей тип навчання все ще видається незвичним. Я помітив, що багато лідерів віддають перевагу традиційним методам розвитку персоналу: інструктаж, формальна оцінка, кар’єрні рекомендації. Хоча деякі менеджери час від часу діляться з підлеглими важливими порадами, лише окремі з них роблять цю практику основною частиною своєї праці.
Водночас, блискучі лідери, яких я вивчав, були вчителями до мозку кісток. Вони проводили багато часу зі співробітниками, ділилися з ними знаннями, тактичними прийомами, ідеями та життєвим досвідом. Навчання було неформальним. Це мало помітний ефект: їхні компанії були в переліку найрезультативніших у своїх сферах.
На щастя, щоби вчити так само, як найкращі лідери, не потрібен особливий талант; це не потребує спеціальної підготовки й не займає багато часу. Просто дотримуйтесь їхнього прикладу. Далі я розповім, чому й коли вчити та як зробити уроки такими, які запам’ятаються.
Ідеальний урок
Великі лідери вчать багато чому, але їхні найкращі уроки — актуальні та корисні. Підлеглі роками застосовують їх і передають наступним поколінням.
Професіоналізм. Менеджер, який працював на бізнесмена та інвестора Білла Сандерса, розповів, що той часто давав професійні поради: як готуватися до нарад, як доносити своє бачення під час продажів і як бачити галузь не такою, якою вона є, а такою, якою вона могла б стати. Учні Каматха говорили, що він вчив конструктивно керувати людьми: направляти їх, але поважати їхню незалежність. Інші менеджери визнають, що навчилися в лідерів цінувати чесність та високі етичні стандарти. «Він починав із довіри, — каже колишній глава Burger King Джеф Кемпбелл про свого колишнього керівника, вже покійного Нормана Брінкера, легенду сфери швидкого харчування. — Йому було важливо, як почуваються відвідувачі і які люди на нього працюють». Менеджер, який працював під керівництвом Томмі Фріста-молодшого, коли той очолював Hospital Corporation of America (HCA), розповів, що Фріст нагадував лікарям про необхідність передусім думати про пацієнта. «Ваше зобов’язання,— говорив він їм, — робити те, що ви пообіцяли, коли давали клятву. Якщо вас попросять зробити те, що здасться вам неправильним, — дзвоніть мені. У той день, коли ми почнемо так вчиняти, ми почнемо закривати лікарні».
Навички. Може здатися, що багато керівників дають іншим детальні інструкції з управління бізнесом. Але зірки, такі як колишній глава хедж-фонду Джуліан Робертсон і модельєр Ральф Лорен, навчили підлеглих того зваженого підходу, заснованого на великих знаннях і досвіді, якого дотримувалися самі. За словами одного з підлеглих Робертсона, він «так багато знав про різні компанії, що в людини голова могла піти обертом». Мінді Гроссман, глава Weight Watchers і колишня топ-менеджерка Polo Ralph Lauren, згадувала, як слухала розповіді Лорена про те, як домогтися оригінальності й цілісності моделі — «чи то футболка за $ 24, чи спідниця зі шкіри крокодила за $ 6000». Ті, хто працював в Oracle під керівництвом Ларрі Еллісона, вказували, що він постійно ділився знаннями в галузі архітектури ПЗ. Джим Сінегал, співзасновник і колишній глава Costco Wholesale, згадував, як його колишній бос, засновник Price Club Сол Прайс, регулярно розширював знання підлеглих у сфері роздрібної торгівлі: «Він перевіряв нас щодня, і якщо щось робилося не так, як треба, неодмінно показував, як це виправити».
Життєвий досвід. Зрозуміло, великі лідери не обмежуються робочими моментами — вони діляться й життєвою мудрістю. Це може бути зайвим, але менеджери бачать у цьому велику користь. Так, лікар з HCA згадує, як одного разу його колишній бос Фріст показав йому картку з короткостроковими, середньостроковими та довгостроковими цілями. Урок, який засвоїв доктор, полягав у тому, що Фріст оновлював ці цілі щодня — і дивувався, що здебільшого люди цього не роблять.
Інший приклад — Майк Гемсон, перший віце-президент LinkedIn. Він розповів Business Insider, що перша зустріч із новим главою Джефом Вейнером переросла в дискусію про буддизм. Гемсон сказав, що хоче стати чуйним лідером, а Вейнер запитав, чому не співчутливим. Вони обговорили різницю між цими рисами, звернувшись до релігії. Гемсон усвідомив, що обидва типи лідерів розуміють інших людей, але чуйний керівник ризикує опинитися у владі емоцій, у той час як співчутливий схильний зберігати спокій і розсудливість, а отже, здатен краще підтримувати. Цей урок від Вейнера змінив погляди Гемсона на лідерство.
Ідеальний час
Питання про те, коли вчити, таке ж важливе, як і чому вчити. Успішні лідери не чекають оцінок або перевірок. Вони самі знаходять і створюють можливості для передавання знань.
На роботі. Коли Сінегал працював із Прайсом в Price Club, він знав, що може отримати урок у будь-який час. За словами Сінегала, Прайс «вчив вдень і вночі», то розповідаючи про тактику рітейлу, то розмірковуючи, як стати хорошим менеджером. Чейз Коулман III, учень Робертсона, говорив, що той теж завжди «був готовим до уроку» й пояснював, «як вести бізнес».
Деякі керівники проводять навчання на робочому місці у відкритому офісі, де можуть спостерігати за підлеглими, стежити за розвитком проектів і вести бесіди. Інші віддають перевагу традиційним офісам, але ведуть політику відкритих дверей і проводять багато часу серед співробітників, даючи уроки тоді, коли люди краще готові їх засвоїти. Хороший приклад навів Кемпбелл, учень Брінкера. Одного вечора в офісі Брінкер заговорив про службову записку, яку Кемпбелл відправив члену групи і в якій детально написав тому, що робити. Кемпбелл зізнається, що до сьогодні бачить перед очима боса, який говорить: «Коли ти наступного разу попросиш когось на кшталт Білла щось зробити, спробуй поставити перед ним мету і дозволь йому самому вирішити, як її досягти. Так ти зрозумієш, розумний він чи ні, а він, ймовірно, вигадає те, до чого ти сам ніколи б не додумався».
Створення моментів. Великі лідери не чекають ідеального моменту. Вони самі створюють ситуації для навчання — часто не в офісі, а в незвичайних місцях, де люди почуваються вільніше. Фріст, пілот-любитель, іноді запрошував людей до свого літака. Головний редактор Philadelphia Inquirer Джин Робертс кликав підлеглих на обід, за яким, за спогадами співробітника газети, давав поради, як впоратися з різними ситуаціями. Це були «найкращі семінари», стверджує інший менеджер, який навчався в Робертса. Менеджер ICICI часто їздив з офісу додому разом із Каматхом, знав, що в цей час бос особливо любив ділитися знаннями. Каматх був готовим говорити про все — від філософії бізнесу до релігії.
Шеф-кухар і підприємець Рене Редзепі, співвласник ресторану Noma в Копенгагені, теж любить вчити в неформальній атмосфері. У 2012 році він вивіз персонал ресторану в Лондон, щоби на 10 днів створити там невелику торгівельну точку. Через кілька років колектив вирушив на два місяці в Токіо, через рік — у Сідней, а у 2017 році відкрив тимчасовий ресторан у Тулумі (Мексика). Редзепі пояснює, що мета цього — «вчитися, досліджуючи незвичайні місця і знайомлячись із новими людьми». Він прагне, щоб усі розширювали кулінарний кругозір, і каже, що після повернення додому вони разом «застосовують у роботі нові знання».
Експертне подання
Керівники, яких я вивчав, були досить розумними, щоб уникнути снобізму й не лякати людей безоднею інформації. Їхні методи були тоншими.
Персональні інструкції. Найкращі вчителі практикують індивідуальний підхід, адаптують уроки й підтримують кожного учня. Великі бізнес-лідери роблять те ж саме. Вони знають, що кожного потрібно навчати в той спосіб, який відповідає його потребам, особистості й напряму розвитку. Засновник Craigslist Крейг Ньюмарк пам’ятає пораду колишнього боса в IBM після випадку, коли він повівся як всезнайка. Бос непомітно відвів його вбік й тихо сказав: «Не виправляй людей, якщо це не важливо».
Підлеглий Сандерса розповів схожу історію. Співробітник використовував слова «ви, хлопці» на важливій ділової зустрічі. Пізніше Сандерс відчитав його за безцеремонність. Менеджер згадує: «Він обійняв мене й дав зрозуміти, що, хоч зустріч пройшла успішно, вона могла бути ще кращою».
Робертсон був майстром адресних рад та індивідуального підходу. «Він знав, як мотивувати людей і домогтися від них максимуму, — говорить Коулман. — Одних потрібно заохочувати, інших — змушувати вийти із зони комфорту. Він обирав тактику, яку вважав ефективнішою».
Питання. Подібно до Сократа, найкращі лідери люблять ставити каверзні запитання, які допомагають і їм самим щось зрозуміти. За словами колеги з HCA, Фріст «ставив питання, щоби розібратися в тому, що відбувається». Він робив це, «щоби навчитися самому, а не щоби ви відчули, що робите щось не те».
Брінкер теж «завжди ставив запитання», згадує його колишній підлеглий.
Моделювання. Великі лідери знають ще один чудовий прийом — особистий приклад. Ендрю Голден, президент Princo, розповів, що його колишній бос, головний інвестиційний агент Єльського університету Девід Свенсен, обіцяв амбітним новим співробітникам зробити все можливе, щоби допомогти їм не тільки розвиватися, а й отримувати нові позиції, коли вони будуть готовими. Він та інші засвоїли цю стратегію й тепер застосовують її самі.
Один із підлеглих Фріста зізнався, що зрозумів, як «стати значно заповзятливішим», просто перебуваючи біля Фріста, який був «неймовірно креативним у структурі компанії». Інший менеджер Фріста додає: «Спостерігаючи за Томмі, ви вчитеся так само, як і слухаючи його». Часом усе, що нам потрібно для здобуття нових навичок і знань, — це хороший приклад.
Великі лідери розуміють, що навіть невеликий особистий урок може принести велику користь. Як керівник, ви володієте увагою людей, а ваші уроки актуальніші, своєчасніші й індивідуальніші, ніж будь-яка програма навчання лідерству. Взявши на себе роль вчителя, ви підвищите лояльність, прискорите розвиток колективу й досягнете чудових показників. Для гарного менеджера навчання — не «зайве навантаження», а відповідальність. Якщо ви нічому не вчите — ви не справжній лідер.
Оригінал — Sydney Finkelstein
Адаптований переклад — Віра Курико
Зображення — unplash.com
