img

Олександра Альхімович, Luxoft: «Якщо ти чітко знаєш, чого саме хочеш, то всі зірки допомагатимуть»

22.07.2019 Тарас Прокопишин

«Технологія успіху» — серія розмов із керівниками найамбіційніших ІТ-компаній країни. Впродовж року — разом із Lviv IT Cluster — ми розповідаємо про підприємців, які є лідерами технологічних компаній України, та намагаємося краще зрозуміти людей, які рухають країну вперед.

Керівна директорка Luxoft Ukraine — про лідерство майбутнього, велику ідею компанії та розвиток талантів.

Please check the link below to read the article in English Oleksandra Alkhimovych.

 

Для багатьох молодих людей, особливо дівчат, ви є прикладом і рольовою моделлю. На мій погляд, цього не вистачає і це дуже відповідальна позиція. Як ви самі це сприймаєте?

На 100% згодна з твердженням, що нам в Україні не вистачає рольових моделей. Але це свідчить не про те, що їх немає, — часто ми про них просто не знаємо. Ми знайомимося з ними на галузевих заходах або під час дуже камерних зустрічей, де присутня невелика кількість людей.

Щодо відповідальності, то це відповідальність не так перед спільнотою, як перед собою. Коли ти озираєшся, щоб подивитися на кілька років назад, і розумієш, що ти не жалкуєш про рішення, яке ти прийняв. Навіть складні ситуації — це, перш за все, поштовх до розвитку.

У рамках спецпроєкту «Технологія успіху» у нас вже було близько 15 розмов. Але це всього лиш третя розмова з керівницею компанії. Чому, на вашу думку, на чільних позиціях так мало жінок?

Почну здалеку. Ми стартували нашу розмову з теми лідерства. Цією темою я цікавлюся вже давно. Відносно нещодавно мені пощастило повчитися у Гарварді. Компанія надала мені можливість взяти участь в програмі «High Potential Leadership Program» напрямку «Executive education». Її мета — розвиток компетенцій, потенціалу, форм поведінки, які притаманні сучасному лідеру. У нашій групі навчалося близько сотні учасників. Ми мали унікальну можливість повчитися, поспілкуватися, інтегруватися у лідерську атмосферу й середовище. 

Ми усі маємо схильність порівнювати себе з кимось або чимось. Мені було цікаво, у чому різниця між міжнародними, глобальними рольовими моделями та українськими лідерами. За час навчання зрозуміла, що однією з наших ключових відмінностей є те, що ми класні кризові менеджери і чудово вміємо вирішувати складні короткострокові завдання. У той час як наші закордонні колеги можуть запропонувати два-три рішення для складних короткострокових завдань, але легко створюють стратегію на 10-15 років. Наш мозок банально відмовляється думати такими часовими категоріями. (Усміхається) 

Усе через те, що ми живемо в середовищі, де все постійно змінюється. Ми живемо 3- або 6-місячними періодами. Далекоглядність, візійність і вміння мислити стратегічно — це те, чого потрібно навчатися.

Ми живемо 3- або 6-місячними періодами. Далекоглядність, візійність і вміння мислити стратегічно — це те, чого потрібно навчатися

По-друге, від глобальних лідерів світ вимагає управління ризиками. І вони це вміють. Оцінка ризиків, аналітика, розрахунок кількох шляхів розвитку… Як у нас зазвичай це відбувається? Виникла ідея, ми дуже швидко влилися у процес і працюємо над її реалізацією. А вже в процесі починаємо щось планувати. Це часто не дає нам очікуваного результату, тому це наша додаткова зона розвитку. 

Третє, що зрозуміла: нетворкінг — вміння будувати широку мережу корисних ділових контактів, — це напрямок, якому теж потрібно навчатися. Важливо вміти будувати стосунки, підтримувати та розвивати їх.

Лідер — це людина-візіонер. Щоб бути візіонером, треба розуміти, що буде в майбутньому. А для цього потрібно багато читати, подорожувати, спостерігати та аналізувати.

Четверте — вміння працювати з представниками різних культур. Кордони дедалі більше стираються і світ стає глобальним. До слова, у групі навчалися не лише керівники бізнесів, а й представники інших сфер — медицини, освіти, релігії, армії та урядів. Бо всі розуміють, що освіта, медицина та армія — це три стовпи, на яких тримається держава. 

П’яте — і тут ми вже підходимо до теми жіночого лідерства, — в групі було близько 10% жінок, що свідчить про те, що не тільки в Україні, а і у світі відсоток жінок в управлінському складі залишається невеликим. Тому підтримка залучення та розвитку жінок в бізнесі — це глобальний виклик. 

…Повертаючись до вашого запитання, вважаю, що жінок на керівних посадах насправді стає все більше. Ми намагаємося досліджувати це питання і в Українському католицькому університеті на програмі «Жіноче лідерство», і на напрямку «Дівчата STEM», де працюємо зі школярками. На мою думку, тут не йдеться про різницю між чоловічим та жіночим лідерством. Різниці немає. Є певні обмеження, які стримують цей розвиток. 

У 1905-10 роках жінки мали змогу займати керівні посади лише у трьох сферах: школа, пошта і телеграф. Лише у цих трьох структурах можна було будувати кар’єру. Якщо переглянути пресу того часу, то ідеал жінки виглядав приблизно так: матір, господиня, з невисоким рівнем освіти. І фактично це була рольова модель, якої дотримувались жінки, тому що так вимагало суспільство. 

Нам здається, що ми не живемо стереотипами, але вони існують і створюють певний тиск. Уявімо собі жінку, яка заробляє більше, аніж її чоловік, або жінку, яка 50% свого часу проводить у відрядженнях… Часто ці описи є не компліментами, а викликають осуд. Тому треба працювати з культурними змінами і запроваджувати програми, які підтримували б цей рух.

Друга програма, в якій маю можливість брати участь і допомагати, — «She Exports». Це програма, що створена Офісом з просування експорту при Міністерстві економіки та торгівлі України. Наша мета — навчати й надихати жінок, які відкривають чи вже мають бізнес і прагнуть масштабувати його не лише в межах України, а й виходити на глобальну арену. Тобто, з одного боку, говоримо про економічні інвестиції, а з іншого — про розвиток жінок. 

З економічної точки зору, в Україні велика кількість безробітних жінок, і для нас це недовикористаний потенціал. Тому ми говоримо не лише про лідерство, а й про зайнятість та людський капітал.

Розкажіть про початок своєї персональної історії. Де ви народилися? Де навчалися? Як стали такою, якою ви є зараз?

Я народилася у Харківській області. Вирішила навчатися в Дніпрі, бо мені дуже подобалося і дотепер подобається це місто. Вважаю його найкращим у світі. (Усміхається) Мріяла працювати в банківській індустрії, але не склала іспитів на достатню кількість балів. Тож у академії мені запропонували піти на ту спеціальність, на якій був недобір студентів. Ця спеціальність мала назву «Управління трудовими ресурсами». 

Не зовсім розуміла, що таке «трудові ресурси», але не мала вибору. Декан факультету сказала: якщо буду добре навчатися, то зможу перевестися на «банківську справу». Я погодилася, і так почалася моя кар’єра, пов’язана з темою, яку тоді називали трудовими ресурсами. 

Мені приємно, що зараз ми не використовуємо слова «ресурси», коли йдеться про людей. Ми еволюційно перейшли до терміну «людський капітал» і говоримо про таланти

Мені приємно, що зараз ми не використовуємо слова «ресурси», коли йдеться про людей. Ми еволюційно перейшли до терміну «людський капітал» і говоримо про таланти. Уже 18 років я вивчаю тему управління персоналом — вона стала моєю професією. Вважаю, що це глибока наука, тому що люди — надзвичайно багатогранні і складні, порівняно з будь-якими технологіями. І треба багато навчатися того, як розкривати потенціал і таланти людей. 

Ваша історія цікава ще й тим, що ви є керівницею, яка прийшла з HR. Бо зазвичай очікуєш побачити керівником IT-компанії людину, яка має девелоперський бекграунд…

HR — це економічна дисципліна. А управління будь-яким бізнесом — також економіка. Якщо ти розумієш, як керувати бізнесом із фінансово-економічної точки зору, то можеш бути керівником будь-якої компанії. 

Я працювала в банківській індустрії, упродовж тривалого часу працюю у сфері освіти, п’ять років працювала на виробництві, де будувала стрімку кар’єру, а зараз працюю в IT. Звісно, є індустріальна специфіка, але не можу сказати, що модель управління дуже відрізняється. 

Фактором успіху є розуміння ключових процесів: операційних моделей, стратегії, бізнес-планування, фінансів, роботи з клієнтами, управління персоналом. Це основні компетенції для будь-якого менеджера, незалежно від галузі бізнесу.

DSC_8143

Поговорімо детальніше про вашу кар’єру в Luxoft. Коли вона почалася?

Я працювала на управлінській посаді на виробничому підприємстві, але у певний момент вирішила змінити свою індустрію на інноваційнішу. Звісно, це було IT, і я свідомо прийняла рішення піти в цю сферу, хоч не мала такого досвіду. 

Упродовж певного часу працювала HR-менеджеркою, щоб глибше зрозуміти індустрію та людей. Після кількох років роботи в HR-напрямку мене запросили керувати офісом Luxoft у Дніпрі. Разом із командою ми змогли за кілька років побудувати найбільшу на той час IT-компанію в регіоні. Коли я приєдналася до Luxoft, у компанії працювало 150 осіб, а за кілька років ми досягли цифри 500.

Дуже багато цікавого тоді робили. Проєкти, що були спрямовані і на розвиток IT-фахівців, і на профорієнтацію, і на залучення студентів у співпраці з університетами. Нам було також цікаво й важливо показати Дніпро клієнтам — представникам глобальних корпорацій, що ми і робили. 

Luxoft у мене повірила, але певний кредит довіри для мене означав і високу планку відповідальності. Це стимулювало працювати на максимум. Після того, як ми досягли цілей, мені запропонували перебратися до Києва. І вже кілька років я займаю посаду керівної директорки.

Якою є компанія сьогодні?

Luxoft — динамічна, агресивна компанія, що орієнтована на результат. Це компанія, в якій виконання зобов’язань та побудова взаємовідносин є невід’ємною частиною цінностей. Наша родзинка полягає у тому, що ми вміємо до будь-якої складної справи підходити з почуттям гумору. 

Luxoftівці — це люди, які вміють «бігти на довгі дистанції»: в середньому спеціалісти працюють у компанії упродовж 7-10 років

Якщо додати ще якісних характеристик, то я б сказала, що Luxoftівці — це люди, які вміють «бігти на довгі дистанції»: в середньому спеціалісти працюють у компанії упродовж 7-10 років. Це ті, що постійно навчаються, шукають щось нове, інноваційне, не бояться робити помилки та щиро висловлювати свої думки. 

Якщо говорити про українців загалом, то, вважаю, що відкритість — це наша перевага: якщо нам щось не подобається, ми готові це обговорювати та пропонувати шляхи вирішення. 

Якою є велика ідея Luxoft?

Головна ідея — змінювати світ на краще. І, чесно кажучи, це саме те, що стимулює активно працювати щодня. Бо якщо ти є просто гвинтиком великої машини чи системи, то це не цікаво. Але якщо бачиш, як твої рішення впливають на покращення життя, економію природних ресурсів або створення безпечніших засобів пересування, то розумієш, що частково доторкнувся до чогось більшого. 

Друга велика ідея — перевершувати очікування наших клієнтів. Це про додану вартість, коли створюється wow-ефект. Але це виклик, бо потрібно глибоко розуміти бізнес клієнта, постійно навчатися, бути на перетині ноу-хау, вміти ризикувати та впроваджувати ідеї у життя.

Якщо ми говоримо про приклади наших проєктів, які це ілюструють, то MBUX — один із перших, що спадає на думку. У 2018 році відомий німецький автовиробник Daimler AG на виставці CES презентував Mercedes-Benz User Experience. Це інформаційно-розважальна система AI-системи, яка зараз вже встановлена у всіх нових авто Mercedes-Benz A-класу, а також у GLE та новому електрокарі EQC. Luxoft разом зі спеціалістами Daimler розробили платформу для цієї системи. 

Штучний інтелект у MBUX підлаштовується під водія та пасажирів — наприклад, вивчає, де ви любите харчуватися, та пропонує схожі місця, коли ви просто кажете «Mercedes, я голодний». Або пропонує зателефонувати дружині дорогою з роботи, визначаючи ваші звички згідно з геопозицією, чи нагадує про важливий дзвінок і готовий під’єднати вас до нього прямо з авто. За кілька років це стане звичним для нас.

Розкажіть про найцікавіші проєкти Luxoft.

У нас є три лінійки бізнесу: Finance, Automotive та Digital Enterprise. Дуже часто над одним проєктом можуть працювати спеціалісти у різних країнах, де є офіси Luxoft. Тому ми не розділяємо, наприклад, того, що робив український офіс, а що німецький чи польський. Але є чимало проєктів, які або повністю, або частково розробляють та імплементують спеціалісти з України. 

У фінансовій лінійці ми працюємо зі світовими лідерами у банківській та фінансовій індустріях. Це великі проєкти, вони складні та довгострокові. Це може бути рішення для одного з найбільших онлайн-банків Швейцарії чи системи для великого банку у США. Також ми впроваджуємо різноманітні сучасні технології, такі як блокчейн. 

Ця технологія на слуху, а ми вже маємо у ній експертизу. У швейцарському Цузі розташований головний офіс Luxoft. У цьому місці створена так звана Crypto Valley. Це один із хабів криптовалюти й блокчейну в Європі, а ми є його співзасновниками. Luxoft бачить потужний рух в напрямку того, щоб блокчейн-рішення застосовувати в абсолютно різних сферах. Зараз його підтримують державні структури, бізнес та інші партнери.

Одне з рішень, яке ми розробили для міста Цуг разом із місцевою владою, — блокчейн-платформа для голосування. Систему вже успішно протестували. Вважаю, що це вдале рішення, яке прискорює процес голосування, робить його прозорим, захищеним. Тобто людям не потрібно фізично приходити на дільницю, дані обробляють набагато швидше тощо.

Український офіс теж має кілька проєктів, де використовують блокчейн. Перший — це база даних вартості усіх криптовалют з дуже короткими ітераціями. Її використовують для підрахунку податків вкінці звітного періоду фізичні особи та бізнес. Для великого американського енергетичного консорціуму ми створили продукт для оптимізації документообігу, де також використовують цю технологію.

 

Якщо говоримо про Automotive, то тут чимало розробок для провідних автовиробників та постачальників першого рівня. Це і вже згаданий Daimler AG, з яким ми відкрили R&D-центр у Берліні. Разом розробляємо інноваційні технології для автомобілів нового покоління. Ми працюємо над навігацією, інформаційно-розважальними системами.

Чимало automotive-спеціалістів у цій команді — саме з України. Це і консорціум AUTOSAR, разом із яким розробляємо платформу для авто з автономним керуванням. Ми є частиною усіх цих інновацій. У Luxoft зараз найбільша в Україні команда інженерів-програмістів в Automotive. 

Digital Enterprise — це комплекс різних напрямків бізнесу. Це медіа, тревел, енергетика, агровиробництво тощо. Серед клієнтів — найбільші у світі газо- й нафтодобувні компанії, гравці світового ринку енергетики, медіахолдинги.

Про проєкти я можу говорити багато, адже це те, що створюють українці для глобального ринку. Те, що справді змінює наше сьогодення й наше майбутнє. На жаль, з більшістю клієнтів ми підписуємо договори про нерозголошення. Але мрію, аби ми мали змогу показувати те, що створюємо, не лише нашим клієнтам.

Класно, що зазвичай йдеться про інноваційні проєкти.

Українцям як нації притаманна інноваційність, і є потенціал для цього. Чому? Бо високий рівень інноваційності є у тих країнах, де горизонтальна ієрархічна структура. Українці не люблять підпорядковуватися і на всі питання мають свою точку зору. 

Що таке інновація? Від будь-якої простої ідеї її відрізняють три елементи. По-перше, ідея повинна бути новою. По-друге, має приносити користь суспільству. По-третє, повинна бути визнана суспільством. Бо ми можемо зараз посидіти, нагенерувати мільйон корисних ідей, але якщо суспільство цього не прийме, то це не інноваційна ідея. 

У нас є хист і потенціал до інновацій. Але потрібна ще інфраструктура, де ці інновації можна розвинути та використати

У нас є хист і потенціал до інновацій. Але потрібна ще інфраструктура, де ці інновації можна розвинути та використати. Цього не вистачає. Якщо ми говоримо про лідерство, то у компаніях потрібно створювати атмосферу довіри, де народжуються інноваційні ідеї. Вважаю, що і для країни, і для нашої компанії це також зона розвитку.

Чому я, як потенційний працівник, маю обрати саме Luxoft? Що, на вашу думку, є точкою диференціації для молоді?

Я працюю у Luxoft понад сім років. Упродовж цього часу ніколи не почула відповіді «ні» на мій запит. Тобто якщо я потребувала допомоги, поради чи підтримки, то ніколи не отримувала негативної відповіді. Це свідчить про дуже відкриту культуру. 

По-друге, щодня від тебе очікують, що завтра ти будеш кращою, ніж вчора. Тобто ти щодня конкуруєш із собою. 

Третє — широка мережа проєктів, ролей та вакансій. Якщо твоя роль чи технологія видається тобі нецікавою, то компанія дає можливість переходити з одного проєкту в інший або поїхати в іншу країну. 

Четверте — можливість поєднувати роботу та навчання, до того ж робити це в компанії. У нас є тренінги для технічних спеціалістів, які допомагають поглиблювати експертизу у певному напрямку або ж здобувати абсолютно нові знання та навички. Окремо в компанії створені програми для розвитку лідерів. Участь у цих проєктах беруть спеціалісти всіх напрямків і рівнів менеджменту. Це дуже класно, коли топ-менеджери компанії долучаються до подібних ініціатив і розповідають свої історії успіху й здобуття досвіду. Для багатьох працівників це рольова модель і практичні поради щодо побудови кар’єри в компанії. 

Наше завдання — будувати ефективні команди, які створювали б для компанії додану вартість, а членам команди забезпечували психологічний комфорт

Нове покоління, з яким ми починаємо працювати, — це хлопці й дівчата, яким по 18-19 років, які народилися після 2000-го. Є певні відмінності у їхніх підходах до роботи порівняно з підходами старших спеціалістів. А оскільки IT — це доволі молода галузь в Україні, то ми аналізуємо і вчимося, як працювати з молодими фахівцями і відповідати їхнім очікуванням. 

Коли запитуємо молодь про те, що таке відповідальність, то перше, про що вони згадують, — соціальна відповідальність. Ми боїмося не мати соціального визнання, а молоде покоління боїться бути нереалізованим у житті. Молодь буде приходити у колектив, де є різні вікові групи, тому наше завдання — будувати ефективні команди, які створювали б для компанії додану вартість, а членам команди забезпечували психологічний комфорт.

Ви дуже багато говорите про лідерство, читаєте лекції про лідерство майбутнього, берете участь у профільних дослідженнях. Як імплементуєте всі ці знання у компанії? Як виховуєте лідерів із талантів?

Якщо говоримо про лідерство, то, перш за все, хотіла б згадати про Український католицький університет, академічною лідеркою якого я є, а також учасницею Центру лідерства. Ми співпрацюємо з Ivey, бізнес-школою в Канаді, та викладаємо, використовуючи методику саме канадського дослідження щодо чеснот сучасного лідера. 

Є багато теорій лідерства. Зараз науковці говорять, що лідерство — це не якась постійна компетенція, а здатність щодня реагувати на ситуацію й вміти перекладати її у довгострокову перспективу. Тобто ми говоримо про таке собі ситуативне лідерство.

Також багато уваги зараз приділяють не лише професійним компетенціям, а й чеснотам та характеру лідера. Це такі чесноти, як візійність, драйв, мужність, гуманність, справедливість, критичне мислення. Коли ми проводили дослідження на прикладі українських лідерів, то побачили, що чесноти, які притаманні світовим лідерам, для українців не характерні. 

Наприклад, сьогодні увесь світ очікує, що лідер буде справедливим, гуманним, смиренним. Тому що ключовий напрямок лідерства — лідерство-служіння. У ньому лідерство, перш за все, — це про відповідальність і служіння народу, команді, компанії, світу. 

Для українського лідера на перше місце виходить драйв, мужність і візійність. Але послідовність та стратегічність — це те, чого нам не вистачає на рівні ДНК

Для українського лідера на перше місце виходить драйв, мужність і візійність. Так, це обов’язково. Але послідовність та стратегічність — це те, чого нам не вистачає на рівні ДНК.

Яким чином драйв проявляється у вашій компанії?

100-відсотково, що у нашій компанії драйв є ключовим фактором успіху. Так було завжди і так залишається дотепер. Вважаю, що це наша дуже сильна сторона. Ми не боїмося викликів, а вмикаємо драйв і долаємо перешкоди. Іноді для успіху досить захопитися ідеєю та розпочати активно працювати над її втіленням. Це я й маю на увазі, коли говорю про драйв у Luxoft та в цілому. 

Але також важливо пам’ятати про гуманність. Перш ніж прийняти рішення, ми часто замислюємося, як це змінить світ на краще. Ресурсна модель себе пережила, вона обмежена, тому ми маємо розуміти потреби людей, з якими працюємо, бачити в них індивідуальність. І це треба робити на рівні компанії. 

Працівники беруть приклад із керівника. Лише слова, декларування цінностей не працює. Уявімо, що ми говоримо про відкриту культуру, але я як керівник ітиму по офісу і не вітатимуся з колегами. Це промовисто свідчитиме, що слова про орієнтацію на людей — лише слова. Тому впевнена, що будь-які зміни потрібно починати з себе. Якщо ти змінюєшся, то і середовище буде змінюватися. 

DSC_8143

Якби вам знову було 18 років, що ви зробили б по-іншому?

Сфокусувалася б на вивченні іноземних мов, бо зараз їх опанувати значно складніше. Варто було б бути сміливішою і шукати гранти на освіту за кордоном, бо навчатися там я почала лише кілька років тому. 

А ще — подорожувала б та пожила б за кордоном, щоб переконатися, що Україна є цікавим місцем для побудови кар’єри й життя. Та навіть із точки зору геополітики нас чекає цікаве майбутнє. Якщо ти чітко знаєш, чого саме хочеш, то всі зірки допомагатимуть.

Ви багато читаєте?

Не женусь за кількістю, але читаю, коли є на це час. Одна з останніх книжок, яка мені дуже сподобалася, — «Ефект Медичі» Франса Йохансона. Вона про інновації, креативність та про епоху Відродження. Книжка розповідає про перебування на перетині — у місці, де сходяться ідеї з різних галузей та культур, а також про інновації в таких умовах. 

Як на мене, Україна також перебуває на перетині. Ми глибоко занурені в процес постійних та різних змін. 

Інша книжка, яку я подарувала своєму чоловіку, — «Як навчитися готувати» Андрія Азарова. Він готує страви різних країн світу та описує процес приготування. Я не дуже полюбляю проводити час на кухні, але готуючи страву країни, в якій ти не була, намагаєшся зрозуміти, чому саме ці елементи були додані й що саме люди вкладали в цю кухню. А потім ці міркування обговорити з друзями за смачною вечерею. Мені подобається знаходити перетини, які не лежать на поверхні.

Тарас Прокопишин Данило Павлов

Схожі публікації

3041 13

Юрій Антонюк: «Не командир виграє битву. Успіху досягає команда»

Директор EPAM Ukraine — про старт кар’єри в ІТ, нову креативну економіку і людський капітал як основу успіху української ІТ-індустрії

26.10.2018 Тарас Прокопишин
61759 10

Сектант своєї справи

Як 16-річному українцеві вдалося заснувати стартап на півмільйона доларів і розпочати роботу у «вищій лізі» маркетингу

12.10.2016 Ярослав Назар
5213 9

Ігор Бєда: «Якщо ти не зможеш швидко навчатися новому, то не зможеш бути успішним»

Керівний директор GlobalLogic Україна про перші кроки в ІТ, цінності компанії та корпоративну й персональну успішність

21.12.2017 Тарас Прокопишин

Популярні публікації

241866 6

8 речей, які кожен повинен зробити до 8 ранку

Декілька простих, але важливих порад
25.02.2017 The Ukrainians
35172 11

Анна Петрова

Розмова із молодою підприємицею, засновниця та генеральною директоркою Startup Ukraine
02.07.2014 Юліана Паранько
50899 5

Піаніно для Ніколя

Як «нездатному до навчання» хлопчику вдається перемагати у міжнародних фортепіанних конкурсах
13.04.2017 Катерина Олексенко

Краудфандинг

Малі міста

2608
зібрали
36000
потрібно

Нові медіа нової країни

36
зібрали
5000
потрібно

Найрозумніші діти країни

2538
зібрали
4500
потрібно

підтримайте проект

Donate

Введіть слово, щоб почати