[Текст опублікований за підтримки Work.ua — сайту із пошуку роботи №1 в Україні]
Зворотний зв’язок — це подарунок. Дослідження показують, що це — ключовий елемент продуктивної роботи й ефективного лідерства. Негативні відгуки особливо цінні, адже допомагають контролювати наші дії й попереджають про те, що час щось змінювати. Начальники, підлеглі й колеги вважають керівників, які вітають критику у свій бік, більш ефективними. У той же час рівень ефективності тих, хто вважає кращим позитивний зворотний зв’язок, оцінюють нижче.
Але не завжди легко прийняти критику й почати діяти. Вона може викликати гнів, збентеження й бажання захищатися. Це погіршує нашу ефективність. Понад те, не варто довіряти всім отриманим відгуками.
Хоча люди часто бувають об’єктивні у своїй критиці й діють з кращих спонукань, зауваження можуть бути некоректними чи безчесними: колега прагне вивести вас із рівноваги, начальник має нереальні очікування, співробітник боїться сказати правду начальнику в обличчя, друг проектує власні проблеми на вас. Важко зрозуміти, що правда, а на що варто не зважати.
Існує багато матеріалів про те, як звернутися з проханням про критику, але менше порад про те, як з нею впоратися.
Ось п’ять практично доведених дій, які допоможуть вам відкрито й спокійно вислухати критику, свідомо проаналізувати й зрозуміти, як використати її для свого зростання так, щоб не постраждала впевненість та самооцінка.
1. Не поспішайте реагувати
Протягом 15 років роботи організаційним психологом і коучем керівників вищої ланки я бачила майже всі можливі реакції на критику. Особливо запам’яталося, як один клієнт бив кулаком стіну, інший звинуватив мене в тому, що я вигадала відгук, який він отримав, а третій ридав так, що нам довелося перенести зустріч. Радує, що пізніше, коли їх перші емоції вщухали, усі троє досягли значного покращення в роботі.
Такі реакції — зрозумілі. Як сказав відомий психолог Вільям Суонн, якщо ми отримуємо зворотний зв’язок, який суперечить власному уявленню про себе, ми «відчуваємо сильну дезорієнтацію і психологічний розлад, коли усвідомлюємо, що під загрозою опиняється саме наше існування».
У рамках дослідницької програми для моєї нової книги «Insight» моя команда провела десятки інтерв’ю з людьми, котрі досягли виняткових поліпшень у власному самоусвідомленні. Учасники розповідали, що часто прагнуть отримувати критичні зауваження, які можуть допомогти їм стати кращими, але задоволення від такого досвіду отримують не завжди. Один учасник, керівник некомерційної організації, пожартував: «Жартуєте? Я ненавиджу, коли мені кажуть, що я не сама досконалість!». Це дало нам надію: навіть ті з нас, хто володіє найвищим самоусвідомлення, залишаються людьми. Але коли почали глибше вивчати їхні подальші дії, ми побачили яскраво виражену модель поведінки. У той час, як багато хто з нас змушує себе подолати власні емоції й відреагувати негайно, люди з високим самоусвідомленням давали собі дні або навіть тижні на те, щоб оговтатися від жорсткої критики, перш ніж вирішити, що робити далі.
Наприклад, багато хто розповідав, що активно працює над зміною сприйняття критики, думає про неприємну або несподівану інформацію як про цінну й корисну. Психологи називають це когнітивною переоцінкою. Простий, але ефективний інструмент переоцінки, — називати емоцій або вираження почуттів словами. Наприклад, після критичного відгуку про роботу, можна просто визнати: «Я приголомшений і мені трохи лячно».
Ще один прийом — самоствердження. Якщо присвятити кілька хвилин тому, щоб нагадати собі про інші важливі аспекти нашої особистості, окрім того, який критикують, це зменшить фізичну реакцію на негатив і допоможе спокійніше сприймати зауваження. Наприклад, якщо ваша команда звинувачує вас в мікроменеджменті, можна згадати, що ви хороший друг, чуйна людина або люблячий батько. Коли ми бачимо більш загальну картину, можемо об’єктивно оцінювати критику. Тоді й тільки тоді варто вирішувати, як на неї реагувати.
2. Зберіть більше інформації
Усвідомлення того, що люди не завжди сприймають нас такими, якими сприймаємо себе ми, може розгубити нас. Одного разу я консультувала клієнтку на ім’я Кім, розумну, цілеспрямовану керівницю, чий світ щойно повністю перекинувся з ніг на голову через отриману оцінку — хоча усю свою кар’єру вона боролася з почуттям невпевненості в собі, на нарадах колеги сприймали її як агресивну й зарозумілу. Вона й гадки не мала, які її дії створювали таке враження.
Отримавши відгук, не можна починати діяти, доки ми його по-справжньому не усвідомлюємо. Якщо ми почули про себе щось, варто запитати кількох надійних людей, чи помічали вони за нами щось подібне. Так ми не лише отримаємо більше інформації про те, які наші дії створюють певне враження, але і не будемо вносити надмірні виправлення, ґрунтуючись на думці лише одної людини. Адже як казав римський філософ Марк Аврелій: «Усе, що ми чуємо, — це думка, а не факт».
Але у кого це запитати? У наших інтерв’ю люди з високим самоусвідомленням дають корисну пораду. Багато хто сказав, що їхнє коло людей для зворотного зв’язку невелике. Один менеджер по роботі з клієнтами зазначив: «Я отримую зворотний зв’язок весь час, але не від усіх. Я покладаюся на невелику довірену групу людей, про яких я знаю, що вони скажуть правду». Такі «люблячі критики» — це люди, яким вони довіряють, і які будуть відверто чесними. Зовсім необов’язково, щоб це були близькі люди. Навіть незнайомці можуть мати на диво правильне уявлення про наш характер. З трьох люблячих критиків, яких обрала Кім, той, кого вона знала гірше, давав їй найціннішу інформацію.
З допомогою цих критиків Кім незабаром зуміла краще зрозуміти, як сприймають її поведінку. Це дало можливість скоригувати цю поведінку. Через кілька місяців начальник Кім сказав мені, що з працівника із найгіршими показниками вона перетворилася на найціннішого члена команди. Якби вона не приділила час, аби зрозуміти одержані зауваження, таку колосальну зміну було б неможливо уявити.
3. Подайте знак
Навіть якщо ми суттєвого поліпшили певну модель поведінки, це не означає, що оточення це одразу ж помітить. Консультант керівників вищої ланки Маршалл Голдсміт влучно зазначив, що змінити сприйняття нашої поведінки може бути складніше, аніж саму поведінку. Якщо ми витрачаємо енергію на те, щоб стати кращими, опираючись на відгуки наших колег, які не помічають цього, ми можемо втратити мотивацію.
Ось чому з клієнтами я працюю і над PR-аспектами їхньої поведінки. Згодом після отримання відгуків, ми обираємо одну дуже наочну й символічну дію, яка продемонструє, наскільки серйозно вони налаштовані на зміни. Деякий час я працювала з Полом, главою рентгенологічного відділення у великому регіональному медичному центрі. Я опитала його підлеглих — виявилося, що моральний дух колективу низький. Вони сказали, що, мабуть, Пол не усвідомлює їхні щоденні труднощі або йому все одно до них. Це їх засмучує й деморалізує.
У різних інтерв’ю мені наводили один і той самий приклад. На вході до рентгенологічного відділення зламався дверний доповідач. Співробітникам, що транспортують пацієнтів на ношах, доводилося з ризиком для себе притримувати двері стегном і швидко протискувати ноші, поки двері не закриються. Вони залишили заявку на ремонт, але навіть через кілька тижнів після того, дверний доповідач не працював. Ця відносно невелика проблема багато про що говорила команді Пола.
План Пола містив безліч відмінних довгострокових стратегій для завоювання довіри команди. Але ще до того, як він почав його здійснення, ми обрали знак: він пройде відділенням у розпал робочого дня й у всіх на очах змінить той доповідач своїми руками. Співробітники Пола одразу помітили й оцінили цей символічний крок. Завдяки цьому усі наступні його зміни вони помічали значно охочіше.
4. Не ставайте самотнім мучеником
Досвід отриманого негативного зворотного зв’язку може здаватися випробуванням самотністю. І не тільки тому, що нам в цей момент некомфортно. Дослідження, проведене Франческою Джино, Полом Гріном і Бредом Стаатс, показало, що ми прагнемо уникати людей після того, як вони висловили критику в наш бік. І хоч набагато легше показати себе ображеною стороною в масштабній офісній змові, ізолювати себе від людей, які говорять нам правду, — велика помилка. Джино і її колеги виявили, що учасники, які так вчинили, через рік показували погіршення своєї роботи.
Навпаки, слід ще більше зблизитися з людьми, які відверто говорять нам про наші недоліки. Маршалл Голдсміт і Ховард Морган відстежували зміни в поведінці понад 11 тисяч лідерів після проходження програми підготовки керівних кадрів. Ті, хто залишався залученим у постійне спілкування з колегами, показав значні покращення. Прогрес тих, хто не спілкувався, був заледве кращий від випадковості.
Негативні зауваження можуть бути чудовим приводом перезапустити наші стосунки. Із правильним підходом наші найбільші критики можуть стати нашими найбільшими прихильниками. Коли я проводила інтерв’ю зі співробітниками моєї нової клієнтки Рейчел, то дізналася, що її колеги з іншого відділу відчували брак поваги з її боку, бо вона не виявляла достатньої ініціативи у спілкуванні.
Оскільки двоє керівників того відділу мали ключове значення для успіху Рейчел, вона вирішила зробити перший крок. Вона подякувала їм за відгуки, щиро вибачилася й запропонувала почати спочатку. Вона також пообіцяла щомісяця зустрічатися з ними, щоб зрозуміти, як вона може стати кращим партнером. Через кілька місяців вона отримала від них лист, у якому вони дякували їй за чуйність і співробітництво. Разом з тим, як Рейчел працювала над собою, вони продовжили радіти її успіхам і вірили у неї у випадках невдач.
5. Пам’ятайте, що зміни — лише один з варіантів
Імовірно, більшість успішних, амбітних людей вважає, що, коли модель поведінки стримує їх успіх, вони повинні змінити її. Але не завжди найкращий спосіб впоратися із нашими слабкими місцями — повністю позбутися від них. Іноді відгук може підкреслити недоліки, які тісно пов’язані з нашою сутністю.
Успішний підприємець Леві цьому приклад. Він уважав себе ефективним лідером з сильними комунікативними навичками. Але пізніше виявив, що команда не поділяє цю думку: їх оцінки систематично виявлялися набагато нижчими від його власних. Найнижчу оцінку йому поставили за комунікабельність.
Леві захотів краще зрозуміти цю критику й прийшов до обґрунтованого висновку, що, можливо, він ніколи не зможе стати по-справжньому комунікабельним, скільки б зусиль не доклав. Але замість зупинитися на цьому (що, ймовірно, було спокусливо), він знав, що необхідно відкрито поговорити зі своєю командою. На скликаній нараді він визнав, що є не найприємнішим і не найкомунікабельнішим керівником. Далі — пояснив команді, що це його особистий недолік, який у жодному разі не свідчить про те, що він не цінує своїх співробітників або байдужість до них. Урешті, він попросив їх про допомогу і розуміння, поки він працює над подоланням своєї слабкої сторони.
На превеликий подив Леві, його підлеглі одразу виявили більше розуміння. Згодом вони навіть почали (з любов’ю) жартувати над деякими його невдачами у спілкуванні. У цьому Леві побачив ознаку того, що тепер вони на його боці, навіть якщо він неідеальний лідер. Іноді найкраща відповідь на критику — визнати наші недоліки спочатку перед собою, а потім — перед іншими людьми, визначивши очікування щодо нашої поведінки. Коли ми припиняємо концентруватися на речах, які ми не в змозі змінити, у нас звільняється енергія змінити те, що можемо.
Оригінал — Tasha Eurich
Адаптований переклад — Віра Курико
Зображення — Unsplash
