У світі, що змінюється, креативні індустрії набувають нового, перспективного значення для розвитку економіки України. Культурне підприємництво стає шансом для митців та мисткинь незалежно від місця їхнього проживання. Україна, дбаючи про піднесення у сфері, в цьому сенсі крокує у ритмі світу: 2021-й оголошений Генеральною Асамблеєю ООН міжнародним роком креативної економіки для сталого розвитку.
Які шанси креативна економіка пропонує для загального добробуту країни та яким буде найближче майбутнє креативних індустрій, з’ясовуємо у спецпроєкті Культура: Перезавантаження — спільному проєкті The Ukrainians та British Council Ukraine в рамках програми Creative Enterprise Ukraine, що підтримує Європейський Союз за програмою House of Europe. Для глибшого занурення в тему та додаткового читання ми підготували міні-бібліотеку.
Культурна політика займає важливе, але не завжди пріоритетне місце в українських громадах. Там вистачає інших клопотів, у той час як бібліотеки, мистецькі школи та музеї занепадають. Вони перестають приваблювати відвідувачів і стежити за суспільними трендами.
Місцеві скаржаться, що у їхньому містечку чи селі не лише складно знайти роботу, а й немає як розвиватись, і молодь, яка тяжіє до творчих професій, виїздить навчатись до Києва й не повертається назад. Виправити ситуацію може реформа децентралізації в культурі, покликана перенавчити культурних менеджерів на місцях, модернізувати їхні заклади та повернути їм аудиторію.
Це важливо, бо культура — не лише про розваги. Коли осмислювати життя через фільми, вистави, пісні й танці, з’являються нові ідеї. Так виникають креативні бізнеси, а водночас робочі місця та простір для єднання, розвитку. Експерти Ярослав Петраков та Вікторія Данелян розповіли, як саме культура може стати інструментом для сталого розвитку громад, а Віта Базан — про те, як і чому містечка і села поволі розкривають свій потенціал.
Ярослав Петраков
генеральний директор Директорату стратегічного планування та європейської інтеграції Міністерства культури та інформаційної політики України
У чому сенс реформи децентралізації в культурі? Які проблеми вона вирішує?
За радянських часів мережі культурних закладів утримували як інструмент пропаганди. Вони мали конкретну роль —«просвіщати» суспільство, але, по суті, вихваляли владу та поширювали тільки одну з національних культур — владну, російську. З крахом СРСР близько половини тих численних закладів закрились, адже їх будували для 70 мільйонів жителів радянської України. Проте в 90-х роках ситуація виявилась не такою радісною — чисельність населення стабільно скорочувалося, народжуваність упала, а весь сектор утримувався за рахунок бюджету.
У 1998 році, коли держава збагнула, що це надто дорого, фінансування культури передали на місця. Тобто децентралізували, але формально. Неформально у нас залишилася стара екосистема, де й далі відтворювали радянські моделі та практики. З одного боку, зберігали й поширювали масову традиційну культуру, естетичне виховання дітей у мистецьких школах, селяни мали змогу читати книжки в бібліотеках.
З іншого боку — продовжили використовувати культуру в інтересах влади. Для прикладу, у клуб приїжджає потрібний кандидат, місцеві колективи для нього співають-танцюють, з хлібом-сіллю зустрічають. Згодом модель пристосували під олігархів, але стало ясно, що і це не працює. Після нульових люди почали вмикати критичне мислення: і що нам із того, що він приїхав, а вони поспівали? Так зміст поступово деградував, залишаючи по собі лише форми.
Система самовідтворювалась, поки був ресурс та ініціативні люди. Та вони почали виїжджати, і культурна сфера, як і вся економіка, пішла в тінь. За нашими оцінками, близько 80% відносин у культурі сьогодні залишаються в тіні, лише кожна п’ята транзакція є офіційною. Культурних закладів усе ще багато — близько 34 тисяч, до пандемії там працювало понад 97 тисяч осіб.
Ринок мистецтва відсутній, проте філантропи, меценати й цілі колекції існують, й не лише в експрокурорів чи президентів. Ми розуміємо, що з культури не можна зробити ринок, але мають бути як загальні правила відносин, так і розуміння того, що ми взагалі маємо, які моделі розвиваємо. Я маю економічну освіту, захистив кандидатську при Академії Мінфіну, і коли тільки прийшов у культуру, мені важко було назвати це сектором економіки взагалі. Виглядало так, що це просто люди, які продукують культурні форми, але переважно для разового споживання. Винятків небагато.
Децентралізація в культурі — це спроба дорослішання суспільства. Культура є найдавнішою традиційною формою суспільних відносин, що консервує найусталеніші практики. Якщо нам як культурі вдасться змінитись, то і все решта підтягнеться. Великий поштовх для цього зробила реформа децентралізації, запущена урядом у 2014 році. Вона дозволила прибрати культурні дотації — те, що раніше зрівнювало можливості спроможних громад (таких, за нашими оцінками, 20%) та неспроможних (і з чого добряче «під’їдали» культурні заклади). Брак зовнішнього фінансового «підживлення» прискорив деградаційні процеси в секторі, надаючи потужного стимулу для пошуку джерел і форм виживання.
У трансформації культура завжди пасла задніх. Люди, які працюють у муніципальних культурних установах, консервативні. Більшість звикла животіти й очікувати на допомогу, а найпросунутіші навчилися жити поза правилами та обліками. Узявшись за встановлення загальних правил гри, по консультацію ми звернулися до експертів, які запускали освітню та медичну реформи. Вони ставили логічні запитання: що буде, коли тільки підвищити зарплати? А чи вирішиться проблема, якщо модернізувати інфраструктуру? І взагалі, яку проблему передусім ми вирішуємо?
Так ми дійшли до того, що перша проблема — це доступ до культури, а друга — брак культурних практик, тобто регулярного відвідування філармоній, театру, кіно, а також занять із музики, співів. Окрім того, що я економіст, також граю на піаніно, тому на власному прикладі розумію користь культури для кожної людини. Той, хто споживає культурний продукт, уміє якісно відпочивати, перелаштовуватись, гнучкіший та креативніший, що дозволяє регулярно підвищувати продуктивність своєї праці.
Наступне питання полягає в тому, які саме послуги надають культурні заклади. Ось існує, кажуть, «мистецький колектив». А що саме він робить — танцює? А чи є якийсь контекст, сенс у цього танцю? Щоб ті, хто за ним спостерігає, інтелектуально збагачувались, поринали в роздуми. З цим у нас проблеми. Коли ми їздили регіонами й питали культурні заклади, хто є їхньою цільовою аудиторію, там із подивом відповідали: «Та як же, усі!»
Нам часто закидають, що ми намагаємось продати культуру, знецінюємо працю людей з мистецькою освітою, театралів чи великих інтелектуалів. Але послухайте: ті, хто до них приходить, — теж великі. Тому говорімо про гендерну рівність, культуру різних національних меншин, доступ усіх до всього. Натомість сьогодні театри працюють, по суті, для вибраних: туди ходять лише 10%, але решта 90% — теж платять, утримуючи театр за свої податки. Для розуміння: коли квиток до Національної опери коштує 500 гривень, його собівартість може сягати 5-15 тисяч, а тому відвідувачі компенсують лише 10-15% повної вартості витрат.
Із радянських часів ми звикли, що культура — це безкоштовно. Ніхто не розповідає, скільки грошей витрачається на культуру на місцевому рівні (а це понад 15 млрд грн на рік у 2020-му), а тому приховані витрати суспільства не обліковувались, а відвідуваність бралася зі стелі. У 2017 році, вперше побачивши ті дані, я сміявся вголос: «40 мільйонів людиновідвідувань культурних заходів за рік». У той момент я згадав про своїх бабусю з дідусем, які прожили в селі та за 40 років жодного разу ніде не були.
Перше репрезентативне опитування 2018 року показало, що 50% населення за останні 12 місяців узагалі ніякого культурного продукту не споживали та перебувають поза культурною сферою. Постало питання: якщо в рік ми витрачаємо близько 23 мільярдів гривень із державного та місцевого бюджету, а ще є приватна сфера, яка ніде не обліковується, але оцінюється у близько 80 мільярдів, то куди йдуть ці понад 100 мільярдів гривень?
Відповідь принесла Київська школа економіки, дослідивши, що у 2019 році валова додана вартість креативних індустрій становила 117 мільярдів гривень. А потужним джерелом, із якого черпають креативні індустрії, масштабуючи його через ринкові механізми, є саме культура. Це лише офіційні цифри, а скільки є ще в тіні. Якщо хочемо робити якісні інтервенції, то мусимо розуміти, куди саме. Бюджет на культуру постійно зростає. Сьогодні це 12 мільярдів гривень загалом, із них лише 200-300 мільйонів можна спрямувати кудись точково. На рівні країни це копійки.
Нам потрібен великий важіль та партнери — ЄС, США, посольства Канади, Швейцарії, Німеччини, Великої Британії, що доповнюють державні ініціативи та сприяють приватним. Бо вся ця державна історія не те щоб травматична, але спадкова. Більшості вчителів мистецьких шкіл за 50, майстрам народної творчості — за 60, і це ризики для традиційної культури, що відмирає та не передається далі. Ми можемо втратити автентичність, маючи численні регіональні культури. Маємо їх зрозуміти, сприяти розвитку та знайти об’єднавчі чинники, завдяки яким усі ті розрізнені пласти запрацюють разом, а не конкуруючи.
British Council рекомендує: Дослідження дозвілля і культурних потреб міської молоді в Україні
Які конкретні заходи ви плануєте?
Наша ціль — перейти від спонтанних заходів, зазвичай прив’язаних до місцевих патронів — голів адміністрацій, громад, депутатів, — до системної діяльності. Має бути реформа фінансування — перехід до державно-приватного партнерства, багаторічних і багаторівневих бюджетів, і одночасно ми працюємо над попитом і пропозицією. Люди не знають про існування величезного пласту послуг, а ми працюємо над критеріями їхньої якості. Це важливо, бо йдеться про якісне споживання: ти маєш за це платити, а не брати безкоштовно.
Спроможна пропозиція — це й інфраструктура. Не можна приходити в темну, неопалювану бібліотеку, клуб чи музей та розраховувати на сучасні послуги. Це має бути публічний простір, де збираються люди з різними інтересами, спілкуються, генерують ідеї та проєкти – і в такий спосіб збагачуються. Так у регіонах виникатимуть точки зростання не лише у промисловості або вичерпних природних ресурсах, а й у людях, що генерують інтелектуальні продукти, які можна продавати багато разів. Українці — креативні люди за замовчуванням, бо їм треба виживати, вони вміють вирішувати проблеми. Ми лідери за інноваціями, але створюємо щось хіба «для себе» — не вміємо продавати це іншим.
Коли навчимось, оплата праці теж виросте. Але ніколи не треба починати із зарплат: це похідне від продукту, що похідний від змісту. А до нього питання: які цінності ми хочемо культивувати в українців через культуру? Чіткого переліку досі немає, дискусії — теж.
Чи можна сказати, що культура й мистецтво ведуть до сталого розвитку громад?
Люди повинні в себе повірити. Суб’єктність починається з переосмислення власної ролі. Коли бачиш себе у майбутньому, то можеш побудувати туди місток. Коли не бачиш, залишаєшся об’єктом, якому вказують, що робити. Культура — це про розвиток. Якщо не розвивати людей, то їх і не буде. Бачачи, що їх не помічають, чоловіки та жінки виїжджатимуть за кордон, де знайдуть себе у спільнотах, де їхню цінність помітять, оплатять та облаштують умови для реалізації. І це питання до громади — яка в неї візія? Якою їй хочеться бути? Культура може бути лише вторинною: ставити питання чи наштовхувати на відповіді в тих практиках, які вже є, щоб знаходити в них місця сили.
Ось зараз ми в Академії культурного лідера кажемо нашим студентам: виокреміть проблему у своїй громаді та зробіть продукт, що допоможе якщо не вирішити її, то рухатися до вирішення. Ми хочемо побудувати партнерство, команду, і це не лише про власну суб’єктність, а й про повагу до суб’єктності інших. Навчитись бачити свої кордони та кордони партнера можна лише через спільні дії. Ми хочемо відійти від моделі, коли голова громади говорить, а люди виконують. Це рух згори вниз, а нам треба знизу нагору, бо так зростатиме громадянське суспільство. Тільки так громада знайде свою візію та спосіб до неї дійти.
Сьогодні громада, і це зрозуміло, більше реагує на зовнішні події, ніж усвідомлено рухається до запланованого. Ставимо собі гетьмана — знімаємо його, починаємо реформу — згортаємо її. Нам треба прийти до сталості, й ми будемо вчитися через практику. Культурним закладам треба відійти від однорічних проєктів і перейти для початку до трирічних. Має відбуватися повний цикл роботи: не лише запланувати, організувати та провести захід, а й простежити, чи досягнув він цілей та чи вони взагалі були.
British Council рекомендує: Децентралізація: культурний сектор
Коли ви розраховуєте на перший ефект від реформи? І чи не вплине на плани карантин?
Десь за 10 років ми пройдемо повний шлях: побудуємо й запустимо центри культурних послуг, перейдемо на нові моделі, визначимо мінімальні стандарти надання культурних послуг і дамо споживачам час оцінити якість. Впливатиме на це не карантин, а бажання людей до змін. Ось адміністративна реформа районів вплинула — деякі з них позакривали, і тепер люди питають, що робити із закладами. Так з’являється мотивація: звільняти чи реформувати. Та потім з’явиться субвенція, і голови рад разом з депутатами почнуть випитувати, як її отримати.
Тут діють радше еволюційні чинники та зовнішні стимули, хоча мене розчаровує, що людей цікавлять лише гроші, а не творення цінностей. Політична риторика та місцеве самоврядування сьогодні в перехідному стані, й це теж впливає. Усе залежить від того, наскільки вірусною стане наша ідея, аби культура поступово зрозуміла, що ми намагаємось вивести її не в економічне русло, а у режим співтворення. Питання зараз у якості продуктів, яку ми не оцінюємо, а помітно якісних мало.
За роки роботи в міністерстві, маючи телефони ледве не всіх, я можу на пальцях рук і ніг перелічити справжніх творців. Можливо — це ефект бульбашки. Але загалом це не смішно, бо у межах 40-мільйонної країни їх має бути десятки тисяч. Проблема в тому, що все надто концентровано і Київ як столиця культурного життя перетягує до себе всіх, а нам потрібна така ж кількість ініціатив від Львова, Одеси, Херсона та всіх інших міст. Сьогодні пріоритетом є ОТГ, найнижча ланка. Верхівка базується на тому, що знизу. Якщо немає міцного фундаменту, то з першим вітерцем усе розлетиться.
Михайло Винницький, голова секретаріату Національного агентства із забезпечення якості освіти, 15 років тому емігрував із Канади. Він говорить, що таких можливостей, які дала йому Україна, він не уявляв у своєму «найбільш дикому сні в Канаді»: там усі місця вже просто зайняті, тому що суспільна машина давно працює як слід. Ось і маємо класну концепцію: Україна як центр атракції творців. Але ж не всім їм у Києві жити. Необхідно розселити їх по всій країні, а для цього потрібне належне середовище, інфраструктура на рівні ОТГ. Звідси й логіка реформи: дати людям вибір, де жити, творити, і забезпечити можливості для того, щоб усе це було якісним.
Вікторія Данелян
тренерка та співавторка програми Академії культурного лідера
За вашими відчуттями, як децентралізація впливає на креативні індустрії?
Децентралізація — це глобальний інноваційний процес, який полягає не лише у політично-економічних змінах, а й потребує від менеджерів культури нових способів мислення, з урахуванням локальних потреб та особливостей своєї громади.
Це передусім зміна ставлення до своєї роботи, усвідомлення її цілей і того, що це не пов’язано з Києвом, владою, а йде від тебе самого. Мені здається, люди ще не вповні це зрозуміли. Проте завдяки реформі з’явилися яскраві та вдалі освітні проєкти, ось як Академія культурного лідерства, яка надихає та розвиває саме «децентралізоване» мислення.
Які ваші спостереження від роботи з людьми в регіонах?
Варто сказати, що ми маємо справу насамперед із мотивованими людьми. Інакші просто не подались би на конкурс, який дозволив навчатися в Академії. Але на момент, коли вони подавалися на той конкурс, то навіть не уявляли, про що піде мова. Думали, це буде черговий тренінг, після якого видають диплом чи інший папірець про підвищення кваліфікації, який потім можна буде повісити собі на стіну як титул. Але результат виявився іншим. Як пишуть наші студенти у відгуках, курс повністю змінив спосіб мислення, а це ми й ставили собі за мету.
Студенти були відкриті до змін, хотіли отримати нові знання, щоб ефективніше працювати у креативних індустріях та збільшувати свою цільову аудиторію. Але термінами, які я згадала, ніхто з них раніше не користувався. А тому Академія культурного лідерства почалася з вивчення сучасного професійного словника. Це дозволило менеджерам культури почуватись упевненіше та легше комунікувати з інституціями, які надають гранти.
А що на рівні ідеї? Чи пропонували студенти щось якісне?
Роками перед менеджерами культури ставили одне завдання — проводити заходи, і в основному прив’язані до конкретних дат. Тобто необхідно було відсвяткувати День Незалежності, Великдень, Трійцю, провести щось, присвячене ветеранам АТО. Натомість під час навчання в Академії студенти стали мислити системніше. Вони зрозуміли, що, крім подій, можна втілювати й інші проєкти, які б могли бути довготривалими, зі стратегією, і навіть перегукуватись із цілями громади чи регіону.
Звісно, що з року в рік менеджери намагалися зробити традиційні свята цікавішим для громади. Та вдавалось не завжди. Багато хто згадував, що, попри старання, очікувана кількість людей на заходи не приходила чи відгуків після цього не було. Отже, крім подій, для залучення місцевих необхідно робити щось інше. Під час навчання в менеджерів поступово почав складатися цей пазл і вони збагнули, з чим саме виникали труднощі та що необхідно допрацювати.
Таке переосмислення потягнуло за собою і виникнення нових ідей. Менеджери зрозуміли, що, крім концертів чи фестивалів, у їхніх містечках, наприклад, можна організовувати мистецькі резиденції. Або для організацій, які допомагають дітям з інвалідністю, влаштовувати майстер-класи за участі місцевих майстринь із соломоплетіння. Тобто проводити не просто заходи заради заходів, а те, що приведе до важливих, необхідних змін у громаді.
Загалом, мені не подобається, коли у розмовах про децентралізацію людей у регіонах називають «вони» (ніби трохи зневажливо), бо це такі ж самі «ми», але з меншим доступом до інформації. Треба також розуміти, що зазвичай посади у державних культурних установах займають люди старшого віку, яким, окрім інших навичок, треба передусім опанувати технології. І вони роблять усе це з таким бажанням, що ростуть у десятки разів швидше, ніж ті, кому звично ходити на подібні освітні програми.
Це люди з багаторічним досвідом організації масових заходів, подоланням кризових ситуацій і великим потенціалом, але багато з них неабияк переживали, що тепер усе доведеться починати ледве не з нуля, чи зможуть вони в усьому розібратись і чи це взагалі можливо. На початку навчання все виглядало дуже складним: стільки нових слів, підходів, вимог до роботи. Іноді здавалося, що моє основне завдання — підтримати студентів у бажанні навчатися новому та допомогти психологічно сприйняти зміни.
Чи помітили ви в регіонах комплекс меншовартості, провінційності?
Наше навчання ділиться на п’ять модулів: заняття тривалістю чотири дні зранку до вечора. Зараз, звісно ж, у Zoom, що знижує якість та ефективність, але раніше було інакше. Тільки за перший модуль нам вдалось домовитися, що ми зі студентами відмовляємось від скарг та аргументів на кшталт «але нам кажуть, що це неможливо», «коштів немає» тощо. Усе це просто зникло, бо ми почали виходити з позиції, що є правильною для будь-якого менеджера: визначили, чого хочемо досягти, а не що на цьому шляху нам заважає.
З часом менеджери культури в регіонах зрозуміли, як подаватися на гранти, працювати з інформацією та бути не менш цікавими та конкурентними за своїх колег із великих міст. Їм вдалося подолати всі ті труднощі, яких вони боялись на початку.
Важливим було також вивести людей з їхньої бульбашки. Під час модулів виникало багато незручних питань, особливо щодо роботи з меншинами, національними чи сексуальними. Важливо відзначити, що в повсякденному житті люди у своїх висловлюваннях на емоціях часто використовують «культурні коди», такі собі шаблонні вислови, над змістом яких не задумуються. Наприклад, «розстріляти цих ЛГБТ», «навіщо нам ці жиди», «інвалідам тут не місце». На жаль, менеджери культури не виняток. Під час навчання ми присвятили цілий модуль розмовам про різноманітність, меншини й питанню рівного доступу до культури та освіти.
Ми використовували завдання, в ході яких студенти мали перевтілитись у різних персонажів. Наприклад, школярку-лесбійку, маму-одиначку, молодого чоловіка з інвалідністю, ромську жінку з кількома дітьми. Через 15-20 хвилин перевтілення у студентів відбувався просто-таки переворот свідомості. Тоді вони ще довго приміряли на себе інші ролі, аналізуючи потреби різних людей. Всього лише маленький акцент на тому, про кого, як і що ми говоримо, може змінити ставлення до людини. Як менеджери, які роблять життя українців якіснішим, відкриваючи доступ до культури кожному, незалежно від статі, віросповідання, орієнтації чи національності, ми маємо бути особливо уважними зі своїми висловлюваннями.
Після випуску ми також підтримуємо зв’язок зі студентами. Радію їхнім успіхам — хтось запустив майстерню, а хтось прописав культурну стратегію для регіону. Колосальним проривом я вважаю те, що студенти, люди з державного сектору, почали співпрацювати з громадськими організаціями, які допомагають людям з інвалідністю, національним меншинам, — раніше це було складно уявити. А тому потенціал величезний. Головне — доступ до інформації, експертів і можливостей, спілкування та обміну досвідом з колегами. Багато людей у регіонах не володіють англійською мовою, що закриває доступ до більших ресурсів, і це прикро, бо є й такі, хто з ідеями та навичками вже готовий до співпраці з міжнародними партнерами.
British Council рекомендує: Підхід, заснований на правах людини у змісті та реалізації культурних політик
Чи мають певні регіони більший потенціал? Наприклад, Закарпаттю очевидно легше заманити до себе туристів, аніж Хмельницькій чи Рівненській області.
Здатність до креативності не залежить від регіону — я працювала зі студентами з багатьох областей. Але треба розуміти одне: якщо в людей немає світла, інтернету й дороги, то їм буде значно складніше. Коли треба виживати, часу на втілення ідей не залишається, хоч їх може бути безліч. І витягати на свою подію людей, яким треба заробляти дітям на їжу, теж складно. Західна Україна у цьому сенсі почувається значно краще, ніж схід чи центр, де подекуди на 100 кілометрів може не бути дороги. Туристичні перлини є й там, але кого ти туди привезеш, якщо нема як доїхати?
Креативні індустрії не виникають просто так — лише за певних умов. Аби їх створити, держава має працювати, зокрема надавати підтримку — наприклад, пільги тим, хто розвиває культурний бізнес поза великими містами.
Віта Базан
менеджерка проєкту «Вимірювач»
Які фактори, крім реформи децентралізації, впливають на креативні індустрії в регіонах?
Я не відстежую реформи децентралізації, але спостерігаю за містами й містечками з 2012 року. Тоді я почала працювати з громадською організацією «Ґараж Ґенґ», яка запустила «Спільнокошт», першу платформу для краудфандингу в Україні. Цей майданчик був для мене уособленням розвитку креативних бізнесів, їхнього доступу до фінансування, самопрезентації та залучення більшої аудиторії. Так я вперше усвідомила, як виникає та формується творчий імпульс у людей з різних міст.
Як на мене, на розвиток креативних індустрій вплинула не так реформа, як поява структур на кшталт Українського культурного фонду, де на державному рівні підтримують не лише громадські організації чи культурні інституції, а й окремих творчих людей, говорять про значущість їхньої роботи. Також важливими є діяльність Британської Ради, що й раніше підтримувала креативних підприємців, та House of Europe, що серед пріоритетів має підтримку творчих проектів у містах та селах.
Завдяки цьому змінюється й характер фінансових відносин: якщо раніше багато представників креативних індустрій перебували в тіні, то зараз вони реєструються як ФОП чи ТОВ і стають частиною економіки.
Наскільки велика прірва існує сьогодні між великими та маленькими містами?
Креативні спільноти існують скрізь. Ось у Костянтинівці на Донбасі є творчий простір «Druzi», де серед усього іншого люди займаються відеопродакшном. Їхній дизайнер Даня Шуліпа зараз працює в Києві на The Trouble Tribe — команду, що займається фото, відео, музикою та саунд-продюсуванням для різних проєктів. Коли люди, які побували за кордоном чи живуть у більших містах, не втрачають зв’язку з містечками, де виросли, вкладаються туди своїм креативом, підтягують за собою оточення, це значно підвищує планку культурного контенту. Але так само важливо, чи є і на місцях люди, які створюють точки тяжіння.
Коли у Франківську з’явилося «Тепле місто», я загорілася, що хочу створити подібне у своєму рідному Нетішині, місті-супутнику Хмельницької атомної електростанції. У містечках компактна інфраструктура — можна комплексно просувати свої ідеї та бачити результат. Проте багато важить і спільнота: чи хочуть місцеві все те, що ти пропонуєш, чи долучаються. З часом я зрозуміла, що для втілення моїх ідей у Нетішині мені забракло людей. Та ось зараз, коли навколо таких платформ, як «Код міста» та «Острів», де я працюю, сформувалася своя спільнота, з’являється відчуття, що ми з ними можемо переїхати в будь-яке місто. Зараз у Житомирі працюємо над ревіталізацією місцевого заводу «Електровимірювач» і до нас уже підтягуються місцеві мешканці.
British Council рекомендує: Економічний вплив місцевої культурної спадщини
Але чи усвідомлюють творчий потенціал свого містечка самі люди, без зовнішнього втручання?
Мені здається, що усвідомлюють. Вони помічають ініціативи в інших містах і розуміють, що в них може бути так само. Головним є ось це внутрішнє відчуття, а зовнішня форма вже знайдеться. Зі слів житомирян я знаю, що вони хочуть, аби їхній завод став таким же популярним, як «Промприлад» у Франківську. Дехто навіть інвестував у франківський проєкт і вичікує можливості так само вкластись у своє місто — ми плануємо потужний запуск «Електровимірювача» вже цього року.
Тобто люди помічають ідеї, але часом не спроможні втілювати щось масштабне самі. Ми кажемо місцевим: «Робімо великий фестиваль!» А вони у відповідь: «Ну, не знаю, давайте». Дивлячись на такі потужні фестивалі, як львівський Jazz Fest, де виступають світові зірки, житомиряни переконані, що в них так поки що не вийде. Ось цей брак людей, знань і навичок ми відчуваємо постійно. Але буває по-різному.
Зараз у житомирському проєкті «Лабораторія звуку», де досліджують візуально-звуковий потенціал заводу, ми співпрацюємо з Алісою Кобзар із Херсона, яка навчається в Академії електронної музики та акустики в Австрії. Вона вже має європейський досвід, знання і може принести в нашу ідею більшу цінність, ніж ми, бо ми лише пізнаємо цю сферу. Це приклад того, як можливість розвиватися поза межами дому вирівнює доступ до інформації, експертного середовища.
Люди з більшим досвідом, вищою толерантністю, інтересом до сучасного мистецтва і трендів, з одного боку, значно відкритіші до нового, а з іншого — можуть запропонувати ідею для якісного, креативного продукту. Нещодавно ми працювали у Херсоні, де існує платформа «Тотем», команда якої нічим не поступається київським, проте вирішила нікуди не виїжджати. В окремій квартирі «Тотем» зробив центр сучасного мистецтва, де вирує життя. У місті також працюють потужні художні школи. Це те, що називають якістю середовища, — в Херсоні вона вже є, а у Житомирі я поки що бачу скромність, обережність щодо амбіцій.
Чи справедливо вважати, що конкретні міста чи села мають більший креативний потенціал? У Великих Сорочинцях, наприклад, роками проводять ярмарок.
Деякою мірою справедливо, бо коли в селі чи у місті вже звикли щось виготовляти, то відчувається тяглість традиції. Для мене була відкриттям різниця між Слов’янськом і Краматорськом. У першому розвинена кераміка, багато художників. Там навіть якусь лінійну зустріч складно провести — хтось приходить та відразу починає щось продавати. А ось у Краматорську, де десятиліттями домінувала важка промисловість, креативні індустрії малопомітні. Тож якщо у місті вже є Сорочинський ярмарок, то там легше працювати, рости, запрошувати українських чи закордонних гостей.
У багатьох помічаю бажання розвивати туристичний потенціал. Куди не поїдь, скрізь говорять: ось у нас є таке старовинне дерево, ось такий камінь — мовляв, є на що подивитися. Але дерево й камінь не є тими збірними артефактами, що приваблять туристів. Необхідна як унікальна пропозиція, так і інфраструктура — такого вдумливого підходу в креативних індустріях бракує. Ось подружжю Леоніда й Діани Кантерів вдалось перетворити напіввимерле село Обирки на Чернігівщині в арт-хутір «Острів Обирок».
Там влаштовували фестивалі, приїжджали медіа. На фестивалі «Хліб», наприклад, було два заїзди: спочатку приїжджаєш сіяти зерно, а потім повертаєшся і жнеш колосся, випікаєш хліб. Це природний цикл, пов’язаний з життям у селі, звичним для українців землеробством. Праця доповнювалась кінопоказами, посиденьками навколо багаття, і багатьох це привабило, бо було органічним. Кантери приїхали в село Обирки у 2007 році, й відтоді вартість місцевих хат зросла в кілька разів.
British Council рекомендує: Комунікативні стратегії для реалізації культурного та креативного потенціалу «малих міст» України
Що і кому треба робити, щоб креативні індустрії стали запорукою розвитку громад?
Сіяти, займатися перехресним запиленням, тобто обміном навичками, вчитись критично давати зворотний зв’язок. Люди навчилися говорити правильними словами й сучасними термінами, але це все ще фасад. Я помічаю це за проєктами, які подаються на гранти УКФ. Заявка написана добре, але коли йдеш углиб, то виникає питання, а чи описані ідеї мають бодай якийсь потенціал. Тому я за те, щоб завжди долучати професіоналів. Серби, які у 90-х заснували легендарний фестиваль Exit, стали кураторами команди з Харкова, яка працювала над власним фестивалем музики Plan B. За чотири роки діяльності вони виросли так, що підтягнули до себе сусідні міста, людей зі Слов’янська, Краматорська.
Якщо долучати професіоналів, то можна набити менше ґуль і зробити щось якісне. Моя подруга з Нетішина займається апсайклінгом — перетворює речі, придбані в секонд-хенді, на дизайнерський одяг. Вона каже, що для розвитку їй бракує саме середовища — знань, навичок та погляду збоку. Тому чекає, коли ми в Житомирі запустимо експериментальну школу з предметного дизайну.
Держава через агенції регіонального розвитку здатна масштабувати ці зусилля. Але примножувати їх можуть усі охочі. Цим займаються люди на місцях, громадські організації, та навіть «Нова пошта», бо без можливості швидкої доставки товарів кияни не купуватимуть сережок із Чернівців, які таргетувались на них завдяки інстаграму. Найважливіше сьогодні — це інфраструктура та сміливість.
Читайте також попередні матеріали спецпроєкту.
Проєкт підготовлений у співпраці з Катериною Кравчук. Фото експертів — надані героями та героїнями.
[Культура: Перезавантаження — спільний проєкт The Ukrainians та British Council Ukraine в рамках Creative Enterprise, що є частиною програм House of Europe.]
