«Технологія успіху» — серія розмов із керівниками найамбіційніших ІТ-компаній країни. Впродовж року — разом із Lviv IT Cluster — ми розповідаємо про підприємців, які є лідерами технологічних компаній України, та намагаємося краще зрозуміти людей, які рухають країну вперед.
Виконавчий віце-президент SoftServe розповів про старт кар’єри в ІТ, розвиток команди до 5000 працівників, основні успіхи компанії за 25 років та вміння швидко навчатися як головну передумову професійних перемог.
Please check the link below to read the article in English — Oleh Denys, SoftServe.
Олеже, ви є лідером однієї з найбільших українських ІТ-компаній. SoftServe має великий вплив на індустрію й економіку країни загалом. Як ви сприймаєте цю відповідальність?
По-перше, відчувається відповідальність за вже зроблену роботу. Є бажання не лише зберегти нинішній рівень, але й виходити на нові. По-друге, є велика відповідальність за всіх людей, з якими працюємо. Тут йдеться про тисячі працівників, яких навіть не знаєш в обличчя, але разом з якими ми досягаємо цілей. Ці люди мають чудову роботу і кожен — частина нашої команди.
Напевне, наша команда є головним натхненням і тим, що змушує прокидатися вранці та затримуватися в офісі допізна.
Часто розповідають про історії успіху людей. Але, на мою думку, зазвичай це історії успіху команд. Бо, мабуть, у нас не так все добре склалося б, якби ми говорили про окремих людей, лідерів чи керівників. І якби не зійшлися у цінностях і не навчилися домовлятися.
Є відома приказка: «якщо хочете рухатися швидко — рухайтеся самі, якщо ж хочете рухатися далеко — рухайтеся разом».
Так, думаю, що це про нас.
Невдовзі компанія святкуватиме 25-річчя. Ви приєдналися до SoftServe у 1996-му, на третьому році діяльності. Розкажіть, як усе починалося особисто для вас.
Одного ранку в гуртожиток №11 «Львівської політехніки» на вулиці Відкритій зайшов Юра Василик і сказав приблизно таке: «Тут ми з хлопцями зібралися, більшість із них ти вже знаєш. Маємо ідею, тому заходь у гості».
На той момент я вже працював. Мав хорошу роботу — очолював відділ АСУ, підприємства «АТП-14631». Своїми руками створював перші автоматизовані системи, будував колектив і мав непогану зарплату як на той час.
Хлопці тоді навчалися в аспірантурі, пробували програмувати. Мені було цікаво дізнатися, чим вони займаються, тому на розмову до них я таки зайшов. Запропонували попрацювати з ними, паралельно з основною роботою. Вирішив спробувати.
Пішов, трішки попрацювали і робота затягнула. На основній роботі всі важливі інновації ми вже впровадили, тоді як у хлопців вся робота була новою та творчою. Багатьох моментів я не знав, тому доводилося постійно вчитися самостійно.
Найпершими у компанії були Юрій Василик та Ігор Мендзебровський. Юра був моїм однокурсником. Ми і вчилися разом, і в колгоспі працювали разом. З Ярославом Любінцем і Тарасом Кицмеєм познайомилися вже у компанії, але якихось суперечностей не виникало. Не йшлося про те, аби «притертися» у робочому процесі, питання звучало по-іншому — давайте спробуємо створити щось разом.
Моя попередня робота приносила трохи більше грошей, ніж робота в ІТ-компанії. Але тоді питання коштів гостро не стояло — був інтерес і я бачив перспективи. Коли я долучився до компанії, зарплату додому ми практично не приносили: все інвестували. Тоді не виникало запитань, хто працює більше чи менше або хто інвестує грошима чи роботою. Кожен робив, що міг.
Компанія стартувала з одного стола в інкубаторі при «Львівській політехніці», потім орендували однокімнатну квартиру, далі трикімнатну, згодом переїхали в перший офіс і працювали з хлопцями разом. Коли у команді стало 20 працівників, зрозуміли, що хтось повинен займатися клієнтами, продажами, розробкою, організацією процесів. Також був блок адміністративних питань. А оскільки в мене вже був схожий досвід, то це стало моєю відповідальністю.
Зараз ви займаєте позицію Executive Vice President, до цього відповідали за адміністрування. Як змінювалася ваша роль?
Від початку у нас був хороший колектив і великий запал до праці. Разом творили і працювали майже цілодобово. Впродовж певного періоду у нас не було чіткого розподілу відповідальностей. Всі починали з програмування і мали свої проекти.
Ми активно зростали, потрібно було змінювати робочі умови, тому й почало виникати все більше організаційних запитань. Доволі швидко я відійшов від програмування, бо з’являлося все більше нових обов’язків. Податкова, банки, офіси стали моєю зоною відповідальності. Далі закупівлі, зарплати й багато іншого.
Сьогодні я відповідаю за розбудову компетенції внутрішнього аудиту всієї корпорації. Компанія активно зростає. Моє завдання — забезпечити ефективну діяльність на всіх рівнях і зробити так, щоби всі процеси були правильно налагоджені та постійно покращувалися.
Як розвивалася компанія? Розкажіть, будь ласка, про ключові етапи розвитку SoftServe.
Перший етап — коли ми переїхали у повноцінний офіс на вулиці В. Великого. До цього ми працювали у квартирі на вулиці Стороженка, де були доволі суворі умови. Наприклад, Ярослав програмував у зимовій шапці та рукавицях. У нас працювали два обігрівачі, але вони були спрямовані на комп’ютери, щоби ті не замерзли. (Сміється)
Ми прийняли рішення, що треба рухатися у серйозніший, зокрема юридично, формат. Тоді й вирішили шукати новий офіс. Це був важливий етап, бо ми фактично вийшли «з підпілля», з «гаража».
Наступний етап — кінець 90-х. Це були важкі часи як у контексті клієнтів, так і у контексті зарплат. Була певна фінансова криза, але нам вдалося уникнути дефолту. Тоді доводилося домовлятися з людьми, відтерміновувати зарплати і брати позики. Це був нелегкий період становлення, але було дуже важливо, що нашу компанію представляли люди, з якими ми стартували бізнес у США.
Ми вирішили, що повинні самостійно пробивати собі дорогу у світі, тому Юрій Василик поїхав до США вчитися і працювати. Дуже часто і Тарас Вервега, і Тарас Кицмей, і Ярослав Любінець їздили в Америку, вели клієнтів і самостійно займалися розвитком клієнтської бази та безпосередньо програмували на місці.
У нас з’явилися декілька цікавих клієнтів. Хтось може сказати, що нам пощастило, але я вважаю, що це результат наших спільних зусиль. Тоді й розпочався інтенсивний ріст, ми наймали нових людей, відкривали офіси в інших українських містах і швидко виросли до 200 працівників. Кількість працівників подвоювалася практично щороку.
Ми відкрили перший офіс у США, почали з’являтися перші гучні згадки про SoftServe на глобальному рівні. Наприклад, у 2003 році Білл Гейтс презентував розроблене нашою командою рішення для клієнта на щорічній конференції Microsoft.
Напевне, третій переломний момент в історії компанії був, коли ми зрозуміли, що потрібно чітко розподілити зони відповідальності. Хтось займається маркетингом і продажами, хтось — клієнтами, хтось — розробкою, хтось — технологіями і т.д. На цьому етапі почала формуватися чітка організаційна структура компанії, були створені відділи продажів та маркетингу.
На цьому етапі також виник корпоративний університет, оскільки з’явилося усвідомлення важливості інвестицій у розвиток персоналу. Також ми почали більше залучатися у роботу з громадами — у Львові затвердили стратегію розвитку міста з фокусом на туризм та ІТ. Крім того, SoftServe разом з іншими ІТ-компаніями став ініціатором створення Асоціації «ІТ Україна» та Львівського ІТ Кластеру.
Ще один важливий момент — коли ми вирішили долучати до управління американський менеджмент. Це був тривалий процес, який розпочався у 2006-2007 роках. Наш перший американський СEО з’явився у 2013 році. Ми вирішили, що хочемо розвиватися і бути не просто успішною українською, а глобальною компанією.
Зараз українсько-американський менеджмент функціонує гармонійно. Є ще певні структурні та виробничі питання, але вже немає конкуренції. Ми хотіли позиціонувати себе глобально, не забуваючи про те, що ми є саме українською компанією, з найбільшими активами, ресурсами та потенціалом у країні. Усвідомлювали, що маємо розумно використовувати ці можливості у США, а американські колеги — в Україні.
Від 2013 року після організаційних змін та переходу на новий тип управління почалася стрімка глобалізація компанії. Ми вийшли на ринки Польщі та Болгарії як працедавець, наша клієнтська база почала зростати не лише у США, а й у Європі.
У 2000-х в Україні і світі було багато політичних та економічних криз. Як цей період проживала компанія?
Українські кризи найбільше відчували пересічні українці. Значна частина наших найбільших клієнтів — іноземні компанії, тому нас найбільше зачепили світові кризи. Було і падіння рейтингу, і зниження кількості замовлень.
Відчувалася як економічна криза 2008 року, так і політичні зміни. Події 2014 року, звісно, торкнулися і нас. На жаль, мусили закрити наш офіс у Севастополі.
Скільки працівників з Криму переїхали?
Наскільки пам’ятаю, в тому офісі працювали близько 160 працівників. Приблизно 30 працівників виїхали і надалі працюють в інших офісах компанії.
Скільки спеціалістів зараз загалом працюють у SoftServe?
В Україні у нас працює понад 5300 спеціалістів. 500 працюють за кордоном — у США та Європі.
Головний український офіс компанії знаходиться у Львові. Також у нас є головний офіс в Остіні, штат Техас. Окрім нього, там є декілька інших представницьких офісів — у Форт-Маєрс, Нью-Йорку, Дулуті, інших містах. В Україні це ще Київ, Харків, Дніпро, Івано-Франківськ, Рівне та Чернівці. Плануємо розширюватися в інші українські міста, але це відбуватиметься природнім шляхом. Основний фокус — все-таки на закордон.
В Україні у нас працює понад 5300 спеціалістів. 500 працюють за кордоном — у США та Європі
Це не так задля диверсифікації ризиків, як для пошуку компетенцій, які ми можемо запропонувати нашим клієнтам. Спочатку ми з’явилися в Болгарії, згодом — у Польщі. У Болгарії працює близько 100 працівників, у Польщі — майже 150. Плануємо активно розвивати ці офіси.
Є невеличкі офіси в інших містах Польщі та в Нідерландах. У Польщі, до речі, торік ми поглинули місцеву ІТ-компанію. Це був перший приклад, коли ми купували компанію з усіма розробниками, технологіями, компетенціями та клієнтами.
Ще у нас є досвід роботи з Філіппінами. Більше року ми присвятили тому проекту. Це був наш перший глобальний експеримент: так ми планували розширити нашу компетенцію по QA. У філіппінців немає жодних проблем з англійською мовою, зате є великий людський потенціал. У Манілі проживає 15 мільйонів мешканців і невелика різниця у зарплатах, якщо порівнювати з українськими.
Але ідея не спрацювала. На мою думку, з двох причин. По-перше, для того, щоб офіс був у якійсь країні і жив своїм самостійним життям, треба, щоб там був повний цикл розробки проектів. Все ж таки дуже важко розділити на технологічні рівні або щоб було в одній часовій зоні. Окрім того, йшлося про особливу бізнес-ментальність, тому на той момент вирішили, що не готові до цього.
Ми вирішили призупинити експеримент і набратися досвіду в країнах, які поруч. У тому проекті ми отримали новий досвід, вважаємо, що маємо формулу успіху та бажання рухатися далі в напрямі розширення географії офісів. І не лише в Європі, щоби бути ближчими до клієнта.
Яким є середньостатистичний працівник компанії?
Якщо ми говоримо про портрет працівника, то загалом це молода, активна, творча людина, яка хоче чогось досягти. У великий корпорації будь-який типаж, люди з різними характерами можуть знайти своє місце. І йдеться не лише про програмістів, а й про усі інші ролі.
Я щасливий, що у нас є творчі люди, адже без них R&D не житиме, а індустрія — не рухатиметься вперед. Усі різні, проте дуже важливі.
На українському ІТ-ринку дуже висока конкуренція за освічених спеціалістів. Чому молоді люди ідуть працювати саме у SoftServe, а не в інші компанії?
Впродовж останніх років з’явилося дуже багато нових компаній, тому ті, що мають 25-річну історію, вже вважаються «старими монстрами». Колись був такий жарт, що всі ІТ-спеціалісти Львова або працювали, або працюють, або працюватимуть у SoftServe. (Усміхається) Багато хто проходить через SoftServe і рухається далі. Як на мене, це нормальний процес. Це дуже добре, бо є рух і досвід.
Хочеться вірити, що люди розуміють: у SoftServe велику увагу приділяють власне розвиткові таланту й персональному навчанню. У нас інколи виникають обговорення щодо того, чи варто настільки багато всіх вчити. Бо часто буває, що ми навчаємо, а людина рухається далі, іде в інші компанії.
Колись був такий жарт, що всі ІТ-спеціалісти Львова або працювали, або працюють, або працюватимуть у SoftServe
Але що розвиненішим буде середовише, то краще для компанії. Тим паче, що ми лідери галузі, тому мусимо показувати приклад. Далі цю практику мають підхоплювати інші гравці ринку і допомагати загалом розвивати індустрію.
Ми живемо у глобальному світі, тому важливо бути відкритими і доводити, що у нас є творчість, розуміння, особливий підхід і розвиток талантів. Водночас розуміємо, наскільки змінюються потреби у вищій освіті і в навчальних курсах. Бо успішний у SoftServe не той працівник, який мав «червоний» диплом університету чи 10 років досвіду роботи програмування на C++, а той, хто може за два-три місяці вивчити інші технології та здобути нові компетенції. Той, хто швидко навчається, стає успішним.
Якою є місія компанії? І чи відчувають працівники причетність до великої ідеї компанії?
Одним із ключів успіху є спільні цінності, розуміння та довіра. Наша мета — дати людям можливість долучитися до чогось великого. Якщо є така можливість і водночас добра фінансова винагорода, то це правильна формула життя. Формула, коли немає конфлікту душі та тіла, коли ти можеш бути забезпеченим, творчим і бачити, як реально змінюєш світ.
Це може звучати дуже голосно і гордо, проте наша місія — створити середовище та умови, щоб наші працівники та загалом ІТ-галузь України змінювали світ на краще. Такий творчий, чесний і абсолютно відкритий бізнес дає можливість робити це.
Коли бачу, що працівники приходять не лише за зарплатою, а й поділяють велику ідею компанії, то розумію, що це справді наші люди.
Розкажіть про найцікавіші проекти SoftServe. Які були найбільшим викликом?
Дуже багато різних речей було зроблено. Можна згадати BioLock, розробку нашого R&D департаменту. Це смарт-система, що аналізує електрокардіографічні сигнали для автентифікації та моніторингу здоров’я водіїв. BioLock здатний автентифікувати водія через простий дотик до керма, зіставляючи зчитане ЕКГ зі збереженим у пам’яті. Таким чином система запобігає викраденню автомобіля. Ця розробка отримала багато престижних нагород на глобальному рівні за інноваційність.
На локальному рівні ще є цікавий проект «Тустань». Ми розробили мобільний AR-додаток, де ви можете побачити реальний вигляд середньовічної фортеці, яка знаходилася в українських Карпатах та була повністю зруйнована. Наша команда розробила модель та виклала код у вільний доступ, а отже, будь-хто може використати його для реконструкції інших пам’яток в Україні та світі.
За 25 років компанія встигла попрацювати з багатьма всесвітньо відомими компаніями, розробляючи для них передові цифрові рішення. На жаль, про більшість з них не можемо розголошувати деталі відповідно до умов контракту.
Розкажіть, будь ласка, про соціальні проекти компанії.
Тут можна говорити дуже довго. Але все починається з цінностей. Тут йдеться про довіру, чесність, порядність. Найважливішою цінністю для компаній є люди. Тому якщо ми хочемо, щоб нам завжди було комфортно працювати, мусимо дбати про те, щоб у всіх нас були спільні цінності.
Ми віримо у світле майбутнє країни і хочемо, щоби наші працівники також у них вірили. Тому компанія робила, робить і робитиме надалі багато різних соціальних проектів.
Є декілька критеріїв, на які ми звертаємо увагу, коли працюємо з соціальними проектами. Ми добре розуміємо, що усім допомогти неможливо, тому мусимо обирати з-поміж варіантів.
По-перше, соціальна ініціатива має мати підтримку серед працівників компанії. Важливо виховувати людей і залучати їх до таких проектів. Для цього ми створили благодійний фонд «Відкриті очі», керівництво якого формують працівники компанії.
Ідеї, з якими приходять люди, одразу направляються у фонд, де кожна з них детальніше розглядається. Далі організовуємо голосування й опитування. Якщо працівники підтримують ідею, то компанія долучається до проекту. Інколи компанія підтримує якісь зовнішні проекти, інколи — лише власники.
По-друге, можливість масштабування. Один з принципів, яким керується наш Фонд у виборі проектів, — можливість допомагати багатьом людям одразу. Тут можу згадати і про реанімобілі у зоні АТО, і кабінет для водної реабілітації воїнів АТО, які ми фінансували.
По-третє, наявність активіста з іншого боку. Ми ніколи не даємо просто гроші. Важливо, щоб був «мотор» проекту, який реалізовуватиме проект надалі і забезпечуватиме його життєздатність. Бо було вже декілька ситуацій, коли ми подарували якесь обладнання, а потім дізнавалися, що його заховали у шафі, «щоб ніхто не поламав».
Є ще декілька проектів, які ідуть поза фондом, — це ті, що пов’язані з міськими процесами. У нас навіть є окремий підрозділ, який називається «SoftServe Муніципальні технології». Наприклад, ми об’єднали у єдину систему бухгалтерії усіх ЖЕКів міста, де все відкрито та прозоро і де порівнюються витрати. Якщо хтось казатиме, що у львівських ЖЕКах крадуть, то не вірте, бо це неможливо. (Усміхається)
Даючи старт таким ініціативам, дуже важливо розуміти, кому ця послуга чи сервіс насамперед потрібні та як відбуватиметься подальше фінансування. Бо фінансувати можна впродовж усього життя. Але важливо одразу думати про сталість організацій чи проектів у майбутньому.
Наприклад, була спроба реалізувати проект щодо електронних каталогів у львівських музеях. Але нічого не вдалося через особливості менеджменту тих установ.
Ми вклали багато зусиль у розвиток Львівського ІТ Кластеру і побудову взаєморозуміння між компаніями всередині нього. Ми також активно підтримуємо розвиток ІТ-середовища і в інших містах, де знаходяться наші офіси, зокрема у Дніпрі, Харкові, Рівному, Івано-Франківську, а також на національному рівні — в ІТ Асоціації та ІТ-комітеті ЕВА. Тепер ми намагаємося перенести це на рівень взаємодії з владою.
Очевидно, що за 25 років багато зроблено і є речі, якими ви і вся компанія пишається. Чим найбільше?
Про українське ІТ у світі чули і знають. Зрозуміло, що ми пишаємося тим, що SoftServe є найбільшою українською ІТ-компанією. Це дуже надихає нас.
Важливо, що ІТ-галузь відома у світі і є третьою в рейтингу експортних галузей. І я впевнений, що надалі вона матиме ще більше значення для України. Для нас це важливо, бо це зміна парадигми, зміна еліти і ми, отже, можемо змінити суспільство на краще.
Нам вдалося побудувати репутацію надійного партнера з великою експертизою в багатьох індустріях та напрямах. Від 2010 року SoftServe стабільно потрапляє до авторитетного списку найкращих сервісних компаній за версією Міжнародної асоціації професіоналів у галузі аутсорсингу «Global Outsourcing 100». Крім того, ми потрапляємо до різноманітних рейтингів найкращих роботодавців, що підтверджує наше прагнення створювати найсприятливіші умови праці.
Ми пишаємося тим, що SoftServe є найбільшою українською ІТ-компанією. Це дуже надихає нас
Інша важлива річ — освіта. Ми дуже довго намагалися переконати університети змінювати навчальні програми. Хтось дослухався, хтось не звертав уваги. Університети мають доволі складні структури, проте головне — бажання.
Бізнес зацікавлений у якісній освіті і ми знаємо, що треба покращити у навчальних програмах. Так, ми об’єдналися з іншими ІТ-компаніями на базі Львівського ІТ Кластеру, щоб спільно запустити нові бакалаврські програми в університетах. Наразі програми запущено за напрямами internet of things, artificial intelligence, data science, intelligent systems та information security.
А якщо говорити про бізнесові успіхи компанії?
Все дуже добре! (Усміхається) Все добре, хоча, очевидно, хотілося б кращого. Якщо колись індустрія росла зі швидкістю 50-100% щороку, то зараз ситуація інша. Як і у всьому світі, показник — 25-35%, і це добре.
Ми ставимо собі фінансові плани і завжди досягаємо їх. Це свідчення того, що ми адекватно оцінюємо ситуацію. Якщо не помиляюся, 15% бюджету Львова — це надходження від ІТ. Це чудовий показник.
А якщо говорити про наступні етапи розвитку компанії? IPO, наприклад.
Звичайно ж, є різні думки та дискусії всередині компанії. Ми давно переросли рівень компанії середнього рівня, тому часто обговорюємо такі теми. Ми регулярно проходимо аудити, готуємося і впродовж кількох років будемо готові до цього процесу. Інше питання — чи до того часу це нам буде потрібно. Бо і світ, і економіка дуже стрімко змінюються.
Коли говоримо про міста на сході країни, то згадуємо про таке поняття, як «градообразующее предприятие» — одна компанія, навколо якої фактично будується місто.
Якщо поглянути на ІТ-індустрію та проаналізувати історію компанії SoftServe, то з’являється схоже відчуття. Більше того, SoftServe також є і «кузнею кадрів» для ринку. Як ви оцінюєте вплив компанії і у львівському контексті, і загалом?
Вплив, очевидно, вагомий.
Якщо говорити про вплив на місто, економіку чи державу, то я не хотів би відштовхуватися лише від компанії. Це, як мінімум, галузь, а ще правильніше — креативна економіка. Є дуже багато споріднених галузей, хоч ми і швидше розвиваємося, але ІТ — це креативний клас. Усі креативні індустрії мають великий потенціал і можуть вивести економіку України на новий рівень.
Добрим прикладом може бути прийняття стратегії розвитку Львова, де одним з фокусів стала саме ІТ-індустрія — 8 років по тому в місті нараховується вже близько 250 компаній, а це означає створення нових робочих місць, зростання ВВП міста тощо.
Щоб індустрія розвивалася на національному рівні, необхідно створити стратегію розвитку креативної економіки у загальноекономічному контексті, як це давно зробили розвинені країни. У такому разі, в поєднанні з іншими сферами, індустрія зможе забезпечити всебічний розвиток України.
Коли українські аутсорсингові компанії почнуть створювати більше продуктів? Коли свої продукти створюватиме SoftServe?
На мою думку, проблема про співвідношення аутсорсингу і продуктового напряму є надуманою. Керівники ІТ-компаній мають одне бачення, керівники інших компаній — інше.
У мене тоді зустрічне запитання. Наприклад, чому в нас є заводи зі скручування дротів чи створення коліс, але немає якісних автомобілів? Або чому є зерно, а немає знаних продуктів? Продаємо лише деревину, метал і ресурси. І це попри те, що у «стандартних» галузях є багаторічний досвід виробництва.
Великі ІТ-компанії продають ІТ-консалтинг, технічні рішення. І навіть за кордоном нема такого, що усі ІТ-компанії займаються винятково створенням продуктів. Ми в SoftServe також маємо підрозділ Product Management, який надає послуги з розробки і запуску продуктів для наших клієнтів. Є низка власних продуктових розробок, над якими працюємо.
Однак це лише складова єдиної екосистеми. Продуктовий бізнес — інший у своїй суті. Ми досвідчені у розробці програмного забезпечення та технологічному консалтингу, маємо не лише велику експертизу, але й репутацію. Саме цим ми цікаві іноземним клієнтам.
В Ізраїлі, наскільки розумію, із цим все доволі добре.
Тут не обійтися без програм державної підтримки. Продуктовий бізнес — це інвесторський бізнес. Він може бути успішним там, де є велика концентрація інвесторів та сприятливе правове поле.
Наразі в Україні народжуються ідеї продуктів, еволюціонують до етапу прототипів. Проте для пошуку інвесторів і роботи в тісній співпраці з ними більшість продуктових компаній їдуть в країни, де це середовище розвинене. Україні для цього ще потрібно багато працювати над розвитком інвестиційної привабливості. Наразі мусимо чекати доки індустрія доросте до певного рівня.
Однак процес вже давно стартував, залишилося недовго. Думаю, за років п’ять ситуація добряче зміниться.
Що ви порадили б молодим ІТ-підприємцям?
Одна з ключових речей, які варто брати до уваги одразу — команда. Важко думати про великі успіхи і розвиток, якщо лише одна чи дві особистості розвивають велику компанію. Все має бути збалансовано.
Дуже важливо визначитися, яку компанію ви будуєте — невелику сімейно-товариську чи велику корпорацію, продуктову чи сервісну; ви хочете заробляти на продажах чи піднімаєте вартість компанії від стартапу до ІРО. Від цього залежить багато рішень — від побудови правильної команди до структури компанії.
Крім того, важливо не розчаровуватися і не опускати руки. В нас було чимало невдач, проблем і викликів, але ніколи не було бажання залишити все і відмовитися від справи. Ніколи не було відчуття, що все погано і треба звідси їхати. Хочу жити тут і щоб мої діти також нікуди не виїжджали.
Підприємництво — це важка щоденна праця. Але якщо це справді ваша справа, то важкою вона не буде. Вона просто забиратиме багато часу і зусиль. Це має бути робота, яку ви робите з радістю.
Також важливо знати свої найсильніші сторони. Я ніколи не почував себе суперпрограмістом і так склалося, що почав займатися управлінням. Водночас є генії-технарі, яких не варто залучати до менедженту чи адміністративної роботи. Також і характер має значення, бо для одних підходить корпорація, а для інших — лише стартап.
Врешті-решт, не можна забувати про свої сім’ї, свої «половинки». Це величезна опора, на яку завжди можна покластися. Успішний бізнес — наслідок всебічного персонального розвитку людини. Якщо ви щодня займаєтеся своїм професійним розвитком по 12 годин на добу, а дружина або чоловік по 12 годин займаються винятково сім’єю й дітьми, то з часом виникне конфлікт і нерозуміння. Так робити не можна. Важливо максимально підтримувати одне одного. Тоді і в бізнесі все точно вдаватиметься.
