Інтерв`ю

Андрій Крупа, ELEKS: «Якби ми всі навчились віддавати щось назад суспільству, в якому виросли, то Україна стала б ще сильнішою»

СЕО однієї з найстаріших ІТ-компаній України — про їхню історію від 90-х до сьогодні, перегрітий примхливий ринок та про те, як говорити «дякую» лояльним інженерам

Ілона Громлюк , Назарій Пархомик
1 Вересня

ELEKS, одній із найстаріших та найуспішніших ІТ-компаній України, цього року виповнюється 30. Її заснував львів’янин Олексій Скрипник разом із батьком, Олексієм Скрипником-старшим. Довгий час на чолі компанії стояв син, але сьогодні посаду СЕО обіймає колишній головний юрист ELEKS — 37-річний Андрій Крупа. Він уже пів року живе у Таллінні, де розташований офіс холдингу компанії, а також один із трьох найбільших її офісів після Львова й Чикаго, де працює найбільша кількість інженерів.

Під час інтерв’ю Андрій невимушено розповідає непросту історію компанії, свій шлях в ІТ та виклики, з якими сьогодні зіштовхується індустрія. Інакше кажучи, говорить про те, чому ІТ-компанії вже давно перестали бути «галерами з інженерами-невільниками», як люблять жартувати про себе українські програмісти, та більше нагадують маневрені козацькі чайки, де кожен член команди будь-якої миті ладен встати й піти, маючи на руках кілька нових запрошень на роботу з будь-якого куточка світу.

[Матеріал опубліковано за підтримки компанії ELEKS]

 

Цього року ELEKS святкує 30-річчя. Розкажи, з чого почалась історія компанії.

Все, як і завжди, почалося з ідеї та сміливості. Обидва Олексії Скрипники, батько та син, працювали в енергетичних системах західного регіону, коли після розпаду СРСР в Україні з’явилась велика проблема зі стабільністю електромереж. Тоді я ще був маленьким, але пам’ятаю, що в ті роки часто вимикали світло. Старший Скрипник умів програмувати і разом із сином вирішив розробити програму, що контролювала б рівномірний розподіл електроенергії по різних мережах.

Із того продукту спочатку виник невеликий кооператив, який згодом перетворився на компанію ELEKS, тобто похідне від «електричні системи». Програма Скрипників отримала назву DAKAR, вона й досі функціонує на деяких підприємствах України та Східної Європи. Згодом Скрипники помітили ще одну потребу. Є такий відомий професор Володимир Козявкін, який у Трускавці лікує дітей з церебральним паралічем. Щоб ефективніше працювати, він хотів автоматизувати процеси в своїй лікарні. Скрипники з командою взялися за написання такої програми, яку згодом назвали Doctor ELEKS. Робота з лікарнями продовжувалась довгі 5-7 років, а програмою досі користуються понад 50% приватних українських лікарень.

Як продуктова, компанія ELEKS розвивалась до 1998-го, коли раптом трапилась перша економічна криза. На папері справи ніби йшли добре, але грошей у банку насправді не було, розповідав Олексій (Скрипник-молодший, — TU). На той час у компанії вже працювало кілька технологічних геніїв, яких Олексій знайшов у Львівському фізико-математичному ліцеї. Раніше, ще на практиці, ті хлопці працювали на іншу ІТ-компанію, що вже кілька років заробляла гроші на американських замовленнях. Тож коли постало питання, що робити на мертвому українському ринку, інженери розповіли Олексієві про свій досвід і, трохи витративши на це часу, змогли знайти через інтернет першого клієнта зі США.

Експеримент з американцями видався таким успішним, що у 2001 році Скрипники зробили колишніх студентів співвласниками компанії — сьогодні в них є десь по 8% акцій ELEKS. Відтоді для компанії почався геть інший період — вона майже повністю перейшла на аутсорс, роботу з іноземними клієнтами. Усе йшло так добре, що деякі спеціалісти з сумнівними цінностями почали ставити собі питання: а чому я маю працювати на ELEKS та обслуговувати їхніх замовників, якщо можу забрати в них одного з таких клієнтів і відкрити власну компанію?

Цей намір був не так неетичним, як хибним із юридичної точки зору — не можна забирати в когось бізнес та відкривати на цьому свій. Коли у 2005 році трапився перший такий випадок і клієнта перебрала ціла група людей, Скрипники зрозуміли, що треба діяти — укладати зі спеціалістами контракти, а не триматись на чесному слові. Так вони і знайшли мене — ще навчаючись в університеті, я став першим юристом компанії.

DSC_8143

За 16 років роботи в компанії ти з юриста виріс до СЕО. Як так сталось?

До ELEKS я встиг попрацювати лише в аудиті німецького та українського бізнесу, досвіду роботи з технологіями не мав. Але тоді ІТ взагалі не було чимось популярним, а мені самому було цікаво працювати у сфері інтелектуальної власності. Крім того, ми розробляли контракти англійською, а згодом німецькою, тому я мав можливість підтягувати мови, а згодом, коли компанія почала активно розвиватись та відкривала свої офіси по світу — і жити деякий час у різних країнах. 

Турбулентним періодом став 2014 рік, коли Україні було дуже непросто, ніхто не розумів, коли й чим закінчиться війна (на Донбасі — TU.) і скільком спеціалістам знадобиться терміново виробляти дозволи на роботу в ЄС. Постало питання, де безпечніше розмістити холдинг нашої компанії, і ми вибрали Естонію — маленьку, але відому на весь світ своїми технологіями країну, що відкрита для іноземців та має зручні податкові правила. Крім того, тут добре захищають дані — недарма в країні розміщений Кіберцентр НАТО.

Мені подобалося давати раду юридичним викликам, як це було у випадку з переїздом в Естонію. Напевно, я й далі спокійно працював би на своєму місці, якби не почав ставити керівництву дедалі складніші питання, що стосувались кібербезпеки. Це привело до того, що в 2015 році мені довірили ще й цей напрям. Відтоді моя посада називалась Chief Compliance Officer, і я вибудував навколо себе команду спеціалістів із кібербезпеки. Цим успішно займався до 2018 року, і більшого мені не хотілось — я досяг професійного успіху.

На той час компанією керував колишній операційний директор Руслан Захарченко, тому що Олексій Скрипник із 2014-го був у парламенті депутатом від партії «Самопоміч», а за законом це не можна поєднувати з посадою СЕО. Але згодом у Руслана виникла ідея створити власну консалтингову компанію, і поєднувати дві роботи виявилось неможливим. Так на 2018 рік виникла ситуація, з якої було два виходи: знайти компетентного керівника ззовні чи призначити керівником людину зсередини, якій довіряють. Виявилося, що найбільше довіряють мені.

Моє призначення на посаду відбувалося в кілька етапів, не все одразу було легко. Але вже за пів року мене остаточно призначили СЕО на три роки. А тепер пропонують співпрацю ще на наступні три.

З якими найбільшими складнощами ти зіштовхнувся на посаді очільника компанії?

Це точно не найвеселіше місце, як може здатися багатьом людям. Мовляв, сидиш собі у великому кабінеті, нічого не робиш, маєш водія і двох помічників, які приносять тобі каву. Реалії такі, що сьогодні в мене навіть секретаря немає, не те що водія, а мій кабінет у Таллінні — будь-де, де можна поставити ноутбук. Хоча формальна кімната для мене у Львові лишилась.

Найскладніше, з чим я зіштовхуюсь, — це величезна купа комунікації з людьми. І то зазвичай люди приходять не з позитивними новинами, а із сумішшю емоцій, викликів і нерозуміння, що робити. Всі думають, що керівник знає відповіді на будь-які питання, але насправді це геть не так. Добре, коли в тебе є ментор — людина, яка вже сиділа в твоєму кріслі та може щось підказати.

Всі думають, що керівник знає відповіді на будь-які питання, але насправді це геть не так

Також мені дозволили створити незалежну консультативну раду з людей ззовні, які багато років були топ-менеджерами у Німеччині та США. У будь-який момент я можу їм подзвонити й порадитись із питання, що мене турбує. Це дозволяє зберегти здоровий гумор, оптимізм, що для людей зсередини, як виявилось, важливо: якщо керівник усміхається, отже, у вас усе добре. Якщо переляканий, то це сигнал шукати собі новий «корабель».

За ці роки, поки ELEKS розвивається, наскільки конкурентним став наш ІТ-ринок? Наскільки складно залишатись у лідерах цієї галузі в Україні?

Компанія ніколи не конкурувала з кимось в Україні. Наше щастя, що IT-ринок — це весь світ. Українські компанії зрідка перетинаються між собою через якогось замовника. Втім, між нами завжди існувала конкуренція за людей. Як стати привабливими для талантів? Що їх мотивує? Перефразовуючи піраміду потреб Маслоу, на першому місці — гроші. Але в цій індустрії можна заробити стільки, що поступово починаєш розуміти: крім грошей, є ще багато інших важливих речей.

Наприклад, відчуття спільноти, колективу людей, з якими працюєш. Чи можеш ти чогось у них повчитися? Чи над цікавими проєктами працюєш? З останнього опитування, проведеного в нашій компанії, ми також знаємо, що, крім усіх попередніх причин, людям також важливо рости в компанії горизонтально та вертикально. Тобто мати вибір: розвиватись у межах своєї спеціалізації, з інженера стати аналітиком, а може, піти в менеджмент чи у щось суміжне. У нас спеціалісти можуть переходити в різні відділи, або ж залишатись в одному, змінюючи проєкти, технології, а також час від часу переїжджаючи в інші країни.

Також ми є відкритою компанією. Люди завжди могли вільно прийти в кабінет до Олексія та розповісти щось своє. Так само тепер і зі мною: будь-хто, незалежно від посади, може вільно прийти чи написати мені. Щомісяця в нас проходять онлайн-зустрічі керівництва з усіма спеціалістами компанії та по командах, де ми розповідаємо про те, що відбувається в компанії. Там люди можуть поставити будь-які запитання, аж до того, «чому в мене модель навушників не така, як в колеги?» або «а коли знову платитимуть бонуси?». Часто це складні питання, і доводиться без усяких ігор щиро відповідати — «не знаю». Ми можемо знайти рішення для будь-яких питань, а якщо це неможливо відразу, то згодом.

Люди цінують відвертість, це як конкурентна перевага на ринку. Але тепер, за часів пандемії, коли більшість, як і я сам, працюють віддалено й не планують повертатись в офіс, українські компанії конкурують за професіоналів із усім світом, у якому майже всі компанії працюють дистанційно. Нам почало гостро бракувати людей, щоб рости з такою самою швидкістю, як ми звикли за останні 20 років.

То як же ELEKS утримує таланти? Вводите щось нове до корпоративної культури чи, можливо, розвиваєте внутрішню ІТ-академію, де з нуля вирощуєте лояльні до себе кадри?

Наша стратегія — точно не закидати всіх «плюшками». Ми намагаємось довести, що культура, цікаві проєкти та спільнота кмітливих інженерів, які можуть стати тобі справжніми друзями, — це набагато важливіше, ніж те, що ти їси чи п’єш в офісі. У часи віддаленої роботи це стало ще важливішим.

Компанія також вчиться казати «дякую». Відтоді як Скрипники поділились акціями компанії з тими, хто починав із ними ще в 90-ті, ми поставили собі за мету відтворювати цю практику з лояльними спеціалістами компанії надалі. Хоча це непросто, коли на тебе працює вже понад 1800 людей. Торік, після складної юридичної роботи, ми виробили механізм, через який десь 130 людей, які працюють у нас понад десять років, отримали свою частку в компанії. Це невеличкі пакети, але вони дозволяють почуватися співвласником підприємства, що росте більш як на 25% щороку. Сьогодні в самого Олексія-сина та його сім’ї вже менше як половина акцій, та ми й надалі будемо їх зменшувати. Зараз розмірковуємо також над тим, як заохочувати людей, що співпрацюють у компанії менше ніж десять років. У такий спосіб ми прагнемо мотивувати спеціалістів розвивати вже не чужу компанію, а власну, проявляючи до неї турботу та небайдужість. 

Ми намагаємось довести, що культура, цікаві проєкти та спільнота кмітливих інженерів — це набагато важливіше, ніж те, що ти їси чи п’єш в офісі

Також у нас традиційно є навчальні ІТ-табори, внутрішній університет. Багато людей, які працюють в нас понад десять років, якраз звідти і вийшли. Та ось уже багато років ми розуміємо, що на виході маємо стажерів чи джуніорів, а клієнти хочуть працювали з мідлами (досвідченішими інженерами, — TU), і таких людей можна взяти лише ззовні. Та університет маємо не лише ми, а й інші компанії. У результаті до тебе потрапляє 5% випускників, а 95% виходить на ринок. Вони там вчаться, а через два роки повертаються до тебе вже мідлами.

Але ж ніякої гарантії такого повернення немає?

Немає, але й іншого варіанту немає. Якщо в Україні є 200 тисяч інженерів і кожен хоче рости на 20% в рік, то це означає, що кожного року, якщо рости суто за кількістю фахівців, в індустрію має приходити хоча би ще 40 тисяч людей. А в Україні немає стільки випускників математичних факультетів, не кажучи вже про програмування. Ми маємо максимум чверть із тієї цифри. Тому питання: де нам знайти ще 30 тисяч спеціалістів?

Єдина причина, чому українське ІТ може надалі рости з такими кадровими проблемами, полягає в тому, що індустрія платить фактично однакові гроші скрізь, живеш ти в Європі чи Америці. А через те, що вартість життя в Україні значно дешевша, ніж на Заході, тут кращі можливості забезпечити себе та сім’ю. З цієї ж причини багато хто змінює професію: коли почалася війна (на Донбасі, — TU.), ми часто робили ІТ-табори для військових. Є люди й за 40, які навчаються нарівні з двадцятилітніми і теж стають інженерами. А крім того, це люди, які бачили біду, мають підвищену відповідальність і дуже цінують свою роботу.

Є багато речей, до яких ми в ІТ ставимось як до норми. Кожен новачок на старті отримує подарунки: чашки, блокноти, худі, ще багато всього. Вибудувана ціла мережа людей, які постійно запитують новачків, як вони почуваються, чи отримали все необхідне для роботи, чи розуміють свої професійні завдання. Людину так оточують турботою, що у тих, хто прийшов з інших сфер, це викликає справжнє здивування. На жаль, багато українських бізнесів прямо чи опосередковано належать олігархам, і там ставлення до людини геть інше. Там вона навіть не ресурс, а щось легкозамінне. Ось у цьому головний рушій подальшого зростання ІТ: крім інженерів, є ще багато людей суміжних професій, яких можна легко навчити. Те, яке життя обіцяє ця індустрія, приваблює багатьох.

Що ти можеш виділити як головні досягнення компанії?

Торік життя поставило нам питання: чи все те, що ми любимо розповідати про community of creative and talented people who care about one another (спільноту творчих талановитих людей, які дбають одне про одного, — TU), — маркетингова дурниця чи насправді наші принципи? У квітні 2020 року це питання гостро стояло перед багатьма керівниками, і я теж не знав відповіді. Книжки з менеджменту одностайні: коли в тебе є зайвий ресурс, ти його позбуваєшся, щоб він не висмоктував кошти. А у нас станом на травень вже понад 100 людей були фактично не задіяні у проєктах, але й далі отримували винагороду.

У такому режимі ми проіснували три місяці, що було геть непросто. Я попросив власників, щоб вони виділили на компенсації прибутки з минулого року. А надалі ми запровадили, як я це називаю, касу взаємопомочі. З повісті Івана Франка «Борислав сміється» я знаю, що така існувала на Галичині на початку 20 століття. Суть у тому, що люди, які мали проєкти, віддавали 2-3% своєї щомісячної винагороди в ту касу і з тих грошей ми платили іншим. Топ-менеджмент діяв за тим же принципом, але віддаючи 20-30%. Усі ці зусилля були спрямовані на те, щоб зберегти в людей відчуття стабільності, щоб їм не довелось у паніці шукати собі нове місце роботи на кризовому ринку. Я чесно сказав, що не знаю, чи нам вдасться.

Усі ці зусилля були спрямовані на те, щоб зберегти в людей відчуття стабільності, щоб їм не довелось у паніці шукати собі нове місце роботи на кризовому ринку

Але у вересні в компанії було вже стільки роботи, і до кінця року ми заробили стільки грошей, що всі ті, хто скидався, отримали виплати назад. Я зрозумів, що ми все робимо правильно, коли 85% спеціалістів відповіли, що готові ділитись навіть більшими відсотками. І ось така підтримка — це круто, і це те, що мені хотілось би зберегти в компанії, навіть коли тут працюватиме понад 5000 людей.

Над якими найцікавішими проєктами працювала ваша команда і про які, що головне, ти можеш розповісти? Адже я знаю, що часто ІТ-компанії не можуть розголошувати, над чим працювали.

Ця індустрія побудована на інноваціях, тому часто клієнти не хочуть говорити своїм інвесторам, що в них немає спроможності вирішити певне завдання і вони передають його комусь іншому. Звідси всі ці «нерозголошення». Так само клієнти не хочуть називати компанію, що їм допомагає, щоб конкуренти не перейшли туди.

Але у нас є кілька цікавих давніх проєктів, якими я можу поділитися. Американський страховий брокер колись розробив із нами модель розрахунку ризиків. Наші хлопці вибудували алгоритм, що правильно та швидко розраховував імовірність виникнення пожеж чи підтоплень, актуальних для США. Для цього треба було враховувати величезні статистичні дані за минулі періоди, а також особливості розташування будинків і штатів. Модель таких підрахунків уже існувала, але вона передбачала ризики за тиждень, а наші хлопці розробили таку, що справлялась із цим за 6 годин.

Другий приклад — про автоматизацію різноманітних шоу в індустрії розваг. Складним питанням в одному з циркових щоу було встановити, як швидко система може підрахувати, у якій саме точці на сцені приземлиться каскадер і як зробити так, щоб він не зависнув у повітрі чи не гепнувся деінде. Вирішення цього завдання полягало у поєднанні математики, фізики та програмування — всього того, чим і відомий ELEKS. Цей та попередній проєкти ми досі підтримуємо.

Минулорічний проєкт — від великої фармацевтичної компанії, що прагне швидше виводити нові ліки на ринок. За допомогою комп’ютерних технологій можна швидше навчитися тестувати та випускати необхідні препарати, при цьому не втрачаючи в якості та безпеці. Зараз існує багато захворювань, які треба чимшвидше лікувати, а тому цей проєкт — один з улюблених для наших інженерів. Вони відчувають свій вплив і користь для світу.

Щодо користі та впливу. Ваша компанія також часто долучається до різних соціальних проєктів. Як виникла ініціатива «30 добрих справ до 30-річчя Eleks» і які добрі справи ви вже зробили?

Схильність до доброчинності в компанії виникла від початку. Олексіїв батько, якому вже за 80 і який досі щодня програмує, ніколи не мав проблеми з тим, щоб допомагати людям. Адже в житті трапляються хвороби, втрати близьких людей та інші труднощі. Якщо у працівників щось траплялось — ми завжди допомагали їм значними сумами. А згодом дійшли того рівня, щоб допомагати і поза своєю бульбашкою.

Сьогодні ми співпрацюємо з фондами «Таблеточки», «Повернись живим», Центром Розвитку КСВ, допомагаємо дитячим будинкам, ГО з фокусом на молодь, екологію, громади

Сьогодні ми співпрацюємо з фондами «Таблеточки», «Повернись живим», Центром Розвитку КСВ, допомагаємо дитячим будинкам, ГО з фокусом на молодь, екологію, громади тощо. Це не щось нове — на більш ситому Заході до такої системної благодійності дійшли набагато швидше. Ми ж в Україні, почавши в голодних 90-х, лише тепер досягли того рівня доходів, коли можемо свідомо допомагати суспільству. З собою всього не забереш, а якщо допоможеш іншій людині одужати чи бодай полегшиш її страждання, то вже прожив життя недарма. 

Ініціатива про 30 справ до 30-річчя ELEKS — це ще одна можливість на цьому наголосити. Ми створили внутрішню платформу, де кожен спеціаліст компанії може запропонувати ідею підтримки ініціатив у освітній, медичній сфері, допомоги дітям чи літнім людям, організувати щось цікаве в культурній сфері тощо. Ми ж як компанія підтримуємо їх організаційно та фінансово. Для нас у цьому сенсі принциповою є активна залученість фахівців у втілення їхніх ідей та глибоке розуміння сенсу такої допомоги. Це не просто про благодійність, а про соціальну корпоративну відповідальність, яка є в планах розвитку компанії на майбутнє.

У чому полягає ваша головна місія, велика ідея?

У нас є формальна місія та візія, в якій головним є одне — розвиток спільноти небайдужих талановитих людей. Для мене небайдужість визначає рівень зрілості суспільства. Якби ми всі навчилися віддавати щось назад суспільству, де виросли, то Україна стала б ще сильнішою. Ми небайдужі в тому, щоб висловити свою думку, ми працьовиті, але дуже хотілося би, щоб у нашому суспільстві небайдужість проявлялась і в інших рисах — любові, толерантності та підтримці.

DSC_8143

Отже, 30 років вашої компанії позаду. Які цілі та плани ставите на майбутнє?

Впродовж останніх трьох років ми розвиваємо свою присутність у Британії, Німеччині, США, Естонії та навіть на Близькому Сході. Цьогоріч відкрили офіс у Швейцарії. У нас є менеджмент для цих локацій, зо 20 інженерів для кожної, а також великий напрям із подальшого релокейту (переїзду на час роботи, — TU) наших спеціалістів у ті країни. З мого досвіду життя у США та Німеччині я знаю, що культурне різноманіття годі оцінити, якщо не пожити в іншому суспільстві хоча б пів року. У скількох суспільствах ти жив, стільки разів ти сьогодні людина, я б навіть так сказав.

Можна спостерігати, порівнювати, що є хорошого у різних частинах світу, а потім і самому ставати з тими знаннями кращим та ділитися ними з іншими. Тому сьогодні ми кажемо працівникам: поїдьте, поживіть, спробуйте. Не назавжди, звісно, бо в Україні однаково краще, але допоможіть нам розбудувати нашу спільноту в інших країнах. Ми пропонуємо нашим спеціалістам розповідати про ELEKS, про нашу культуру, отримувати враження від інших культур та привозити їх додому. Ось це і є плани та ціль компанії — спробувати на наших цінностях збудувати ще кілька спільнот.

Місія The Ukrainians — уможливлення позитивних соціальних змін в Україні
Долучайтеся до Спільноти, підтримуйте якісну українськомовну журналістику та приєднуйтеся до змін!
Приєднатися
Наші головні тексти тижня у красивій розсилці. Щовихідних у ваших емейл-скриньках.