Стартап — це не зменшена версія великих компаній. Насправді це унікальна форма бізнесу, яка потребує власних підходів до планування й запуску продуктів. Бізнес-експерт Стів Бланк, чию методику викладають у таких найбільших університетах світу, як Берклі та Стенфорд, та підприємець Боб Дорф пропонують детальну покрокову інструкцію, як перетворити ідею стартапу на дієвий та прибутковий бізнес.

***

Шлях до катастрофи: стартап — не зменшена версія великої компанії

Безглуздо продовжувати робити те саме й чекати інших результатів.

Альберт Ейнштейн

    Ця історія давня, але її уроки завжди актуальні. На піку доткомівського ажіотажу наприкінці ХХ століття одним із найдивовижніших нових стартапів був Webvan. Його ідея мала змінити життя кожної американської родини. Компанія зібрала один із найбільших фінансових резервних фондів в історії (понад 800 мільйонів доларів) та прагнула здійснити революцію в 450-мільярдному бізнесі роздрібної торгівлі: дати споживачам можливість замовляти продукти харчування онлайн та отримувати доставку в той самий день. Webvan вірила: це стане проривною пропозицією для інтернету. Споживачі зможуть просто навести мишкою, клацнути й замовити. Очільник компанії сказав журналу Forbes, що Webvan «установлюватиме правила в найбільшому споживчому секторі економіки».

    На додачу до володіння величезними фінансовими ресурсами, підприємці Webvan робили все правильно. Їх підтримували досвідчені венчурні інвестори. Компанія швидко побудувала просторі автоматизовані склади, купила парк вантажівок для доставки й розробила зручний сайт. Webvan найняла досвідченого гендиректора зі сфери консалтингу. І що головне — більшості перших клієнтів подобався цей сервіс. Але за якихось 24 місяці після первинної публічної пропозиції компанія збанкрутувала й закрилася. Що сталося?

    За якихось 24 місяці після первинної публічної пропозиції компанія Webvan збанкрутувала.

     Проблема була не в тому, що хтось погано працював. Webvan робила все, про що її просили рада директорів та інвестори. Зокрема гарячково втілювала традиційну модель випуску нового продукту, якою зазвичай користуються нові підприємства, і повторювала тогочасні мантри: «переваги тим, хто йде першим» та «рости швидко». Webvan не спромоглася запитати: «А де клієнти?». Саме так перевірена часом модель привела один із найкраще профінансованих стартапів усіх часів до катастрофи.

    Традиційна модель випуску нового продукту

      У ХХ столітті кожна компанія, що виводила на ринок новий продукт, у певний спосіб користувалася моделлю управління товарним виробництвом. Ця модель, у центрі якої стояв продукт, виникла на початку сторіччя й описувала процес, який сформувався у виробничих галузях. Промисловість товарів народного вжитку прийняла її до використання в 1950-х роках, а в останній чверті століття модель поширилася й на сферу технологій. А потім стала невід’ємною частиною культури стартапів.

      На перший погляд модель випуску нового продукту, зображена на рисунку, навіть корисна. Вона ілюструє процес передачі нового продукту в руки готовим клієнтам. Новий продукт з етапу розробки переходить до перевірки споживачами (альфа- та бета-тестування), а потім на основі відгуків споживачів розробники продукту коригують технічні помилки, аж доки продукт запускають та відправляють клієнтам.

      Модель випуску нового продукту підходить компаніям, які вже давно працюють, знають своїх клієнтів, можуть сформулювати характеристики продукту, добре знають свій ринок та розуміють конкуренцію на ньому.

      Що стосується стартапів, лише одиниці відповідають цим критеріям. Мало стартаперів знають, хто їхні клієнти. Але багато наполегливо використовують модель випуску нового продукту не лише для управління процесом розробки, а також як сценарій пошуку клієнтів і складання графіків продажу, запуску та планів прибутку. Інвестори використовують цю схему для планування фінансування. Усі учасники стартапу ідуть за сценарієм, який веде геть в інше місце, а потім дивуються, чому збилися зі шляху.

     То що не так зі старою моделлю й чому вона призвела до банкрутства Webvan, компанії на мільярди доларів?

    Етап концепції та первинного фінансування

     На етапі концепції та первинного фінансування засновники формулюють своє бачення компанії, іноді у вигляді ескізів на звичайній серветці, та перетворюють його в набір ключових ідей, які стають основою бізнес-плану.

      Далі визначаються всі запитання, що стосуються продукту. Яка концепція товару чи послуги? Які його характеристики й переваги? Чи можливо його створити? Чи потрібно проводити додаткові технічні дослідження? Хто буде його споживачами, де їх знайти? Результати такого оцінювання й бізнес-план доповнюють статистичними та ринковими дослідженнями й кількома опитуваннями клієнтів.

      На цьому етапі з’являються перші здогадки про те, як продукт дістанеться клієнта, і проводяться обговорення його конкурентних переваг, каналів дистрибуції та вартості. Первинний графік позиціювання дає венчурним капіталістам і корпоративному керівництву уявлення про сутність компанії та її переваги. До бізнес-плану додають розділи про ринок, конкуренцію та фінанси, а також таблиці Excel із прогнозами доходів і витрат. На етапі концепції та первинного фінансування творче мислення, захоплення ідеєю та ділові костюми стають одним цілим у надії переконати інвесторів дати грошей на компанію чи новий підрозділ.

     Каскадний процес запустився — потяг уже рушив.

     Webvan усе це зробила правильно. Компанію заснували в грудні 1996-го. За організацією стояла захоплива історія та досвідчений засновник. У 1997-му Webvan отримала 10 мільйонів доларів від провідних венчурних капіталістів Кремнієвої долини. Протягом наступних двох років проект залучив ще 393 мільйони — неймовірну суму! — від приватних інвесторів, ще до первинної публічної пропозиції.

    Розробка продукту

     На другому етапі — розробки продукту — всі припиняють балачки й починають працювати. Відділи розходяться по своїх уявних кутках, і компанія ділиться на спеціалізації. Маркетинговий підрозділ займається коригуванням розміру ринку, визначеного бізнес-планом, та вишукує перших клієнтів. У добре організованому стартапі (там, де люблять процеси) маркетологи можуть навіть провести одну-дві фокус-групи на тому ринку, який було визначено, та попрацювати з відділом управління виробництвом над Документом про вимоги ринку (ДВР), до якого інженерний підрозділ вносить опис конкретних характеристик і функцій продукту. Маркетологи стартапу починають створювати демоверсію та рекламні матеріали (сайти, презентації, таблиці даних) і вибирають піар-агенцію. На цьому етапі, до альфа-тестування, компанії, як правило, наймають віце-президента з продажів.

     Паралельно відділ розробки детально описує та починає створювати продукт. Прямокутник із написом «Розробка продукту» розпадається на так званий «каскад» покрокових або послідовно накладених один на одного процесів, кожен із яких націлений на мінімізацію ризиків під час створення конкретного набору характеристик. Процес починається з бачення засновника, яке перетворюється на Документ про вимоги ринку (а також про вимоги щодо самого продукту), а далі — на детальні технічні специфікації. Із цими документами на руках інженери починають роботу — за холодною піцою довгими вечорами й вихідними. Якщо каскадний процес запустився, то потяг, як правило, уже рушив, тож переглядати продукт тепер неможливо. Зазвичай цей «потяг» їде майже без зупинок протягом 18 чи 24 місяців і більше. Навіть нові ідеї та зміни, хоч якими хорошими вони були б, не можуть перервати цей процес.

      У випадку з Webvan, відділ розробки працював у двох напрямках: створював автоматизовані склади й розробляв сайт. Склади були справжнім технологічним дивом: автоматизовані конвеєри та стрічки транспортували харчі з полиць до працівників, які пакували продукти на доставку. До того ж Webvan розробила власні системи управління запасами, складами та маршрутами, а також мала програмне забезпечення для управління процесом замовлень і доставки. Програма отримувала із сайту дані й передавала інструкції щодо виконання замовлень у центр дистрибуції. Система також визначала найкращий маршрут доставки товарів клієнтові додому.

     Паралельно планувалися маркетингова та промо-програми для розкрутки бренду Webvan, надання можливості клієнтам із першого цільового ринку протестувати сервіс, зміцнення лояльності клієнтів та максимізації повторних замовлень. План полягав у тому, щоб популяризувати бренд компанії (навіть так, щоб кожна підставка для чашки на стадіоні AT&T Park у Сан-Франциско була з наліпкою Webvan) та забезпечити лояльність клієнтів за допомогою піар-програм, рекламних кампаній та промо-акцій. Витрати на всі ці заходи були внесені в бізнес-план.

    Альфа/бета-тестування

    На третьому етапі, альфа/бета-тестування, інженерний відділ продовжує працювати за класичною каскадною моделлю розробки, націлюючись на дату першого відправлення товару клієнтам. До початку бета-тестування він залучає невелику групу зовнішніх користувачів, щоб перевірити продукт та впевнитися, що він працює, як заявлено в характеристиках. Маркетинговий відділ складає повноцінний план комунікацій, відкриває корпоративний сайт, передає відділу продажів повний пакет рекламних та промо-матеріалів і запускає піар-машину. Піар-агенція вносить останні штрихи до позиціювання та шукає довгострокових партнерів серед журналістів і блогерів, а маркетинговий відділ розпочинає діяльність, спрямовану на підтримку бренду.

     Відділ продажів зв’язується з першими бета-клієнтами (іноді вони навіть погоджуються заплатити за право випробувати новий продукт), починає вибудовувати канал дистрибуції та розширювати штат продавців за межі центрального офісу компанії. Віце-президент із продажів намагається вийти на показники доходів, прописані в бізнес-плані. Інвестори та члени ради директорів починають оцінювати успіх компанії за кількістю оформлених до першого запуску замовлень. Гендиректор виходить з офісу або береться за телефон і починає шукати тих, хто може надати додаткове фінансування.

    Webvan почала бета-тестування доставки продуктів харчування серед 1100 клієнтів у травні 1999 року. Паралельно стартувала медіа-кампанія: вийшли сотні статей про нового гравця на ринку замовлення продуктів харчування за допомогою інтернету. Приватні інвестори вклали в компанію мільйони доларів.

    Запуск продукту та перше відправлення клієнтам

     Якщо продукт бодай якось працює, компанія починає активно витрачати кошти: запускає продукт, проводить масштабний захід для преси, до того ж маркетинговий відділ оголошує низку програм, націлених на створення попиту серед кінцевих споживачів. Передчуваючи продажі, компанія займається організацією процесу всередині країни, встановлює план і цільові показники продажів. Рада директорів починає оцінювати продуктивність компанії за виконанням плану продажів порівняно з бізнес-планом, попри те, що бізнес-план писали як мінімум рік тому, коли організація починала шукати інвесторів.

      Створення каналу продажів та супровідні маркетингові заходи потребують значних вкладень. Якщо компанія не матиме ранньої ліквідності, потрібні будуть додаткові кошти. Гендиректор дивиться на діяльність довкола запуску продукту, масштабування продажів і маркетингового відділу та знову виходить із простягнутою рукою до спільноти інвесторів. (Під час буму доткомів інвестори використовували первинну публічну пропозицію під час запуску продукту, щоб зібрати гроші та втекти, перш ніж компанія стане успішною чи провалиться). Така модель, без сумніву, відома багатьом: зосереджена на продукті чи процесах, вона використовувалася в багатьох стартапах для виведення першого продукту на ринок.

     Webvan відкрила свій перший регіональний онлайн-магазин у червні 1999-го (тільки через місяць після початку бета-тестувань), а ще через 60 днів заявила про проведення первинної публічної пропозиції. Компанія отримала 400 мільйонів доларів та досягнула ринкової капіталізації обсягом 8,5 мільярда доларів у день першого публічного продажу акцій. Цей показник перевищив ринкову капіталізацію трьох разом узятих найбільших мереж продуктових супермаркетів. Але піднесений настрій панував недовго.

    Дев’ять смертних гріхів моделі випуску нового продукту

     Для нових продуктів на зразок Webvan бізнес-план не може виконувати роль плану дій, тому що не відомий ні продукт, ні аудиторія. Для більшості стартапів смертельно небезпечними є описані нижче дев’ять помилкових припущень.

1. «Я знаю, чого хочуть споживачі»

      Першою хибою є впевненість засновників у тому, що вони розуміють, хто буде їхніми клієнтами, чого вони хочуть і як їм це продати. Досить одного стороннього погляду, щоб зрозуміти, що в день запуску стартап не має клієнтів. І якщо засновник не є справжнім гуру своєї вузької галузі, то він чи вона може тільки здогадуватися про майбутніх покупців, їхні проблеми та бізнес-модель компанії. У перший день будь-який стартап є лише ініціативою, що ґрунтується на вірі та здогадках. Але під тиском традиційної методології випуску продуктів засновники ставляться до цих здогадок як до фактів. Вони починають розробляти продукт і витрачати гроші на його розвиток у передчутті «першого відправлення клієнтам» ще до того, як зустрінуть бодай одного з них.

     У перший день будь-який стартап є лише ініціативою, що ґрунтується на вірі.

     Щоб досягти успіху, засновникам потрібно якомога швидше перетворити гіпотези та здогадки на факти — вийти з офісу й почати запитувати споживачів, чи правильні їхні припущення, а також швидко виправляти неправильні.

2. «Я знаю, яким має бути продукт»

      Друге хибне припущення неминуче випливає з першого. Засновники, які думають, що знають своїх клієнтів, припускають, що також знають, який товар їм потрібен. Вони описують його точні характеристики й розробляють та створюють повноцінний продукт за допомогою класичних методів (і водночас жодного разу не виходять на вулицю). Секундочку, але хіба не саме це мають робити стартапери? Ні: так чинять представники компаній, які вже знають своїх покупців.

     Невідомо, чи сподобаються ці характеристики споживачам.

     Процес розробки за каскадною моделлю здійснюється послідовно й безперервно протягом року-двох. Прогрес вимірюється кожним новим рядком написаного коду або новим елементом фізичного продукту — аж до презентації. Але без прямого й постійного зв’язку з клієнтами невідомо, чи ці характеристики їм сподобаються. Виправлення помилок, які неминуче проявляться після випуску та відправлення продукту тестовим споживачам, вимагає багато часу й фінансів і може виявитися фатальним. Чи навіть зробити продукт застарілим ще до запуску. Що ще гірше, такий процес часто призводить до величезних втрат: сотні годин роботи згаяно, «тонни коду» доводиться викидати, адже покупці кажуть, що нові характеристики їм узагалі не цікаві. За іронією долі, стартапи часто стають заручниками традиційних методів розробки.

3. Надмірна увага до дати запуску

     Традиційна модель випуску продукту привертає увагу відділів розробки, продажів та маркетингу до найважливішої «залізної» дати — дати запуску. Маркетинговий підрозділ намагається вибрати платформу (виставку, конференцію, блог тощо), на якій можна презентувати продукт. Керівництво позначає цю дату в календарі та починає активно працювати, щоб у день запуску мати привід випити шампанського. Менеджмент та інвестори не терплять поворотів «не туди», які можуть спричинити затримки. У традиційному графіку розробки є цикли тестувань під назвою альфа, бета та презентація, але в ньому немає періодів поліпшення продукту. Водночас розробники сподіваються випустити продукт без помилок.

      Дати випуску продукту та першого відправлення — це лише дати, у які команда розробки думає, що перша версія «готова». Це не означає, що компанія розуміє своїх клієнтів чи вміє пропонувати та продавати їм свій товар. Проте в майже всіх стартапах годинник заведений на дату першого відправлення покупцям незалежно від того, готовий продукт чи ні. Що ще гірше, інвестори проекту теж підлаштовують під цю дату свої фінансові «годинники».

      Вони одноголосно твердять: «А що, це ж ваша робота. Виведення продукту на ринок — це те, чим у стартапах займаються спеціалісти з продажів та маркетингу. Саме на цьому стартап заробляє». Ця порада не варта й копійки. Проігноруйте її. Якщо зосередитися тільки на факті запуску, то вийде «Готуйся, цілься, вогонь!» — стратегія, яка повністю ігнорує розуміння клієнтів. Ця помилка може виявитися фатальною. Очевидно, що кожен стартап чи компанія хоче вивести продукт на ринок і продавати його, але це неможливо зробити до розуміння того, кому продавати й чому це купуватимуть. Якщо перти як танк, то можна пропустити поворот із написом «Якщо наші припущення неправильні, то, може, варто спробувати щось інакше?». У такому темпі втрачається послідовність «створювати, перевіряти, навчатися» та з’являється думка, що покупці прийдуть лише тому, що продукт хороший із погляду технічних рішень.

     Буває й так: лише після запуску стартапу виявляється, що недостатньо відвідувачів заходять на сайт, грають гру, приводять друзів чи переходять до замовлень. Або з’ясовується, що коло перших клієнтів не розширюється й не переростає в ринок, або що продукт не вирішує важливої проблеми, або що вартість дистрибуції надто висока. На додачу до цих неприємних відкриттів над стартапом повисли інші витратні операції — масштабування продажів та організація маркетингових процесів. Стартапи пожирають гроші, поки команда намагається зрозуміти, що пішло не так і як це все виправити.

     У випадку з Webvan бажання запуститися якомога швидше підігрівала тодішня доткомівська манія. Утім цей стартап мислив так само вузько, як і решта. На момент першого відправлення продуктів клієнтам Webvan мала близько 400 працівників. Протягом наступних шести місяців додалося ще 500. У травні 1999-го компанія відкрила свій перший центр дистрибуції на 40 мільйонів доларів — із розрахунку на базу покупців, про яку у Webvan могли тільки здогадуватися. Планувалося створити ще 15 таких центрів. Чому? Усе тому, що це було прописано в бізнес-плані Webvan, — незалежно від того, чи потрібно це споживачам.

4. Увага до виконання, а не гіпотез, перевірки, навчання та поліпшення

      Культура стартапів наголошує: «роби, і роби швидко». Тому природно, що очільники відділів розробки, продажів та маркетингу поголовно вірять, що їх винаймають виконувати те, що вони вже вміють робити, а не те, чого можуть навчитися. Ці люди припускають, що їхній досвід згодиться для нового проекту, і все, що від них вимагається, це використати свої знання й чинити так, як вони робили раніше.

      І якщо сформовані компанії втілюють бізнес-моделі, де клієнти, проблеми та характеристики продукту відомі, то стартапам краще працювати в режимі пошуку — випробовувати на практиці кожну власну гіпотезу. Вони мають учитися на результатах, оновлювати гіпотези та знову їх перевіряти — і все заради віднайдення такої бізнес-моделі, яку можна буде повторити, масштабувати та яка даватиме прибутки.

      Сліпе виконання без розуміння того, що робити, — це злочин.

       На практиці стартапи починаються з низки гіпотез, більшість із яких у процесі виявляться неправильними. Тому якщо ви зосередитеся на втіленні проекту та доставці продукту чи сервісу, відштовхуючись від початкових неперевірених припущень, це буде стратегією не ведення, а виходу з бізнесу.

       Натомість традиційна модель припускає, що створення стартапу — це покроковий і послідовний процес, орієнтований на виконання. Кожен крок — наступний етап логічного ланцюжка, що можна показати як алгоритм, складений за допомогою техніки оцінювання та аналізу програм/проектів (відома за абревіатурою PERT — Program (Project) Evaluation and Review Technique), де викладені основні завдання й ресурси, потрібні для завершення кожного етапу. Але кожен, хто представляв новий продукт потенційним споживачам, знає: успішна робота — це два кроки вперед й один назад. Здатність навчатися на помилках відрізняє успішні стартапи від провальних.

       Як і стартапи, що зосередилися на виконанні певної послідовності кроків для випуску продукту, Webvan найняла віце-президентів із просування, маркетингу та управління продуктом. Усі вони орієнтувалися на те, щоб виконувати конкретні стратегії продажів чи просування замість того, щоб дослухатися до покупців та зрозуміти їхні потреби. Протягом 60 днів після першого відправлення товару споживачам ці три віце-президенти найняли ще понад 50 працівників.

      Здатність навчатися на помилках — характеристика успішного стартапу.

5. Традиційні бізнес-плани не передбачають спроб і помилок

       Традиційна модель розробки продукту має одну велику перевагу: вона показує представникам ради директорів і засновникам однозначний шлях із чітко визначеними контрольними точками, яких, переконані ці люди, буде досягнуто. Більшість інженерів знає, що таке альфа-тестування, бета-тестування та перше відправлення клієнтам (запуск першої версії). Якщо продукт не спрацював, його перестають виправляти. Натомість діяльність відділів продажів і маркетингу в період до першого відправлення клієнтам є ситуативною та хаотичною, зрідка має чіткі та вимірювані цілі. Працівники цих підрозділів не вміють зупиняти процес і лагодити те, що не працює (вони навіть не знають, що щось не працює і як це зупинити).

      Фінансовий прогрес визначають за звітом про доходи, балансом та оборотними коштами навіть тоді, коли доходів ще нема. Насправді жоден із цих показників не годиться для стартапів. Рада директорів просто використовує традиційні показники великих компаній, які вже знають свою бізнес-модель і клієнтів. У стартапі ці дані не відстежують прогресу проекту відносно його єдиної цілі: знайти бізнес-модель, яку можна відтворити й масштабувати. Традиційні показники лише заважають.

       Замість запитувати «Скільки днів до бета-тестування?» чи «Що в нас із продажами?», представники ради директорів та керівники стартапу мають ставити конкретні запитання за довжелезним списком тестувань та експериментів, націлених на перевірку всіх компонентів бізнес-моделі стартапу.

       Якщо представники ради директорів не ставлять таких запитань, вони марнують час. Хоч що там було б, директори й засновники мають пам’ятати лише про один завжди важливий фінансовий показник — темп «проїдання» коштів та кількість місяців, на яку вистачить залишків на банківських рахунках.

      Якщо представники ради директорів не ставлять таких запитань, вони марнують час.

      У Webvan не було контрольних точок із написами «Зупинитись та оцінити результати запуску». Інакше компанія побачила б різницю між 2000 замовлень на день, які вона отримувала, та 8000, прописаними у бізнес-плані. Не маючи достатньої кількості клієнтських відгуків, через місяць після початку виконання доставок Webvan підписала контракт на мільярд (так, цілий мільярд доларів) із компанією Bechtel на побудову 26 додаткових центрів дистрибуції протягом наступних трьох років.

6. Традиційні назви посад не підходять для стартапу

      Більшість стартапів запозичають назви посад у солідних компаній. Але не забувайте: останні втілюють уже відому їм бізнес-модель. Посада «хтось із відділу продажів» у компанії з досвідом указує на членів команди, яка постійно продає відомий їй продукт добре зрозумілій групі споживачів, зі стандартними подачею, ціною й умовами. Стартапи ж за визначенням мають лише кілька відомих елементів, а то й жодного. Вони перебувають у пошуку цих параметрів!

       Оскільки цільова аудиторія, характеристики й подача продукту можуть змінюватися щодня, стартап на ранньому етапі потребує керівників із геть іншими вміннями, ніж у тих, хто працює в солідній компанії та продає відомий продукт. Стартап мусить спершу знайти своїх споживачів, а тому потребує працівників, які не бояться змін і хаосу, вміють учитися на невдачах та орієнтуватися в ризикованих і нестабільних ситуаціях без плану дій. Інакше кажучи, стартапи мають шукати людей того рідкісного виду, який можна назвати «підприємливі». Вони готові навчатися й робити відкриття. Ці люди творчі, допитливі й перебувають у постійному пошуку. Вони хочуть шукати ту бізнес-модель, яку можна буде повторити та масштабувати. Ці люди досить гнучкі, щоб мати справу зі щоденними змінами та діяти «без карти». Вони готові виконувати різні ролі, часто протягом одного дня, та радіти невдачам, якщо це відкриє нові знання та шлях до змін.

       Гендиректор та віце-президенти Webvan прийшли з великих компаній. Їм було дивно й незручно в тому хаосі, що панував у стартапі, тому вони зробили все, щоб швидко збільшити масштаби компанії.

       Прогрес, оцінений за планом запуску продукту та отриманням доходів, — несправжній прогрес.

7. Продажі й маркетинг за планом

       Коли стартапи наймають віце-президентів і директорів із правильними назвами посад, але невідповідними вміннями, це тільки поглиблює їхні проблеми. Професіонали з продажів та маркетингу приходять «на ставку», щоб виконувати «план». Ось як зазвичай розвиваються події далі.

       Представники ради директорів і засновники, відштовхуючись від бізнес-плану й традиційної моделі випуску продукту, визначають дату запуску, швидкість «спалювання» капіталу, план доходів та низку контрольних точок. Віце-президент із продажів починає наймати тих, хто становитиме кістяк відділу продавців, визначає партії товару для «викидання» на ринок і намагається знайти покупців-«маячків» (тобто клієнтів-першопрохідців, які залучатимуть інших). Паралельно команда продавців відстежує свій прогрес у розумінні споживачів за допомогою цільових показників доходів, прописаних у бізнес-плані. Тим часом віце-президент із маркетингу організовує розробку сайтів, логотипів, презентацій, технічних специфікацій і наймає піар-агенції, щоб зчинити галас довкола продукту. Ці тактики стають маркетинговими цілями попри те, що це лише тактики. Маркетинговий відділ зрозуміє, чи працюють обрані ним позиціювання, меседжі, ціна та види діяльності для створення попиту лише після першого запуску товару.

      Управлінці та члени ради директорів звикли оцінювати прогрес відносно «плану», тому зосереджуються на його пунктах — це те, що вони вміють робити (і думають, що саме для цього їх найняли). Якщо компанія працює давно, знає своїх клієнтів і ринки, такий підхід має сенс. Навіть для деяких стартапів, які виходять на ринок і розуміють, хто купуватиме їхній продукт, це може спрацювати. Але для більшості стартапів оцінювати прогрес відносно плану запуску продукту чи отримання доходів — це бачити несправжній прогрес, який відбувається у вакуумі, без реального зворотного зв’язку від клієнтів. І це тоді, коли варто намагатися зрозуміти споживачів та їхні проблеми й замінити припущення фактами.

       Webvan теж стала на шлях сліпого виконання плану. Протягом перших шести місяців компанія залучила дивовижну кількість нових споживачів — 47 000. Але 71 % зі щоденних 2000 замовлень робили ті самі люди, а це означало, що Webvan потрібно було швидко знайти ще більше нових клієнтів та сповільнити темпи скорочення кількості покупців. Ситуацію погіршило й те, що компанія збільшила свої витрати відповідно до непідтверджених і, як виявилося, надто оптимістичних маркетингових здогадок.

8. Передчуття успіху призводить до поспішного масштабування

       Бізнес-план, прогнози доходів та модель випуску продукту припускають, що кожен крок стартапу відбувається ідеально та плавно перетікає в наступний. Ця модель не залишає місця для помилок, навчання, покращень чи врахування зворотного зв’язку від покупців. Ніде не написано «Зупиніться або сповільніть темпи наймання працівників, доки зрозумієте своїх покупців» чи «Зробіть паузу й опрацюйте зворотний зв’язок від споживачів». Навіть найдосвідченіші керівники змушені комплектувати штат за планом, а не відповідно до прогресу проекту. Це призводить до ще однієї катастрофи серед стартапів — передчасного масштабування.

       Помилки великих компаній просто мають більше нулів.

       Набір додаткових працівників та збільшення витрат мають відбуватися лише тоді, коли дії відділів маркетингу та продажів стали передбачуваними й повторюваними процесами, які можна масштабувати, а не коли в плані написано, що вже час (чи коли знаходиться один покупець-«маячок» або здійснюється кілька продажів).

       Помилки великих компаній просто мають більше нулів. Microsoft і Google, хай і гіганти, запускають продукт за продуктом швидкими темпами відповідно до графіків, що ґрунтуються на «моделі» та припущеннях про їхній успіх. У Google такими були Orkut, Wave, Deskbar, Dodgeball, Talk і Finance; у Microsoft — Kin, Vista, Zun, Bob, WebTV, MSNTV, PocketPC. А потім виявляється, що споживачам це не потрібно. Тому цим продуктам улаштовують «тихий похорон», як і тим, хто керував запуском.

       Поспішне зростання просочилося в культуру Webvan, яка жила тодішньою мантрою венчурних капіталістів «Зростай швидко». Компанія витратила 18 мільйонів доларів на розробку власного програмного забезпечення і ще 40 — на створення першого автоматизованого складу (це до відправлення першого замовлення клієнтам). Поспішне й передчасне масштабування мало жахливі наслідки, через що історію Webvan друге десятиліття вивчають у програмах бізнес-шкіл. Коли з’ясувалося, що споживчий попит геть не відповідає бізнес-планові, компанія почала розуміти, що вона забагато набудувала й нарозробляла. І хоча Webvan розвивалася за планом, вона зовсім не звертала увагу на своїх покупців.

      Жоден бізнес-план не витримує першого контакту з клієнтами.

9. Управління на основі кризи призводить до «спіралі смерті»

       Webvan почала відчувати наслідки своїх помилок десь на момент першого відправлення замовлень клієнтам. Як правило, схожі сюжети розвиваються так. 

       Відділ продажів починає відставати від плану. Рада директорів хвилюється. Віце-президент із продажів приходить на засідання все ще сповнений оптимізму й озвучує низку поважних причин для відставання. Представники ради директорів роблять великі очі. Віце-президент повертається до свого підрозділу й закликає підлеглих працювати краще. Люди з відділу продажів просять розробників створити індивідуальні версії продукту для особливих клієнтів, оскільки це єдиний шлях для продавців, які вже почали впадати у розпач, хоч щось збувати. Засідання ради директорів стають дедалі напруженішими. Невдовзі віце-президента з продажів звільняють і позиціюють це як частину «рішення».

       Його місце стрімко займає інший. Він швидко доходить висновку, що компанія просто не розуміла своїх клієнтів і як їм продавати. Новий віце-президент вирішує, що стратегії позиціювання та маркетингу компанії були неправильними, а продуктові бракувало кількох важливих характеристик. Оскільки новий керівник підрозділу прийшов, щоб «налагодити» продажі, маркетинговий відділ тепер звітує менеджерові з продажів, який вважає, що всі попередні напрацювання компанії були помилкою. (Зрештою, саме тому й звільнили того віце-президента, хіба ні?) Новий план продажів гарантує новому віце-президенту кілька місяців затишшя.

       Іноді потрібно лише кілька поліпшень, щоб випрацювати правильний план дій і позиціювання й у такий спосіб залучити багато клієнтів. У важкі часи, коли грошей обмаль, наступний етап фінансування може не настати. 

       Але проблема Webvan полягала не в неправильній стратегії продажів чи позиціюванні. А в тому, що жоден бізнес-план не витримує першого контакту з клієнтами. Прогнози, прописані в бізнес-плані Webvan, були лише переліком неперевірених гіпотез. Коли почали з’являтися результати, компанія зрозуміла, що їхні здогадки щодо доходів були помилковими. Намагаючись втілити свій бізнес-план, Webvan постійно змінювала стратегію й шукала свою бізнес-модель за допомогою звільнення топ-управлінців.