На початку кожної великої ідеї — не менше натхнення. Яким був би наш світ без падіння яблука на Ньютона? Тепер складно сказати. Але сьогодні нам би точно не вистачало технологій Apple, автомобілів Tesla та товарів з Amazon.com. До появи цих речей має відношення книга «Дилема інноватора», що одного разу потрапила до рук Джобсу, Маску, Безосу та багатьом іншим видатним людям, ідеї яких сьогодні задають темп і напрямок світу.

***
РОЗДІЛ ВОСЬМИЙ

Як оцінити спроможність і обмеження своєї організації

Коли менеджери залучають працівників до радикально інноваційних проектів, вони інстинктивно допасовують вимоги роботи зі здібностями людей, яким її доручили. Оцінюючи, чи здатен працівник успішно виконати роботу, керівники звертатимуть увагу на те, чи володіє він або вона відповідними знаннями, якістю суджень, навичками, глибиною мислення та енергійністю. Менеджери також враховуватимуть його чи її цінності — критерії, на основі яких він або вона приймає рішення про те, що треба робити, а що — ні. Насправді, головною ознакою класного менеджера є його здатність обрати для певної роботи правильну людину і навчати своїх працівників так, аби вони змогли досягати успіху у своїй роботі.

На жаль, не всі менеджери так само ретельно обмірковують, чи спроможні їхні організації вдало виконати завдання, які перед ними ставляться. Часто вони припускають, що, коли окремо залучені до проекту люди володіють потрібними для владої реалізації проекту здібностями, то й організація, у якій вони працюють, автоматично здатна досягнути успіху. Та часто усе не так. Результати роботи двох груп працівників з ідентичними здібностями у двох різних компаніях суттєво відрізнятимуться. Це тому, що самі організації, незалежно від людей та інших ресурсів, є спроможними або неспроможними. Аби успіх був сталим, класні менеджери повинні вміти не тільки обирати, навчати та мотивувати правильних людей для виконання відповідних завдань, але й обирати, розбудовувати і готувати саму організацію.

Призначення цього розділу — розповісти про теорію, яка лежить в підґрунті емпіричних спостережень, описаних у розділах 5-7. Зокрема це спостереження, що досягти успіху в підривних технологіях вдалося лише тим компаніям, що створювали незалежні організації, розмір яких відповідав масштабам потенційних перспектив. Протягом останніх десяти років набула популярності думка, що організації мають «ключові компетенції». Проте на практиці менеджери здебільшого переконувалися, що така концепція досить сумнівна з огляду на те, що якоюсь гіпотетичною «компетенцією» можна аргументувати доцільність підтримки надзвичайно різноманітних інноваційних пропозицій. У цьому розділі концепцію ключових компетенцій описано детальніше за допомогою моделі, яка допоможе менеджерам, коли вони постають перед необхідністю змін, зрозуміти, чи здатні очолювані ними організації справитися з майбутніми викликами.

МОДЕЛЬ СПРОМОЖНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Три групи чинників визначають, що організація може зробити, а що — ні, а саме ресурси, процеси та цінності. Запитавши себе, які види інновацій їхня організація здатна успішно реалізувати, а які — ні, та розподіливши свої відповіді між цими трьома категоріями, менеджери зможуть багато чого дізнатися про спроможність своєї організації2.

Ресурси

Ресурси — найпомітніший із чинників того, що організація може зробити, а що — ні. До ресурсів належать люди, обладнання, технології, дизайн продукту, бренди, інформація, гроші та відносини з постачальниками, дистриб’юторами і клієнтами. Ресурси — це зазвичай речі або активи — їх можна найняти та звільнити, купити та продати, вони знецінюються або дорожчають. Часто їх можна передати іншій організації, причому передавати їх набагато простіше, ніж процеси та цінності. Доступ до істотних і високоякісних ресурсів, безсумнівно, підвищує шанси організації впоратися зі змінами.

Оцінюючи, чи зможуть їхні організації успішно впровадити необхідні зміни, насамперед менеджери інстинктивно звертають увагу саме на ресурси. Проте аналіз ресурсів, звісно, не покаже повну картину спроможності компанії. Насправді, якщо надати двом різним організаціям два однакові набори ресурсів, то результати їхньої діяльності з їхнім залученням виявляться зовсім різними, позаяк спроможність перетворювати вхідні ресурси у товари та послуги з доданою вартістю залежать від процесів і цінностей організації.

Процеси

Організації створюють цінність, коли працівники перетворюють вхідні ресурси — людські зусилля, обладнання, технології, дизайн продуктів, бренди, інформацію, енергію та гроші — на продукти та послуги з доданою вартості. Механізми взаємодії, координації, комунікації та ухвалення рішень, за допомогою яких вони здійснюють ці перетворення — це процеси3. До них належать не тільки виробничі процеси, але й процеси, за допомогою яких здійснюються розробка і вдосконалення продукту, закупівлі, вивчення кон’юнктури ринку, бюджетування, планування, розвиток і оплата праці персоналу та розподіл ресурсів.

Процеси відрізняються між собою не лише за своїм призначенням, але й за помітністю. Одні процеси — «формальні», тобто вони достеменно визначені та детально прописані, їх свідомо дотримуються. Інші процеси називають «неформальними», тобто звичними або роками усталеними способами роботи, які люди використовують просто тому, що вони дієві, чи тому, що «у нас так заведено». Третій вид процесів — це методи роботи і взаємодії, які доводять свою ефективність вже так довго, що люди несвідомо їх дотримуються. Вони формують культуру організації. Проте, незалежно від того, якими є процеси — формальними, неформальними чи культурними — вони визначають, як організація перетворює різні згадані вище види наявних ресурсів у продукти з доданою вартістю.

Процеси визначаються або формуються де-факто для виконання конкретних завдань. Це означає, що коли менеджери використовують розроблені для певного завдання процес то, найімовірніше, він спрацює ефективно. Але коли той самий, на перший погляд дієвий, процес застосувати для виконання зовсім іншого доручення, то він може здаватися повільною, бюрократичною і неефективною. Іншими словами, процес, який визначає спроможність вирішення конкретного завдання водночас визначає неспроможність реалізації інших завдань.

Причина, з якої добрі менеджери прагнуть зосередженості в своїх організаціях зумовлене тим, що процеси і проекти легко пристосувати одні до одних.

Одна з дилем менеджменту полягає у тому, що за суттю своєю процеси існують для того, щоб працівники періодично, раз за разом, виконували повторювані завдання. Для забезпечення сталості вони не повинні змінюватися, а у разі потреби зміни повинні вноситися лише відповідно до жорстко встановлених процесів. Це означає, що механізми, за допомогою яких організації створюють цінність, вже за своєю природою заважають впровадженню змін.

Найкритичнішими процесами, які варто аналізувати як спроможності або обмеження, є не очевидні процеси створення доданої вартості, застосовувані у логістиці, розробці, виробництві й обслуговуванні клієнтів, а радше інфраструктурні або фонові процеси, що супроводжують ухвалення інвестиційних рішень. Як ми бачили у сьомому розділі, часто добрі компанії не здатні реагувати на зміни через усталені процеси вивчення кон’юнктури ринку, перетворення результатів такого аналізу на фінансові прогнози, узгодження планів і бюджетів та досягнення зазначених в них показників і таке інше.

Саме ці зазвичай негнучкі процеси визначають найсерйозніші обмеження для багатьох організацій в тому, чи здатні вони впоратися зі змінами.

Цінності

Третя група визначальних чинників того, що організація може досягнути, а що — ні, — це її цінності. Цінності організації — це критерії, на основі яких приймаються рішення щодо пріоритетів. Деякі корпоративні цінності, які спонукають турбуватися, наприклад, про здоров’я пацієнтів у Johnson & Johnson чи техніку безпеки на заводах компанії Alcoa, мають етичний вимір. Але в моделі «ресурси-процеси-цінності» (RPV) поняття «цінності» використовується у ширшому розумінні. Цінності організації — це стандарти, за якими працівники встановлюють пріоритети, і на які вони спираються, оцінюючи привабливість того чи іншого замовлення, важливість того чи іншого клієнта, перспективність тієї чи іншої ідеї нового продукту і т. д.

Пріоритети визначають усі працівники на всіх рівнях. На керівних щаблях вони часто набувають форми рішень: інвестувати чи ні у нові продукти, послуги та процеси. Для фахівців зі збуту — це, наприклад, безпосередні повсякденні рішення, які продукти пропонувати клієнтами, а на яких не наголошувати.

Що далі розширюється і ускладнюється структура компанії, тим важливіше для старших менеджерів навчати працівників на усіх рівнях самостійно приймати рішення щодо пріоритетів, які узгоджуються з бізнес-моделлю і стратегічним напрямком діяльності компанії. Насправді, головним індикатором доброго менеджменту є те, чи всі в організації дотримуються таких зрозумілих й незмінних цінностей6.

Проте чіткі, незмінні та загальнозрозумілі цінності визначають і те, що компанія не може зробити. Цінності компанії неминуче мусять відображати її структуру витрат або бізнес-модель, позаяк це визначає правила, яких повинні дотримуватися працівники, аби компанія отримувала прибуток. Якщо, наприклад, структура накладних витрат вимагає досягнення маржі валового прибутку на рівні 40%, то в компанії сформується потужний принцип або правило ухвалення рішення, яке заохочуватиме менеджерів середньої ланки відхиляти усі ідеї нових продуктів з очікуваною маржею валового прибутку меншою за 40%. Це означає, що така організація нездатна буде успішно налагодити серійне виробництво у проектах, орієнтованих на низькомаржинальні ринки. Водночас, цінності іншої організації, які поставали в умовах зовсім іншої структури витрат, вірогідно уможливили б або підштовхнули би до успіху такі проекти.

Цінності успішних компаній мають тенденцію прогнозовано еволюціонувати щонайменш у двох площинах. Перша пов’язана з прийнятною валовою маржею. Удосконалюючи продукти та послуги новими параметрами та функціями, щоб завоювати привабливіших клієнтів у найвищих сегментах своїх ринків, компанії часто збільшують накладні витрати. Як наслідок, валовий прибуток, на початках ніби доволі пристойний, вже таким не видається. Цінності компаній змінюються. Наприклад, Toyota вийшла на північноамериканський ринок з моделлю Corona, орієнтованою на найдешевші сегменти ринку. Позаяк ці сегменти почали заповнюватися схожими моделями Nissan, Honda та Mazda, конкуренція між виробниками бюджетних авто призвела до падіння маржі прибутку. Щоб підвищити свою рентабельність, Toyota розробила вишуканіші автомобілі, орієнтовані на вищі сегменти ринку. Моделі Corolla, Camry, Previa, Avalon і Lexus вийшли на ринок унаслідок цього конкурентного тиску, а рух до верхніх сегментів ринку дав змогу зберегти прийнятну маржу. Компанії Toyota довелося підвищити операційні витрати, аби забезпечити проектування, виготовлення й обслуговування автомобілів цього класу, Вона поступово втрачала інтерес до найдешевших сегментах ринку, адже за нової структури витрат маржа у цих сегментах уже не була аж такими привабливою.

Згаданий у четвертому розділі провідний сталеливарний міні-завод Nucor Steel, головний конкурент металургійних комбінатів у верхніх сегментах ринку, теж пережив зміну цінностей. Разом з перенесенням центру тяжіння своєї товарної лінійки у верхні сегменти ринку — від арматурного та кутового заліза до будівельних балок і листової сталі — компанія почала відчутно применшувати значення арматурного заліза, продукту, який раніше забезпечував їй засоби до існування.

Друга площина, у якій можна очікувати зміни цінностей, пов’язана з масштабами, які повинен мати бізнес, щоб бути цікавим. Позаяк курс акцій компанії відображає дисконтовану теперішню вартість її майбутніх запланованих грошових потоків, менеджери здебільшого відчувають потребу не просто забезпечувати зростання, а й утримувати його стабільний темп. Щоб компанія з обігом 40 мільйонів дол. США зросла на 25%, наступного року їй потрібен новий бізнес, що принесе 10 млн дол. США. Щоб на 25% зросла компанія з обігом 40 мільярдів дол. США, наступного року їй знадобиться новий бізнес з доходом 10 млрд дол. США. Тобто, масштаби ринкових спроможності, які задовольнять потреби у зростанні кожної з цих компаній, зовсім різні. Як зазначалося у шостому розділі, спокуслива для невеликої організації спроможність може бути недостатньо значимою, щоб зацікавити дуже велику компанію. Зворотна сторона успіху полягає у тому, що разом зі зростанням організації буквально втрачають здатність виходити на невеликі нові ринки. Це зумовлено не змінами ресурсів компаній, які зазвичай величезні, а радше змінами їхніх цінностей.

Оркеструючи мега-злиття і без того гігантських компаній з метою економії на витратах, топ-менеджери та фінансисти з Уолл-стрит повинні враховувати, який це врешті матиме вплив на цінності організацій. Хоча після злиття вони володітимуть більшими ресурсами для вирішення проблем, пов’язаних з інноваціями, їхні комерційні підрозділи зазвичай втрачають апетит до усіх потенційних спроможності, за винятком наймасштабніших. Величезний розмір є цілком реальним обмеженням в управлінні інноваціями. Нещодавнє рішення Hewlett-Packard розділитися на дві компанії багато в чому можна пояснити усвідомленням цієї проблеми.

ЗВ’ЯЗОК МІЖ ПРОЦЕСАМИ І ЦІННОСТЯМИ Й УСПІХОМ У ВИБОРІ МІЖ ПІДСИЛЮВАЛЬНИМИ ТА ПІДРИВНИМИ ТЕХНОЛОГІЯМИ

Теорія «ресурси-процеси-цінності» (RPV) виявилася для мене корисним інструментом у поясненні результатів мого дослідження, пов’язаного з такими різними результатами діяльності компаній у підсилювальних та підривних технологіях. Пригадайте, що ми ідентифікували 116 нових технологій, впроваджених протягом існування галузі жорстких дисків. З них 111 були підсилювальними, тобто покращували продуктивність дисків. Деякі з них впроваджувалися поступово, інші, як-от магніторезистивні голівки, — переривчасто. У всіх 111 випадках впровадження підсилювальних технологій першими розробляли та впроваджували нову технологію компанії, які були лідерами й у старій технології. Частка вдалої розробки та успішного впровадження підсилювальних технологій визнаними фірмами становила 100%.

Решта 5 із цих 116 інновацій були підривними. У кожному випадку диски були повільнішими, мали менші розміри та нижчу ємність порівняно з дисками, які використовувалися на основному ринку. Новітні технології не залучали до цих підривних продуктів. Втім, жодна з провідних компаній галузі не втримала свого лідерського становища після того, як ці підривні інновації з’явилися на ринку — їхній середній показник досягнень в цьому дорівнював нулю.

У чому причина протилежних показників успішності при реалізації проектів підсилювальних і підривних технологій? Відповідь на це питання може дати аналіз спроможності компанії в межах теорії RPV.

Знову і знову лідери галузі розробляли і впроваджували підсилювальні технології. Місяць за місяцем, рік за роком впроваджуючи нові вдосконалені продукти, щоб здобути перевагу над конкурентами, провідні компанії розробляли процеси для оцінки технологічного потенціалу і потреб своїх споживачів в альтернативних підсилювальних інноваціях. Якщо використовувати термінологію цього розділу, то можна сказати, що організації розвинули спроможність робити ці речі завдяки своїм процесам. Крім того, інвестиції у підсилювальну технологію також узгоджуються з цінностями провідних компаній, позаяк обіцяють вищу маржу від продажу основним клієнтам ліпших продуктів.

З іншого боку, підривні інновації з’являлися настільки непередбачувано, що жодна компанія не мала стандартизованої процеси управління ними. Крім того, оскільки підривні інновації заповідали менший рівень прибутковості на одиницю продукції і не могли використовуватися найціннішими клієнтами, вони не узгоджувалися з чільними цінностями компаній. Провідні виробники жорстких дисків володіли ресурсами — людськими, фінансовими та технологічними — потрібними для досягнення успіху як у підсилювальних, так і підривних технологіях. Проте їхні процеси та цінності підважували спроби досягнути успіху в підривних технологіях.

Великі компанії часто відмовляються від нових ринків, що розвиваються, позаяк менші, підривні компанії насправді мають більше спроможності там діяти. Хоча стартапам і бракує ресурсів, але це не має значення. Їхні цінності можуть узгоджуватися з невеликими ринками, а структури витрат — пристосуватися до менших прибутків.

Їхні процеси вивчення ринку та розподілу ресурсів дають менеджерам змогу діяти інтуїтивно, а не обґрунтовувати кожен свій крок ретельним дослідженням і аналізом у PowerPoint презентаціях. Сукупно усі ці переваги можуть забезпечити грандіозні спроможності або призвести до страшної катастрофи — залежно від вашого кута зору.

Тому, постаючи перед потребою в змінах або інноваціях, менеджерам недостатньо просто виділити на вирішення проблеми необхідні ресурси. Їм треба переконатися, що організація, у якій працюватимуть ці ресурси, сама по собі здатна досягти успіху, а при оцінці її спроможності вони повинні ретельно перевірити, чи пасують процеси та цінності організації для вирішення проблеми.

ПЕРЕМІЩЕННЯ СПРОМОЖНОСТІ

На старті організації результати її діяльності здебільшого визначають її ресурси — люди. Залучення або відхід кількох ключових осіб може мати глибокий вплив на її успіх. Проте з часом центр спроможності організації зміщується до її процесів і цінностей. Люди успішно працюють разом над виконанням повторюваних завдань, і процеси визначаються щораз виразніше. А разом із випрацюванням бізнес-моделі і розумінням, яким типам бізнесу слід віддавати найвищий пріоритет, формуються цінності. Фактично, одна з причин вигорання багатьох молодих компаній, що швидко зростають, після публічного розміщення акцій на хвилі успіху першого продукту криється у тому, що їхній початковий успіх базувався на ресурсах — групі інженерів-засновників — а відповідні процеси для розробки низки успішних продуктів не було створено.

Прикладом такого вигорання є історія Avid Technology, виробника цифрових систем монтажу для телебачення. Технологія Avid скоротила тривалість одноманітної роботи у процесі відеомонтажу. Споживачам вона сподобалася і на хвилі успіху її зіркового продукту курс акцій Avid зріс із 16 дол. США під час першого публічного розміщення у 1993 р. до 49 дол. США в середині 1995 року. Проте уся помилковість ставки на єдиний успішний продукт невдовзі спливла на поверхню: перед Avid постали проблеми пов’язані з перенасиченням ринку, зростанням запасів і дебіторської заборгованості та загостренням конкуренції. Споживачам подобався продукт, але відсутність у компанії ефективних процесів послідовної розробки нових продуктів і контролю якості, доставки та обслуговування врешті-решт підкосила Avid і курс її акцій впав.

Натомість в успішних фірмах, як-от McKinsey and Company, процеси і цінності стали такими сильними, що майже немає значення, яким людям доручити реалізацію того чи іншого проекту.

Щороку в компанію приходять сотні нових людей з дипломом MBA, і майже стільки ж покидає її. Та це не заважає їй рік за роком виконувати роботу з високою якістю, бо її фундаментальна спроможність базується на процесах і цінностях, а не ресурсах. Однак мені здається, що ці спроможності McKinsey одночасно є й її обмеженнями. Достоту аналітичні, керовані даними процеси, що допомагають створювати цінність для своїх клієнтів на наявних, відносно стабільних ринках, значно обмежують спроможність компанії побудувати міцну клієнтську базу серед організацій, що швидко зростають на динамічних ринках технологій.

На етапах формування процесів і цінностей величезне значення мають дії та погляди засновника компанії. Він або вона часто тримається власного непохитного уявлення, як повинні взаємодіяти працівники під час ухвалення рішень і виконання завдань. Так само засновники нав’язують своє переконання, якими мусять бути пріоритети організації. Звісно, якщо їхні методи помилкові, компанія, найімовірніше, зазнає краху. Та якщо вони виявляться корисними, працівники самі разом переконаються у правильності методологій вирішення проблем і критеріїв прийняття рішень засновників. Разом з успішним застосовуванням цих методів спільної роботи при виконанні повторюваних завдань процеси ставатимуть щораз виразнішими. Так само, якщо встановлюючи пріоритети щодо різноманітних шляхів використання ресурсів відповідно до критеріїв, які віддзеркалюють пріоритети засновника, компанія отримуватиме фінансові перемоги, то почнуть кристалізуватися її цінності.

З дорослішанням успішних компаній у працівників поступово з’являється глибоке переконання у правильності пріоритетів, які вони навчилися приймати, та способах виконання завдань й методах прийняття рішень, які вони так вдало застосовують. Щойно члени організації починають використовувати способи роботи та критерії прийняття рішень автоматично, а не унаслідок свідомого вибору, то ці процеси та цінності формують культуру організації7. Із розширенням компаній від кількох осіб до сотень і тисяч працівників мета — навчити усіх їх однаково розуміти, що і як треба робити, щоб постійно правильно виконувати відповідні завдання, — може виявитися надскладною навіть для найкращих менеджерів. У таких випадках культура стає потужним інструментом управління. Культура дає змогу працівникам діяти автономно і водночас змушує їх діяти злагоджено.
Тож епіцентр найпотужніших визначальних чинників спроможностей та обмежень організацій з часом зміщується: від ресурсів до явних усвідомлених процесів і цінностей, та зрештою до культури організації.

Доки організація стикається з типовими проблемами, що вирішуються за допомогою спеціально розроблених для них процесів і цінностей, керувати нею порівняно просто. Та позаяк ці чинники визначають і те, що організація не може зробити, вони стають обмеженнями, коли компанія наштовхується на нетипові труднощі. Коли спроможності компанії зумовлюються переважно її людськими ресурсами, пристосуватися до нових проблем досить просто. Та коли спроможності визначаються процесами та цінностями, особливо якщо вони становлять культуру організації, здійснити зміни може бути надзвичайно важко.

Принагідний кейс: чи мала компанія Digital Equipment спроможність досягти успіху на ринку персональних комп’ютерів?

У 1960-80-х роках Digital Equipment Corporation (DEC) була надзвичайно успішним виробником міні-комп’ютерів. Коли на початку 1980-х років почав формуватися ринок персональних комп’ютерів, можна припустити, що виробництво комп’ютерів вважалося «фундаментальною компетенцією» DEC. Але якщо комп’ютери були компетенцією DEC, то чому компанія загальмувала?

Очевидно, що компанія DEC мала ресурси для досягнення успіху в персональних комп’ютерах. Її інженери запросто проектували набагато складніші комп’ютери, ніж ПК. DEC мала чималі фінансові ресурси, класний бренд та потужні технології. Та чи були у DEC процеси необхідні для досягнення успіху на ринку персональних комп’ютерів?

Ні, не було. Процеси проектування та виробництва міні-комп’ютерів передбачали окрему розробку багатьох ключових компонентів комп’ютера з наступною інтеграцією компонентів у патентовані конфігурації. Лише на проектування нової моделі продукту йшло 2-3 роки. Виробництво DEC передбачало виготовлення більшості компонентів і поєднання їх у пакетному режимі. Свої продукти компанія продавала безпосередньо інженерним підрозділам корпорацій. У галузі міні-комп’ютерів ці процеси функціонували надзвичайно справно.

Натомість бізнес персональних комп’ютерів вимагав налагодження процесів, за якими економічно найефективніші компоненти закуповувалася у провідних світових постачальників. На конструювання нових комп’ютерів, що складалися з блочно-модульних компонентів, доводилося витрачати від шести до 12 місяців. Вони виготовлялися на високопродуктивних конвеєрних лініях і продавалися споживачам та компаніям у роздріб. У DEC не існувало жодного з цих процесів, потрібних, щоб успішно конкурувати на ринку персональних комп’ютерів. Іншими словами, хоч люди у DEC і володіли вміннями у дизайні, створенні та продажах персональних комп’ютерів, але вони працювали в організації, неспроможній це робити, бо її процеси створювалися і вдосконалювалися для успішного виконання інших завдань. Ті самі процеси, що забезпечували компанії спроможність досягнення успіху в одному бізнесі, унеможливлювали це в іншому.

А як щодо цінностей DEC? Через накладні витрати, необхідні для досягнення успіху в бізнесі міні-комп’ютерів, DEC довелося прийняти низку цінностей, які по суті наказували: «Якщо бізнес передбачає валову маржу на рівні 50% і більше, то це хороший бізнес. Якщо він заробляє менше за 40%, займатися не варто». Керівники мусили дбати про те, щоб усі працівники встановлювали пріоритетність проектів за цим критерієм, адже у протилежному випадку компанія не змогла б заробляти гроші. Позаяк персональні комп’ютери були менш прибутковими, вони не «вписувалися» у цінності DEC. Згідно з критеріями встановлення пріоритетності, продуктивніші міні-комп’ютери отримували вищий пріоритет у процесіві розподілу ресурсів, ніж персональні комп’ютери. А будь-які спроби компанії вийти на ринок персональних комп’ютерів мусили спрямовуватися на найприбутковіші сегменти ринку, бо цінності компанії не допускали гірших фінансових результатів. Але через уже згадувану в четвертому розділі закономірність — сильну схильність компаній-конкурентів з низькими накладними витратами до переходу на верхні сегменти ринку — цінності Digital унеможливили застосування переможної стратегії.

Як ми бачили у п’ятому розділі, компанія Digital Equipment могла б володіти іншою організацією, процеси та цінності якої ліпше б пристосовувалися до обставин на ринку персональних комп’ютерів. А от конкретна організація у Мейнарді (штат Массачусетс), екстраординарні можливості якої привели компанію до успіху в бізнесі міні-комп’ютерів, була просто нездатною на такі самі досягнення у світі персональних комп’ютерів.

СТВОРИТИ СПРОМОЖНІСТЬ ВПОРАТИСЯ ЗІ ЗМІНАМИ

Якщо керівник доходить до висновку, що працівник нездатний виконати завдання, він або знайде когось іншого для його виконання, або ретельно навчить працівника, як це зробити. Навчання працівників часто спрацьовує, позаяк ті можуть розвинути здібності, потрібні для виконання різноманітних завдань.

Всупереч переконанням, що культивуються популярними програмами з реінжинірингу й управління змінами, процеси далеко не такі гнучкі й не так легко «натренувати», як ресурси, а цінності і поготів. Процеси, які роблять організації сильними у частині аутсорсингу компонентів, одночасно не можуть забезпечити таку ж ефективність у самостійній розробці та виготовленні компонентів. Цінності, які спрямовують пріоритети організації на високоприбуткові продукти, не можуть одночасно спрямовувати їх на продукти з низькою маржею. Ось чому спеціалізовані організації набагато продуктивніші за неспеціалізовані: їхні процеси та цінності добре узгоджуються з тими завданнями, які треба виконати.

Тому дійшовши висновку, що спроможності компанії не підходять для нового завдання, у менеджерів є три шляхи створити нову спроможність. Вони можуть:

Придбати іншу організацію, процеси і цінності якої добре узгоджуються з новим завданням;

Спробувати змінити процеси і цінності наявної організації;

Виокремити незалежну компанію та впровадити у ній нові процеси і цінності, необхідні для вирішення нової проблеми.

Створення спроможності через придбання компанії

Менеджерам часто здається, що з погляду конкуренції та фінансів доцільніше придбати спроможності, а не розвивати їх самостійно. Визначаючи потенційні проблеми інтеграції придбаних організацій корисною може виявитися модель RPV. Купуючи компанію, менеджери перш за все повинні запитати себе: «Що насправді створює цінність, за яку я щойно стільки заплатив? Чи відповідають цій ціні ресурси компанії: її люди, продукти, технології, ринкова позиція і т. д.? Можливо, значна частина її цінності створена процесами і цінностями — унікальними методами роботи та прийняття рішень, що дають змогу компанії розуміти і задовольняти клієнтів, а також вчасно розробляти, виготовляти і постачати нові товари та послуги?»

Якщо справжнім рушієм успіху придбаної компанії є її процеси і цінності, то інтеграція нової компанії в материнську організацію — це найгірше, що може зробити менеджер. Цей процес витіснить багато процесів і цінностей придбаної компанії, позаяк її керівникам доведеться перейняти спосіб ведення бізнесу компанії-покупця і за її ж критеріями оцінювати пропозиції інноваційних проектів. Якщо причиною історичного успіху придбаної компанії стали процеси і цінності, то ліпша стратегія полягає у збереженні її незалежності й інвестуванні ресурсів материнської компанії у її процеси і цінності. По суті, тільки така стратегія відкриває нові спроможності.

З іншого боку, якщо основним аргументом щодо придбання були ресурси компанії, то для розширення наявних спроможності материнської компанії доцільніше інтегрувати її — включати залучені людські ресурси, продукти, технології й споживачів у процеси головної організації.

Модель RPV, наприклад, дає ліпше зрозуміти ризики злиття DaimlerChrysler, яке почалося наприкінці 1990-х років. Компанія Chrysler мала обмаль ресурсів, що їх можна було б вважати унікальними порівняно з ресурсами конкурентів. Її успіхи на ринку в 1990-х роках завдячували її процесам, зокрема її швидких, креативних процесах дизайну та процесах об’єднання зусиль постачальників у межах підсистеми. Який шлях до якнайповнішого використання спроможності Chrysler був для Daimler оптимальним? На Уолл-стрит невблаганно тиснули на керівництво компанії, вимагаючи об’єднати дві організації з метою скорочення витрат. Однак інтеграція двох компаній імовірно вихолостила б ключові процеси, які, власне, й робили Chrysler таким ласим шматочком для купівлі.

Ситуація нагадувала придбання корпорацією IBM компанії Rolm у 1984 році. Серед ресурсів Rolm не було нічого такого, чого б не мала IBM. Справжня причина успіху Rolm була у процесах розробки багатоканальних АТС і пошуку нових ринків для них. У 1987 році ІВМ вирішила повністю інтегрувати компанію у свою корпоративну структуру. Намагання протиснути ресурси Rolm — продукти та споживачів — у такі ж процеси, що їх було відлагоджено під великий комп’ютерний бізнес, призвели до важких наслідків для Rolm. Крім того, керівників комп’ютерної компанії, цінності якої гартувалися в отриманні прибутків від основної діяльності на рівні 18%, неможливо було переконати у доцільності розробки продуктів, якщо цей показник був меншим за 10%. Рішення IBM інтегрувати Rolm фактично знищило джерело початкової цінності придбаної компанії. Зараз, коли я пишу цей розділ (у лютому 2000 року), DaimlerChrysler, піддаючись вимогам середовища інвесторів знизити витрати, стоїть на краю тієї самої прірви.

Виглядає, часто фінансові аналітики інтуїтивно краще відчувають цінність ресурсів, ніж процесів.

Натомість придбання компанії Cisco Systems виявилися успішними, бо її менеджери, схоже, грамотно оцінили значення ресурсів, процесів і цінностей. У 1993-1997 роках вона поглинала переважно маленькі компанії, яким не було й двох років: організації на ранньому етапі розвитку, ринкова цінність яких трималася насамперед завдяки ресурсам, зокрема, інженерам і продуктам. У Cisco був чітко визначений і добре продуманий механізм, за допомогою якого вона, по суті, включала ці ресурси у процеси і системи материнської компанії, а також ретельно розроблений метод фінансової мотивації інженерів придбаної компанії. Під час інтеграції Cisco скасовувала усі процеси і цінності придбаних компаній, позаяк платила вона не за них, а за ресурси. Лише кілька разів після купівлі більшої та зрілішої організації, як-от StrataCom у 1996 році, Cisco не приєднувала її до материнської компанії. Cisco зберегла автономність StrataCom і вклала в організацію свої чималі ресурси, щоб підвищити темпи зростання8.

Компанія Johnson&Johnson щонайменше тричі використовувала придбання, щоб вийти на ринок на потужній хвилі підривної технології.

Усі свої підприємства, що займалися виробництвом одноразових контактних лінз, ендоскопічного хірургічного обладнання та глюкометрів, компанія придбала, коли вони були ще невеликими, зберегла їхню автономність й інвестувала у них свої ресурси. Кожне з них стало багатомільярдним бізнесом. Lucent Technologies і Nortel застосовували подібну стратегію, щоб не проґавити хвилю маршрутизаторів на базі технології комутації пакетів, які були підривними продуктами відносно традиційного обладнання з комутацією каналів. Але вони запізнилися з цими придбаннями і куплені ними фірми, Ascend Communications і Bay Networks, відповідно, виявилися надзвичайно дорогими, адже вони (як і істотно більша за них компанія Cisco Systems) вже створили новий ринок застосування продукту — мережі передачі даних — і вже готові були атакувати ринок мереж телефонного зв’язку.

Створення нової спроможності всередині організації

Намагаючись розвинути нові спроможності всередині наявних структурних підрозділів, компанії також досягали неоднозначних результатів. Наростити ресурси як інструмент зміни спроможності наявної організації порівняно просто, адже людей із новими навичками можна найняти, на технологію можна придбати ліцензію, капітал можна залучити, а товарні лінійки, бренди та інформацію — купити. Проте надто часто їх потім використовують у фактично незмінених процесах, і це не приносить відчутних результатів. Наприклад, у 1970-80-х роках компанія Toyota, не інвестуючи агресивно в ресурси на кшталт передових інформаційних і виробничих технологій, перевернула світову автомобільну галузь з ніг на голову лише завдяки своїм інноваціям у процеси розробки продуктів, виробництва та ланцюга постачання. У відповідь компанія General Motors інвестувала майже 60 млрд дол. США у виробничі ресурси — автоматизоване обладнання, покликане знизити витрати виробництва і підвищити якість продукції.

Проте використання найновіших ресурсів з застарілими процесами суттєво не покращило результатів діяльності General Motors, позаяк ключова спроможність компанії полягали саме у її процесах і цінностях. Саме процеси і цінності визначають, як поєднуються ресурси (багато з яких можна купити і продати, найняти і звільнити) з метою створення цінності.

На жаль, процеси дуже важко змінити — з двох причин. По-перше, для покращення функціонування наявних процесів між структурними підрозділами компанії часто проводяться кордони. І вони можуть заважати створенню нових процесів, які їх перетинають. Коли нові проблеми вимагають іншого виду взаємодії між різними людьми або групами замість того, до якого звикли, — вирішити нові проблеми у відмінний від попереднього строк — менеджерам необхідно вилучити з наявної організації певних людей і провести новий кордон навколо нової групи. Нові кордони команди створять або сприятимуть функціонуванню нових механізмів співпраці, які зрештою стануть новими процесами — новими спроможностіи перетворення наявних ресурсів у продукти. Професори Стівен Ч. Уїлрайт і Кім Б. Кларк назвали ці структури «командами важковаговиків».

По-друге, розвиток спроможності нових процесів ускладнюється тим, що у деяких випадках менеджери не хочуть скасовувати наявні процеси, які чудово справлялися з тими завданнями, для яких вони й розроблялися. Як уже згадувалося вище, ресурси гнучкими і можуть використовуватися у різноманітних ситуаціях, тоді як процеси і цінності за самою своєю природою негнучкі. Власне сенсом їхнього існування є забезпечення послідовного багаторазового повторення однієї й тієї самої дії. Процеси й не повинні змінюватися.

Коли на горизонті з’являється підривна зміна, менеджери повинні об’єднати всі спроможності, щоб відреагувати на неї, перш ніж вона вплине на основний бізнес. Іншими словами, менеджерам потрібно мати готову до нового виклику організацію, перш ніж стара організація з її процесами, узгодженими з наявною бізнес-моделлю, потрапить у кризу, що вимагатиме фундаментальних змін.

Через спрямованість одного процесу на конкретне завдання неможливо вимагати від нього робити дві кардинально різні речі.

Розгляньмо приклади, представлені у сьомому розділі. Процеси аналізу кон’юнктури ринку та планування, які підходять для виведення нових продуктів на наявні ринки, просто нездатні вивести компанію на нові, ще невизначені ринки. Натомість використання процесів, завдяки яким компанія експериментально й інтуїтивно може знайти свій шлях на нові ринки, у чітко окресленому наявному бізнесі буде рівнозначним самогубству. Якщо компанії треба одночасно виконувати два типи завдань, то вона потребує двох зовсім різних процесів. А одному структурному підрозділу дуже важко застосовувати кардинально різні, якщо не протилежні, процеси. Як показано далі, саме тому менеджери мусять створювати різні команди, у межах яких можна розробляти і вдосконалювати різні процеси для вирішення нових проблем.

Створення спроможності шляхом виокремлення організації

Третій механізм створення нових спроможностей — культивувати їх в окремих компаніях — зараз у тренді серед менеджерів, що постали перед викликами швидкого розвитку інтернету. Коли створення дочірніх компаній є вирішальним кроком до створення нових спроможностей, щоб використати зміни собі на користь, і як ними керувати? Окрема організація потрібна тоді, коли цінності основної компанії не даватимуть їй змогу виділяти ресурси на інноваційний проект. Від великих організацій не слід очікувати безперешкодного виділення критично важливих фінансових і людських ресурсів, потрібних для завоювання міцного становища на нових ринках, що зростають. Крім того, компанії, структура витрат якої скроєна у такий спосіб, щоб конкурувати на ринку елітних продуктів, дуже важко одночасно бути прибутковою на ринках продуктів нижчого рівня. Коли загрозлива підривна технологія вимагає іншої структури витрат для забезпечення прибутковості й конкурентоздатності або коли спроможності незначні порівняно з потребами зростання основної організації, тоді, і тільки тоді, утворення дочірньої компанії є необхідною частиною розв’язання проблеми.

Наскільки відокремленими мусять бути такі ініціативи? Найголовніше, щоб новим проектам не довелося боротися за ресурси з проектами основної організації. Позаяк цінності є критеріями, за якими встановлюються пріоритети, проекти, що суперечать основним цінностям компанії, звісно, отримають найнижчий пріоритет. Фізична відокремленість незалежної організації є менш важливою порівняно з її незалежністю від традиційного процесу розподілу ресурсів.

Досліджуючи цю проблему, ми ніколи не зустрічали компанію, яка б успішно справлялася зі змінами, що суперечили її основним цінностям, без особистого, уважного нагляду збоку CEO, що, власне, й пояснюється силою процесів і цінностей, зокрема логікою традиційного процесу розподілу ресурсів. Лише CEO може гарантувати, що нова організація отримає необхідні ресурси і зможе самостійно формувати процеси і цінності, що відповідатимуть новому виклику. Створюючи дочірні компанії лише задля того, щоб скинути з себе відповідальність за боротьбу з підривними загрозами, генеральні директори практично приречені на невдачу. Жодного винятку з цього правила ми не зустрічали.

Зображена на Рисунку 8.1 схема може допомогти менеджерам використовувати спроможності своїх наявних процесів і цінностей, якщо це можливо, і створювати нові, коли у наявної організації їх немає. Ліва вісь на Рисунку 8.1 відображає ефективність виконання нових завдань за допомогою наявних процесів — механізмів взаємодії, комунікації, координації та прийняття рішень, що використовуються в організації нині. Що вона вища (рух по осі униз), тим впевненіше менеджер проекту може застосовувати для вирішення нових питань наявні процеси й організаційну структуру компанії. Як показано на правій осі, ефективно використовувати наявні спроможності можуть такі структури, як «функціональні команди» та «команди легковаговиків» (відповідно до термінології Кларка й Уїлрайта)10. У таких командах роль менеджера проекту полягає у тому, щоб полегшувати і координувати роботу, яка виконуюється переважно в межах функціональної організації.

З іншого боку, якщо способи виконання завдання та прийняття рішень в основній організації перешкоджатимуть, а не сприятимуть роботі нової команди — оскільки різні люди повинні будуть взаємодіяти з іншими у вирішенні різноманітних питань, зокрема пов’язаних з новими, відмінними від попередніх, термінами виконання завдань, — то необхідна «команда важковаговиків». Команди важковаговиків займаються інструментами створення інноваційних процесів — нових способів співпраці, які забезпечать нові спроможності. Функціональні обов’язки членів таких команд не обмежуються їхніми професійними інтересами та здібностями. Вони повинні діяти як топ-менеджери, приймати рішення та йти на компроміси заради проекту. Зазвичай вони зосереджуються на певному колі завдань і працюють в одному місці.

На горизонтальній осі Рисунку 8.1 зображено запитання, за допомогою яких менеджер оцінює, чи дадуть змогу цінності організації виділити новій ініціативі ресурси, потрібні для успішної її реалізації. Якщо відповідність буде низькою, підривною, то цінності основної організації надаватимуть проекту низький пріоритет. Тому для досягнення успіху конче необхідним є створення автономної організації, у межах якої можна розробляти і серійно виробляти підривні продукти. Однак у протилежній ситуації, коли відповідність буде високою, підсилювальною, менеджер може очікувати, що енергія та ресурси основної організації не залишать проект поза увагою. У таких випадках немає потреби у створенні передової групи або дочірньої компанії.

Зона A на Рисунку 8.1 відображає ситуацію, у якій менеджер має справу хоча й з революційними, але підсилювальними технологічними змінами. Тобто вони не суперечать цінностям організації. Але вона демонструє, що організація змушена вирішувати проблеми інших типів, тому тут потрібні нові види взаємодії та координації між групами й окремими працівниками. Для виконання нового завдання менеджеру знадобиться команда розробників-важковаговиків, але проект можна реалізовувати у межах основної компанії. Саме у такий спосіб Chrysler, Eli Lilly та Medtronic різко прискорили цикли розробки своїх продуктів11. Команди важковаговиків також входили до структурного механізму, за допомогою якого менеджери підрозділу дисків IBM намагалися знайти ефективніші способи інтеграції компонентів у конструкцію своїх виробів з метою покращення продуктивності використовуваних ними компонентів на 50%. Проект розробки та запуску інтернет-браузера компанії Microsoft перебував у зоні А цієї схеми. Це надзвичайно складне завдання, над виконанням якого разом працювали різні люди за моделями, які компанія Microsoft ніколи раніше не використовувала, є зразковим прикладом видатного досягнення менеджерів. Але для компанії то була підсилювальна технологія. Її споживачі хотіли цей продукт, і він зміцнював загальну бізнес-модель компанії. Тому не виникло потреби передавати завдання зовсім іншій організації.

Коли проект перебуває в зоні В, тобто відповідає процесам і цінностям компанії, то успішно реалізувати його може і команда легковаговиків. У таких командах координація через функціональні кордони здійснюється у межах основної організації.

Зона С відображає ситуацію, коли менеджер має справу з підривними технологічними змінами, що суперечать наявним процесам і цінностям компанії. Щоб успішно реалізувати проект у такому випадку, менеджери мусять створити автономну організацію та доручити вирішення проблеми команді розробників-важковаговиків. Цей підхід варто застосовувати не тільки у випадках, наведених у розділах 5-7, але й при реалізації проектів, спрямованих у багатьох компаніях на вирішення конфліктів між каналами розподілу, що їх спровокувала поява мережі Інтернет. Наприклад, у 1999 році, щоб ефективніше конкурувати з Dell Computer, компанія Compaq Computer почала продавати свої комп’ютери через інтернет безпосередньо замовникам. Уже за кілька тижнів рітейлери, з якими компанія співпрацювала, запротестували так гучно, що Compaq довелося відмовитися від цієї стратегії. Вона була надто підривною відносно цінностей компанії та її рітейлерів, тобто моделі отримання прибутку. Єдиним можливим способом вирішення цього конфлікту стало започаткування окремого бізнесу незалежною компанією. Щоб послабити напругу, можливо, навіть варто було би здійснювати продажі під іншою торговельною маркою.

Дехто вважав обрану компанією Wal-Mart стратегію —управляти роздрібною торгівлею онлайн через незалежну організацію у Кремнієвій долині — нерозсудливо сміливою, адже дочірня структура не могла використовувати виняткову інфраструктуру і процеси управління логістикою Wal-Mart. Проте, я вважаю (і це підтверджується зображеною на Рисунку 8.1 схемою), що виділення окремої компанії було розумним кроком. Для ведення бізнесу через мережу Інтернет потрібні зовсім інші логістичні процеси, ніж для традиційних торгових операцій через магазини. Доставка товарів у магазини здійснюється повними вантажівками, а онлайн-рітейлери беруть зі складу окремі товари і доставляють невеликі партії у різні місця. Такий бізнес не тільки суперечить цінностям Wal-Mart, але й вимагає створення своїх власних логістичних процесів. Його потрібно було виділяти в окрему організацію.

Зона D відображає проекти, у яких подібні до традиційних товари та послуги треба продавати за бізнес-моделлю зі значно нижчими накладними витратами. Прикладом схожого задуму є мережа торгових центрів Sam’s Club компанії Wal-Mart. У таких проектах можна використовувати процеси управління логістикою основної компанії, але бюджетування, менеджмент і відповідальність за фінансові результати повинні бути окремими.

Відповідним інструментом для використання наявних спроможностей є функціональні команди і команди легковаговиків, а для створення нових — команди важковаговиків. Аналогічно, інструментами для формування нових цінностей є відокремлені організації. На жаль, компанії здебільшого застосовують єдину організаційну стратегію «на всі випадки», використовуючи команди легковаговиків у всіх проектах, незалежно від їхніх розмірів та видів. Натомість із тих небагатьох компаній, що перейшли у «конфесію важковаговиків», більшість намагалася організовувати усі свої команди розробників, як велів канон важковаговиків. В ідеальному випадку склад команди та її місце в організаційній структурі кожна компанія повинна узгоджувати з процесами і цінностями, окремими для кожного проекту.

Модель підривних технологій багато в чому є відносною, адже те, що є підривним для одної компанії, може мати підсилювальний вплив на іншу. Наприклад, компанія Dell Computer спочатку продавали комп’ютери по телефону, а тому ініціатива прийняття замовлень і продажу через інтернет була для неї підсилювальною інновацією. Вона давала їй змогу збільшити прибутки без потреби змінювати наявну структуру. Натомість, у випадку Compaq, Hewlett-Packard і IBM продаж продукції безпосередньо клієнтам через інтернет мав істотний підривний вплив. Те саме відбулося й з біржовими брокерами. Для таких брокерських фірм з низькими ставками комісій, як Ameritrade і Charles Schwab, які здебільшого приймали свої замовлення по телефону, торгівля цінними паперами через інтернет просто допомагала їм з більшою вигодою для себе зменшувати ставки комісії і навіть пропонувати послуги вищої якості, що не дозволяли їхні колишні можливості. Проте для таких фірм з повним набором послуг, як Merrill Lynch, трейдінг онлайн становив величезну підривну загрозу.

ВИСНОВКИ

Маючи справу зі змінами, менеджери компаній перш за все повинні з’ясувати, чи мають вони ресурси, необхідні для досягнення успіху.

Далі виникне інше запитання: чи є в організації процеси і цінності для досягнення успіху? Для більшості менеджерів очевидність цього другого запитання не є явною, бо досі у них не було проблем із процесами, за якими виконується робота, і цінностями, на основі яких працівники приймають рішення. Сподіваюся, що представлена модель допоможе керівникам усвідомити, що саме спроможності організацій визначають й їхні обмеження. Трохи часу на переосмислення цінностей і пошук чесних відповідей на ці запитання відплатиться сторицею. Чи відповідають новій проблемі звичні процеси, за якими побудована робота в організації? Чи дадуть змогу цінності організації віддати цій ініціативі високий пріоритет, чи ні?

Нічого страшного, якщо відповідь на ці запитання — «ні». Усвідомлення проблем — це найважливіший крок на шляху до їх вирішення.

Прийняття бажаного за дійсне під час вирішення таких проблем може вивести команди, відповідальні за розробку і впровадження інновації, на шлях, сповнений перешкод, прийняття рішень наосліп і розчарувань. Інновації часто здаються визнаним компаніям такими складними тому, що вони наймають висококваліфікованих працівників, а потім змушують їх дотримуватися процесів і цінностей, що розроблялися для успішного виконання зовсім інших завдань. У наші часи, коли здатність пристосовуватися до щораз швидших змін стала настільки важливою, залучення спроможних людей у спроможні організації стало головною відповідальністю менеджменту.