Сам собі MBA. Про бізнес без цензури
Наш Формат
Сам собі MBA. Про бізнес без цензури
Джек Велч, Сьюзі Велч
купити зі знижкою 30%
знижка діє до 12 Червня, 23:59
Промокод — TU_NF

Гуру менеджменту Джек Велч як ніхто інший знається на тонкощах ведення бізнесу. За плечима легендарного СЕО General Electric — величезний досвід управління і стрімкий злет досягнень корпорації.

Чому одні компанії бурхливо розвиваються і зростають, тоді як інші постійно пасуть задніх? Як бізнесу оговтатися після конкурентного удару або ж узагалі уникнути його? Як працювати з «геніями, волоцюгами та злодіями» і згуртувати команду?

***

1 Позбуваємося рутини

Кілька років тому ми їздили в Лас-Вегас. Не з метою пограти в азартні ігри — це нас не цікавить. Ні, ми приїхали, щоб виступити на Міжнародній раді торгових центрів, на яку зібралося 60 тисяч осіб.

Оскільки захід було заплановано на ранок, ми приїхали напередодні ввечері і, як нормальні туристи, маючи вільний вечір, вирішили придбати квитки на шоу. У місті якраз гастролював відомий співак, тому ми пішли на концерт (один із нас був великим шанувальником, а другий — надзвичайно поступливою особою).

Лишень подумайте: оркестр на 50 виконавців, кольорові диммашини… Який перформанс! Довге волосся, потужні балади, бек-вокалісти, що спускалися на сцену за допомогою тросів, прикріплених до стелі, незвичні костюми й часті перевдягання.

Проте менш ніж за годину хтось із нас заснув. Прокинувшись від аплодисментів, він запитав:

«Який рахунок?»

Ці два слова описують людину, одержиму спортом і бізнесом.

Уболівальник і бізнесмен — хіба вони не схожі? Вони жваві та сповнені радості. Вони жорсткі. Вони швидкі. Вони не зупиняються, зосереджуючись на стратегії, командній роботі, нюансах і сюрпризах.

І, як до спорту, так і до бізнесу гравці долучаються тому, що хочуть перемогти.

Бренд-менеджер сперечається зі своєю командою про те, як позиціювати продукт із погляду технологій, щоб ціни на нього злетіли до стелі. Троє друзів із коледжу мусять зі шкури пнутися, щоб відкрити міні-пивоварню або запустити нову програму. Менеджер із виробництва якогось ранку прокидається із чудовою ідеєю щодо того, як збільшити рівень прибутків на заводі. Рекрутер проводить співбесіду із шістьма кандидатами на вакансію, яка мала б бути заповненою ще три тижні тому, і врешті-решт знаходить ідеального претендента.

Люди невпинно працюють, щодня, намагаючись покращити свої організації. Вони стараються допомогти своїм сім’ям, працівникам і колегам, клієнтам і спільнотам, у яких працюють.

А за допомогою роботи вони намагаються надати своєму життю значення. Звичайно, не йдеться про всеохопне значення. Життя з його величезною глибиною й розмаїттям, звісно ж, існує поза роботою. Але робота може надати нашому життю істотну порцію його мети.

Ось чому так страшно, коли компанії або команди застрягають у робочих ситуаціях, які створюють багато метушні, призводять до гніву, проте не дають користі. Вони не можуть похвалитися рухом уперед, зростанням, перемогами. Вони не варті навіть мимовільного погляду.

Це не конкуренція. Це не весело. Це не бізнес. Це просто рутина. Утім така динаміка є надто звичною. Як ми вже писали у вступі, із 2001 року ми встигли поспілкуватися із понад мільйоном людей по всьому світу, майже винятково під час сесій запитань і відповідей. Ці люди працювали в компаніях, великих і малих, старих і нових, у важкій промисловості та в ігровій індустрії, у сферах роздрібної торгівлі й фінансів. Вони були підприємцями, керівниками найвищої ланки, студентами програми МВА та індивідуальними вкладниками. Під час усіх цих різноманітних сесій кілька людей в аудиторії зазвичай запитували щось на зразок «Чому це так збіса важко — зібрати всіх разом?» чи описували сценарій роботи, де багато людей, схоже, не грають в одній команді, а результати вже починають підтверджувати цей факт. Ось іще більше доказів: приблизно третина з майже 1000 студентів МВА в нашій бізнес-школі, які здебільшого мають по 30–40 років і працюють на управлінських посадах у хороших компаніях, — почуваються так, наче робота завела їх у глухий кут.

Прикро. Проте цю дилему можна не лише виправити. Їй можна запобігти.

Усе, що потрібно, — це узгодження й лідерство.

Обидва чинники є однаково важливими: жоден насправді не може без іншого.

І немає ліпшого способу почати читати цю книжку, ніж розібратися в узгодженні й лідерстві.

Все узгоджено. Назавжди

Тепер ми розуміємо, що важливість узгодження не є новиною для більшості читачів цієї книжки. Концепція довго витала в стратосфері управління, викликаючи однакове схвалення серед гуру, професорів, експертів та консультантів.

Проблема в тому, що насправді на підприємствах будь-якого типу невпинне застосування (і контроль) узгодження може відійти на другий план.

Робота — цей пекельний список нагальних справ — стоїть на заваді.

Ми це розуміємо. Робота відчуває, що має бути першою, особливо в теперішніх складних економічних умовах. Примхливий клієнт, працівник, якому потрібні поради, нова технологія конкурента, що застає вас зненацька, піар-катастрофа, що спалахнула у твітері. Усе це може статися через день роботи, а іноді навіть того самого дня.

Але річ у тім, що якщо ви хочете позбутися рутини, узгодження має відбуватися до, під час і після роботи. Воно має відбуватися постійно. Воно має бути частиною того, що зветься «робочим процесом».

І в результаті цього постає питання: узгодження чого саме? Відповідь буде такою: йдеться про узгодження місії, моделей поведінки та наслідків.

Місія виявляє призначення організації — куди ви прямуєте і з якою метою. Не менш важливим є те, чи очікує цю місію успіхі чи матиме цей успіх значення для життя кожного працівника.

Моделі поведінки описують… Власне, моделі поведінки — це спосіб, у який працівники мають мислити, відчувати, спілкуватися й діяти, щоб зробити місію чимось більшим, ніж дощечкою на стіні, що прикриває хмари пилу й засилля цинізму.

Наслідки наводять певний лад у системі. Ми говоримо про акції та бонуси (чи навпаки), що ґрунтуються на тому, скільки працівників приймає місію і визнає її успіх і як добре вони дотримуються моделей поведінки.

Можливо, ці елементи видаються вам очевидними (як ми вже казали, це не нова тема). А можливо — якраз навпаки. Як ми вже писали, справжнє узгодження — це рідкість.

Так чи інакше, ми можемо запевнити вас в одному: коли є узгодження, метушня стихає. Відбувається прогрес.

Узгодження в дії

Без сумніву, історії про вирішальний вплив узгодження можна знайти в кожній галузі, але ви ніде не знайдете такої скарбнички прикладів, як у сфері прямих інвестицій. Подумайте про це. Будь-який бізнес-інтерес до приватної інвестиційної компанії майже за визначенням є недооціненим. Вона страждає від слабкого лідерства чи змін у мінливому світі ринкових відносин. Або ж може бути пов’язана із сімейним бізнесом без планів досягнення успіху. Чи стосуватися дочірнього підприємства, яке втратило підтримку з боку успішної материнської компанії. У будь-якому разі йдеться про проблеми в організації.

Та буває, що приватним інвестиційним компаніям пощастить знайти захований коштовний камінь, відшліфувати його і швидко продати, отримавши великий прибуток. Або ж ці компанії купують уже наявного переможця з іншої схожої фірми, яка має продавати його, щоб задовольнити фінансові очікування інвесторів. Але такі випадки трапляються дуже рідко. Здебільшого приватні інвестиційні компанії купують бізнеси, які переживають не найкращі часи, і розпочинають важку роботу з пошуку хороших керівників. І майже завжди їхнє перше й найважливіше завдання — налагодити узгодження.

Візьмімо за приклад нідерландський медіаконгломерат VNU.

Ще у 2006 році VNU завершив десятиліття пристойних, хоч і навряд чи блискучих, результатів. У своєму щорічному листі генеральний директор Роб ван дер Берг висловив захоплення компанією й описав VNU, якій належали також Hollywood Reporter і Nielsen ratings company, — як «здорову». Однак інвестори побачили в цій ситуації невикористані можливості, тож консорціум із шести фірм налетів на VNU і купив компанію за 12 мільярдів доларів і винайняв на посаду генерального директора досвідченого бізнес-керівника Дейва Калхуна.

Маючи за плечима зіркову кар’єру, яка врешті в 45-річному віці привела його до посади віце-голови General Electric, Дейв очолював багато великих підприємств, але не було нічого схожого до «трясовини» різних брендів і продуктів, у яку він утрапив.

«Коли я туди потрапив, місія була такою: “Ми — лідери дослідження ринку”, — згадує Дейв. — Це звучало непогано, але на практиці це означало, що ми мали робити щось своє на власній території. Не було сенсу надавати цьому надмірного значення».

Дейв і його команда негайно взялися змінювати цю ситуацію. Вони відмовилися від назви VNU, запропонували варіант Nielsen для всієї компанії й чітко пояснили: Nielsen — нова компанія, Nielsen існує для єдиної узгодженої мети — визначати, на що споживачі звертають увагу й що купують. Nielsen мала стати найкращою компанією, що знає все про глядацькі й купівельні звички споживачів у всьому світі.

Захопливо, хіба ні?

Найкращі місії — амбіційні, натхненні та практичні.

Амбіційні — це щось на зразок «Ого, звучить чудово! Мені подобається ідея досягнути цього».

Натхненні — це «Чудово! Я знаю, що ми можемо це зробити, якщо докладемо зусиль і спробуємо».

Практичні — це «Гаразд, звучить резонно. Я працюватиму зі своєю командою, щоб досягнути цього».

Та має бути щось, що робить цю місію привабливою для людей. Пам’ятаєте, як ми сказали, що хороші місії дають кожному працівникові розуміння того, навіщо йому це все? Компанія Nielsen приймає цей виклик. Вона обіцяє зростання — удосконалення продукту й послуги, глобальне зростання — і всі кар’єрні можливості, як наслідок цього.

Інший яскравий приклад створення місії, який стосується сфери прямих інвестицій, — це диверсифікована індустріальна компанія Nalco, яку було викуплено у 2007 році. У 2008 році її нові господарі найняли генерального директора Еріка Фірвальда, який «успадкував» 12 тисяч працівників, чотири мільярди доларів прибутків, потужний грошовий потік, незначне зростання й місію, яку можна було перефразувати так: «Ми у водному бізнесі, це так мило».

Ерік присвятив свої перші 90 днів поїздкам в оперативні підрозділи компанії Nalco та до клієнтів у пошуках революційного способу зростання, який допоможе компанії досягти змін і створити конкурентну перевагу. На свій подив і захоплення він знайшов цей спосіб у продукті, який компанія Nalco розробила за шість років до цього — у системі оптимізації якості використання води під назвою 3D TRASAR. Близько 4000 таких систем уже було здано в оренду на комерційній основі, й Ерік невдовзі виявив, що їхні клієнти полюбили 3D TRASAR і натхненно описували, що продукт від Nalco так допомагає зберігати воду й уникати штрафів від Управління з охорони навколишнього середовища, як жодна інша система не допомагала.

Із цими новинами Ерік прийшов до команди, яку очолював, і, підбадьорені потенціалом 3D TRASAR, вони разом поставили мету: продати 20 тисяч систем протягом двох років. Своєю чергою ця амбітна ціль пожвавила всю організацію. Відділ досліджень зосередився на покращенні продукту, створивши 26 патентів, щоб задовольнити потреби клієнтів та сповільнити будь-який рух конкурентів. Відділ продажів продемонстрував нову професійну підготовку, цілі та стимули.

У цей час в Індії побудували новий сервісний центр 3D TRASAR, штат якого налічував 40 «лікарів води» — інженерів, що відповідали за системи по всьому світу, а також виявляли й розв’язували проблеми, перш ніж клієнт їх помітить.

Так з’явилася нова місія компанії: «Ми постачаємо чисту воду клієнтам компанії Nalco, роблячи людей економічно успішнішими, а світ — екологічно стійкішим».

Чи спонукала ця місія Nalco досягнути своєї мети — продати 20 тисяч систем упродовж двох років? Так.

«Люди раптом усвідомили, чому вони йдуть на роботу, — інтерпретував це Ерік. — Вони хотіли допомагати нашим клієнтам досягати успіху й одночасно рятувати світ. Вони побачили власне майбутнє. Ви не повірите, які грандіозні ідеї в них почали з’являтися».

Ось у чому перевага хорошої місії. Завдяки їй всі зосереджуються і запалюються ідеєю.

Ось коли моделі поведінки починають набувати значення.

Набувати великого значення.

Коли місія стає самоціллю компанії, моделі поведінки стають її транспортним засобом, способом досягнути мети.

Та всі ми знаємо, коли цей зв’язок не спрацьовує, хіба ні? Компанія формулює місію, у якій, наприклад, ідеться про концентрацію на клієнті, проте в реальному житті передові працівники ненавидять клієнтів. Гаразд, можливо, не те щоб ненавидять, а просто зневажають за те, що вони стають їм на шляху, роблять те, що хотіли б вони (наприклад, повертатися додому о п’ятій вечора). Або ж компанія має місію, яка вказує на швидкий рух у напрямі ринку, проте її менеджери, скажімо, дуже толерантні до бюрократії. Або, наприклад, місія компанії полягає в упровадженні інновації, але керівники організації понижують на посаді або звільняють будь-кого, хто бере на себе ризик і зазнає поразки.

Не надто добре.

Добре — це коли процес узгодження місії й моделей поведінки не має видимих швів. Працівники компанії з місією, орієнтованою на клієнта, випромінюють емпатію. Вони роздають номери своїх мобільних телефонів, і до них можна достукатися за кілька годин. Вони особисто приймають скарги на погане обслуговування. Якби їх про це просили, вони приносили б кожен продукт додому й самостійно тестували б його, щоб пересвідчитися, що він чудово працює.

Можливо, ми трохи перебільшуємо, але ви розумієте, що ми маємо на увазі. Місія та моделі поведінки мають бути двома ланками одного ланцюжка.

Якщо ви коли-небудь читали наші книжки або колонки, ви можете дивуватися, чому ми вживаємо поняття «моделі поведінки» замість слова «цінності». Урешті-решт, протягом майже десяти років ми застосовували поняття «цінності» саме в цьому контексті. Ви могли подумати, що воно було нашим улюбленим словом.

Так, було. Але ми зрозуміли, що слово «цінності» може збивати з пантелику. Воно надто абстрактне. Занадто часто люди чують про «цінності» й думають, що ми говоримо про політику або культуру, щось на зразок «сімейних цінностей».

Ні.

Усе набагато простіше: ми говоримо про те, як люди поводяться на роботі, і як їхні моделі поведінки втілюють у життя місію компанії. Тому це все-таки «моделі поведінки».

І, повертаючись до цієї теми, єдина причина говорити про моделі поведінки на роботі полягає в тому, що керівники мають публічно, зрозуміло й послідовно говорити про те, які види поведінки потрібні для досягнення місії компанії.

А тепер повернімося до історії компанії Nielsen. Одразу після того як Дейв Калхун оголосив нову місію Nielsen, він розповів про три моделі поведінки, які можуть допомогти цій місії втілитися. Першою такою моделлю є відкритість. Це було, м’яко кажучи, неочікувано. «Люди думали, що ми були компанією з маркетингових досліджень, — пояснює Дейв, — а хто досягає успіху в компаніях із маркетингових досліджень?». Справді, розумні люди — це ті, які удосконалюють свої алгоритми й не хочуть, щоб ці алгоритми бачили інші люди, адже є ризик «запозичення».

«Але якби ми домінували у сфері знань усього важливого про споживача, нам згодилися б фахівці, готові отримувати інформацію з різних джерел і працювати з усіма, не лише з тими, хто розумітиме їхній алгоритм».

Друга модель — це пристрасть до інтеграції. Компанія Nielsen продовжувала зростати, а Дейв вірив, що його люди не просто із задоволенням здійснювали, а любили процес зіставлення, узгодження й синтезування досліджень ринку, до якого вони залучалися завдяки збільшенню популярності «великих даних».

Зростання також полягало у здатності Nielsen робити цю інформацію корисною для клієнтів. Тому третьою моделлю поведінки, рушійною для успіху компанії, була простота.

«Цифровий світ набуває обертів, і ви можете потонути в усіх цих даних, — пояснює Дейв. — У таких ситуаціях люди часто знаходять спосіб сперечатися з обома сторонами справи. А це збиває з пантелику всіх. Якщо ми можемо надати клієнтові рекомендацію в простий, зрозумілий спосіб й одночасно переконати його, — ми завжди переможемо». (І, звісно ж, вони перемогли. За шість років роботи Калхуна на посаді генерального директора ринкова капіталізація компанії зросла втричі). Ерік Фірвальд та його команда в Nalco аналогічно впроваджувала головні моделі поведінки, потрібні для того, щоб прийняти нову місію компанії. Першою такою моделлю стала порівнювана хіба що з хрестовими походами пристрасть до збереження води. Пристрасть на зразок не «Ой, це, мабуть, круто!», а «Сказати тобі, чим я займаюся на роботі? Я рятую світ, зберігаючи воду».

«Ми хотіли залучити людей, які були в захваті щоранку, коли вони вмикали комп’ютери й бачили свої лічильники», — пояснює Ерік. І під цим він мав на увазі лічильники по всій інтрамережі Nalco, які постійно показували, скільки води компанія зберегла загалом і з розрахунку на одного клієнта.

Другою моделлю поведінки була жага зростання. Проте неоднозначного зростання. Місія Nalco, як її визначив Ерік, була адресована «схибленим» на зростанні — людям, котрі бачили можливості в клієнтах, що спочатку вважалися недосяжними, і в ринках, до яких бояться звертатися інші. У 2009 році, коли більшість бізнес-проектів призупиняли діяльність у Китаї, побоюючись економічного спаду, компанія запросила сильного, перевіреного керівника, що взявся за Азію. Він переїхав до штаб-квартири компанії із затишного Сінгапура й побудував новий офіс у Шанхаї, що містив тренінговий центр для споживачів і працівників, технологічний центр і заклади для товарообігу та збуту. Штат розширився з 200 до 800 осіб, а невпинне зростання виконавчого потенціалу Nalco допомогло компанії заохочувати сильних кандидатів — китайських інженерів, які хотіли б покращити стан довкілля завдяки очищенню води та збільшенню продуктивності у важкій промисловості.

Приблизно в цей самий час Nalco також розкрила потенціал в іншому напрямку: вона активно сприяла розвитку у сфері очищення води в нафтогазовій промисловості. (Щоб отримати барель нафти, потрібно чотири барелі води, які варто розділити, очистити й повернути назад у навколишнє середовище).

Компанія швидко зуміла розширити свій бізнес завдяки клієнтам, які здійснюють глибоководне буріння в Мексиканській затоці, а також налагодити відносини з клієнтами, що проживають у ще віддаленіших місцях, у тому числі в Західному Сибіру, Казахстані, Азербайджані, Нігерії, Анголі та Малайзії. «Наш керівник із цього напрямку став взірцем підприємництва і прагнення до зростання, — відзначає Ерік, — і він досяг того, що його команда відчувала те саме».

Очевидно, його приклад, як і зусилля інших працівників організації, котрі не втрачали віри, таки дали результат. До 2010 року зростання як доходів, так і прибутку Nalco вимірювалося двозначними цифрами.

Як працюють наслідки

Якщо вже є місія й поведінка, то все, що лишилося узгодити, — те, що ми називаємо «наслідками». Можливо, це звучить як штрафна санкція, але насправді нею не є. Звичайно, наслідки можуть бути негативними (наприклад, пониження і звільнення). Але набагато частіше вони є позитивними (наприклад, підвищення й бонуси). Так чи інакше, наша позиція не змінюється. Ви можете з піною на вустах розказувати все, що хочете про місію та моделі поведінки, але якщо немає організаційних механізмів для їхнього зміцнення, ваші слова — наче звук дерева, що падає в безлюдному лісі.

Ніхто вас не чує

У такому разі, напевно, найпромовистіший приклад негативних наслідків — це просто відпустити людей. Більшість лідерів ненавидять цей спосіб (так і має бути, якщо вони нормальні люди), але іноді, коли йдеться про очевидні розбіжності між місією та моделями поведінки, це справді потрібно та є найкращим варіантом для обох сторін.

Дейвові Калхуну, наприклад, довелося відпустити дуже популярного представника старої гвардії VNU, який не думав про те, що компанія мала або була здатна вдаватися до інтеграції. Чи сподобалось це Дейвові? Звісно, ні, але він учинив правильно, зробивши звільнення менеджера наукою для всіх. Замість того щоб сказати: «Такий-то пішов у відставку, щоб проводити більше часу зі своєю сім’єю», — він озвучив своє рішення на щорічних зборах Nielsen. «Я мав пояснити, яка поведінка є неприйнятною, а яка — схвальною», — наголосив він.

У схожій ситуації опинився й Ерік Фірвальд. Коли він наголосив на зв’язку між місією й моделями поведінки в Nalco, йому довелося зіткнутися з армією супротивників. «Це вже випробовувалося раніше, і в Nalco воно не подіяло», — повторювали звідусіль. І, знову ж таки, багатьох менеджерів треба було попросити піти — понад половину з топ-100 — і замінити їх на кандидатів як із компанії, так і зовні. Навряд чи для Еріка, як і для Дейва Калхуна, це було улюбленою частиною процесу змін, проте тренер у середині гри не має миритися із затятими скептиками.

Річ у тім, що коли йдеться про те, яка модель поведінки має значення (і чи має взагалі), то одна кадрова зміна є промовистішою, ніж сотня виступів.

Звісно, кадрові зміни можуть бути й позитивним наслідком процесу оптимізації. Підвищення на посаді людей, які подають приклад місії й поведінки, — це грандіозна заява й хороше джерело заохочувального укріплення в межах організації. Це саме можна сказати і про бонуси, вищі від стандартних. Гроші зараз, як і раніше, багато важать. Проте найчастіше наслідки як аспект узгодження — це просто ознака того, що в компанії добре діє система службової оцінки й заохочень.

Така система не має бути складною або дорогою.

Вона має стосуватися кожного працівника так часто, як це можливо. Мінімум двічі на рік повинні ініціюватися бесіди, під час яких керівник демонструватиме працівникові його результати та можливості покращення: «Ось як ви допомогли досягати цієї місії й ось що ви можете зробити краще. Ось як ви демонструєте поведінку, яка нам потрібна, й ось що ви могли би зробити краще».

І нарешті: «Ось як ваша зарплата і ваше майбутнє відображатимуть те, що я щойно сказав».

Усе це і є наслідками узгодження. Хіба це важко?

Не дуже, і ви вже знаєте, як часто це трапляється в реальному житті. Ми почуваємося щасливими, якщо від 10 до 20 % наших слухачів піднімають руки, коли ми запитуємо: «Хто з вас знає своє місце в організації?». Деякі з наших дорослих дітей та їхніх двадцяти-з-чимось-річних друзів, працюючи в шанованих компаніях, ніколи не отримали жодного зворотного зв’язку щодо своєї продуктивності. Коли донька отримала суттєве підвищення заробітної плати, вона поцікавилася в боса, за що саме. «За заслуги», — поінформували її. Крапка.

Коли ми чуємо таке, нам дуже складно стримувати емоції. (Варто наголосити, що в ту мить вона теж хотіла зарепетувати).

Можна втратити чимало можливостей, які очікують, що їх використають і перетворять на успіх. Проясніть місію, перегляньте моделі поведінки, а потім оцініть і винагородьте людей за те, що вони добре впоралися з обома завданнями.

Ці кілька завдань не є простими. Ми не казали, що це легко. Але погляньте з другого боку: узгодження — це не хірургічна операція на мозку. Страшенно шкода, що занадто багато лідерів не хочуть цього розуміти. А без цього вам не мати здорової організації.

Тактика: починайте вже сьогодні

Тепер звернімося до основного чинника узгодження — лідерства.

Як ми зазначали раніше, лідерство має вирішальне значення для стимулювання такого виду узгодження, що позбавляє робочий процес нудьги. У вас можуть бути накачані всі шини, проте що це дасть, якщо нікому сісти за кермо? Нове лідерство здебільшого невіддільне від створення і встановлення остаточної місії організації, її цінностей та наслідків. І це факт. Вони йдуть разом, бо так має бути.

У цій книжці ми присвячуємо лідерству цілий розділ. По суті, у ньому презентуємо нову, цілісну модель, яку ми розробили, відштовхуючись від свого досвіду і спостережень, і котра визначає лідерство як невтомну гонитву за правдою й безперервне створення довіри.

Але зараз, у контексті боротьби з рутиною, поговорімо про деякі важливі тактики для створення атмосфери правди й довіри. Зокрема зосередьмося на п’яти нагальних кроках. Адже якщо ваша організація зволікає, крутиться на місці, або, інакше кажучи, не реалізовує потенціал на повну силу на будь-якому зі своїх рівнів, ви маєте почати подолання цієї проблеми не наступного тижня чи навіть завтра.

Ви маєте почати сьогодні. Зараз ми розкажемо, як саме.

  1. Поставте себе на місце людей

Чи є щось гірше від помпезного самовдоволеного менеджера, який походжає, немов генерал, гарчить на свого асистента й поводиться так, наче його єдиний обов’язок — головувати на зустрічах із підлеглими або готуватися до зустрічей із власним начальством? Цей офіціозний тип сноба був пережитком старих часів — ще тих, коли Медісон-авеню й Детройт вважалися центрами Всесвіту. Тоді таких менеджерів була сила-силенна, і єдиний час, коли вони покидали зону комфорту власного кабінету, — спільний обід. Ви, мабуть, подумали, що їх зараз уже немає. На жаль, ви помиляєтеся. Ми достатньо їх набачилися протягом останніх десяти років. Нічого не змінилося за винятком одного: вони почали маскуватися.

Окрім усього іншого, уявіть собі боягуза-менеджера, безнадійного й байдужого до роботи, й працівників, які чомусь і досі з’являються щодня.

Це божевілля. Якщо ви хочете ініціювати зміни й бажаєте відповідності, то маєте полишити свій кабінет і вибратися назовні, цікавитися життями людей і дбати про них як про особистостей. Справді хороші лідери — як тренери, які стоять збоку і стрибають від радості, адже не можуть стримувати захоплення від того, як у всіх усе виходить. Вони обіймають своїх гравців, які виходять із корту, незважаючи на те, що гравці обливаються потом. Хороші лідери знають, що надає кожному з їхніх працівників життєвої сили.

Це ще не все: найкращі лідери дбають про своїх людей більше, ніж про себе. Ця концепція нагадує про чудове інтерв’ю з Доном Кнаусом, тодішнім генеральним директором Clorox, для New York Times. Дон розповідає, що коли йому було за 20, він був лейтенантом морської піхоти США, розташованої на Гаваях.

«Одного разу, — каже він, — я був на ногах із п’ятої ранку й дуже зголоднів. Я пішов, щоб стати попереду черги на обід, але сержант артилерії схопив мене за плече й повернув назад. Він сказав:

— Лейтенанте, у нас солдати завжди їдять першими. Ви можете взяти те, що залишиться.

— Добре, я розумію…

— Ідеться не про вас, а про людей, за яких ви відповідаєте, — додав він».

Яка чудова історія! Великі лідери зміцнюють рівень довіри й авторитету за допомогою слів і вчинків, які знову доводять, що вони поважають і цінують своїх працівників.

Чи не видається це виснажливим? Час від часу так. Але якщо ви хочете, щоб ваша команда, перемогла, це має здаватися вам нормальним. Це має відповідати тому, що ви робите весь час.

  1. Думайте про себе як про смислового лідера

Як ви гадаєте, наскільки часто Дейв Калхун та Ерік Фірвальд говорили про місію й поведінку протягом перших 18 місяців керування компанією? Щодня? Спробуйте-но згадувати про це в кожній розмові й на всіх рівнях організації. Така гіперкомунікація має важливе значення не лише тоді, коли ви запускаєте процес змін. Вона є важливою завжди.

Значною мірою лідери існують для того, щоб невпинно вказувати своїм командам на мету й сенс, щоб постійно пристрасно пояснювати: «Ось куди нам треба рухатись далі. Ось чому. Ось як ми збираємося цього досягти. Ось як ви за це візьметеся. Й ось яка від цього користь саме для вас».

До речі, просто щоб нагадати: щойно ви завершите пояснювати все це, вам доведеться робити це знову.

Пам’ятайте, що ваші люди щотижня присвячують роботі понад 40 годин. Якщо ви не допомагаєте їм зрозуміти сенс цієї інвестиції, ви гаєте їхні час і життя. Це ще м’яко кажучи. Але ця частина управлінського процесу є складною, ми знаємо. Хто любить повторювати те саме з піною на вустах? Звісно ж, ніхто. Але, як і в будь-яких справжніх стосунках, це невід’ємна складова заохочення ваших людей і турботи про них.

І ще одне. Ми говоримо не просто про керівника, якому потрібно бути смисловим лідером (указує на сенс). Незалежно від розміру компанії, обов’язком кожного менеджера (аж до рівня лідера команди) є створення контексту й мети. Уявіть, якою потужною може бути ця функція.

Замисліться, який рівень узгодження є її результатом.

  1. Усуньте перешкоди зі шляху команди

Ви коли-небудь бачили змагання з олімпійського виду спорту, що називається «керлінг»? При всій повазі до спортсменів, які присвятили своє життя цьому заняттю, погодьтеся, що воно трохи дивне. Один гравець штовхає гранітну шайбу («камінь») по льоду до цілі, а троє інших випереджають його, відчайдушно натираючи поверхню спеціальними щітками. Ті гравці, які натирають поверхню, щоб швидше котилася шайба, і допомагають спрямувати її в потрібну точку, — роблять те, що й хороші лідери. Вони агресивно змітають усе, що стоїть на шляху «каменя», який має влучити в ціль.

Що саме? Бюрократичне безглуздя, властиве більшості організацій. Це нагадує правила й норми, які часто існують задля того, щоб у людей, які нав’язують правила й норми, була робота. Зараз ми не говоримо про певний вид управлінських принципів, яких ви повинні дотримуватися відповідно до закону чи заради безпеки. Ми говоримо про дрібниці, які гальмують прогрес. Фінансовому директорові, який каже, що кожен отримає лише 2 % надбавки й по всьому, бо цей рік був важким, начхати на ефективність. Сповільнює розвиток компанії й ІТ-менеджер, який більше зацікавлений у процесі, ніж у новаторстві, чи у зборі даних, аніж в аналізі. І корпоративний юрист, який є причиною того, що майже нічого неможливо зробити.

Завдання лідера — змітати такі процеси. Ми є лідерами, тож нам варто прибирати таких людей із кожної групи — тих, хто блокує дії, чинить опір змінам, гальмує процес. «Це не те, що ми маємо тут робити». «Раніше так не було». Іноді таких людей можна терпіти… іноді. Вони сприяють колективній пам’яті в організації або ж протидіють потужній культурі мовчазної згоди, якої ніколи не варто прагнути. Але здебільшого ці люди є не більш ніж самопроголошеними всезнайками, на яких витрачають час та енергію. Хороші лідери знають відмінність й ефективно використовують свої щітки, щоб довести це.

  1. Не скупіться, або Використовуйте ген щедрості

Учений-біолог мав би розповісти вам, чи справді існує ДНК-маркер для щедрості, чи, можливо, йдеться про навичку. Та в нашому контексті це не має жодного значення. Ми просто знаємо, що найкращим, найефективнішим лідерам — лідерам, які надихають, — притаманна одна спільна риса. Вони люблять підвищувати працівників. Вони радіють, що їхні підлеглі зростають і займають дедалі вищі посади. Вони відзначають своїх людей усіма можливими способами: вищі зарплати, більше наданої відповідальності, більше громадського схвалення. І це надихає підлеглих працювати далі. 

Ми, наприклад, знаємо про менеджерку, яка тижнями тісно спілкувалася зі своєю підлеглою, що працювала над проектом. Цей процес був не надто вдалим: навіть після годин навчання підлегла не могла зробити те, що від неї очікувала менеджерка. Та одного ранку працівниця прийшла на роботу, ледь пересуваючи ноги. «Я не спала цілу ніч, — сказала вона своїй начальниці, — перевірте свою електронну пошту». Менеджерка відкрила листа з прикріпленим файлом. У ньому був доведений до досконалості проект. Вона вибігла зі свого кабінету, вигукуючи: «Ти зробила це, ти зробила це!» — так, щоб почули всі. Такі безбар’єрність, щирість і великодушність з боку лідерів спонукають людей прекрасно почуватися й робити щось дивовижне для себе й клієнтів.

Часом люди запитують, наскільки поширеним є ген щедрості. Це складне питання.

Ми його помічали, але, знову ж таки, ми працювали з чудовими компаніями, що, як правило, підтримували, уможливлювали й винагороджували таку поведінку лідерів. У цілому ми можемо сказати, що щедрість є малопоширеною. Надто багато лідерів люблять стримувати подальше просування й кар’єрне зростання. Вони скнари (такими народилися або їх так виховали), як фінансово, так і емоційно. Вони часто приховують досягнення найздібніших працівників, щоб успіхи підлеглих не «затьмарювали» результати їхньої діяльності. У нас, наприклад, є подруга, яка покинула велику медіа-компанію, розчарувавшись у власному темпі кар’єрного зростання.

Тільки під час останньої розмови з рекрутером вона дізналася, що бос вважає її «чудовою працівницею з високим потенціалом».

Цей менеджер не критикував мою подругу, але й не надто захоплювався її роботою. «Я не пригадую, щоб він коли-небудь казав мені щось хороше, — розповіла вона нам. — І коли в кінці року мені традиційно підвищили зарплату, то зробили це без пояснень.

Я навіть не знала, що це було найбільше підвищення в компанії, поки рекрутер не повідомив мені під час останньої розмови».

Можливо, досвід нашої подруги — це норма. Ми сподіваємося, що ні, бо ніщо так не сприяє продуктивності та відчуттю обов’язку, як щедре серце хорошого лідера (мовчимо вже про його гаманець).

  1. Переконайтеся, що працювати — це весело

Чи можемо хоч якусь мить пообурюватися й запитати: «Що не так із людьми, коли доходить до розваг на роботі? Справді, що?». Тобто чому так багато — надто багато — працівників вважає, що робота стає роботою тільки тоді, коли вам важко, напружено, нудно, або, інакше кажучи, неприємно?

Це вбиває нас.

Насправді робота це не те, що ви виконуєте, очікуючи на життя. Робота — це і є життя. Можливо, не вся робота, як ми вже казали раніше, але її левова частка точно. Й ось чому, якщо ви лідер, то дозволяти, щоб робоче місце було бастіоном «тихого розпачу», як свого часу хвацько висловився Генрі Девід Торо, — жахливий варіант. Забудьте про те, які згубні наслідки це має для продуктивності й результатів (а так і є).

Отямтесь, веселитися — це чудово. Це здорово й енергійно — як для організацій загалом, так і для кожної людини зокрема. Переконані, що 99,9 % всіх лідерів теж погодяться із цим — принаймні в загальних рисах. Але потім деякі з них, — і знову ж таки, надто багато, — приходять в офіс і витискають атмосферу веселощів із робочого простору. Одні роблять це за допомогою негативу, другі — завдяки браку відвертості, треті — за допомогою політиканства. Деякі роблять це тому, що думають, начебто розваги — це несерйозно, а робота ж має бути серйозною. Інші вчиняють так, бо не розуміють, що розваги є їхньою відповідальністю.

А так і є. Ваші люди віддають вам свої дні (а часом і ночі). Вони віддають вам свої руки, мізки й серця. Звісно, компанія їм платить. Вона заповнює їхні гаманці. Але як лідер ви маєте заповнити їхні душі. Ви можете зробити це, поставивши себе на їхнє місце, надавши роботі значення, позбувшись перешкод та використавши ген щедрості. І найпотужніший спосіб, за допомогою якого цього можна досягти, — це створення середовища, яке є цікавим і сприятливим.

Як? Опцій багато, і чимало з них є дивовижно простими. Відзначайте пройдені етапи й невеликі успіхи. Заохочуйте до гумору й відвертості. Допомагайте людям бути собою. Змітайте прояви бюрократизму, щойно вони з’являтимуться. Звільняйте телепнів.

Робіть щось разом поза межами офісу. Той, хто вважає, що боси й підлеглі не можуть бути друзями, нічого не тямить. Чому ви не можете дружити з людьми, із якими проводите стільки часу?

Ми розуміємо, що зовсім уникнути труднощів і стресу на роботі неможливо. Але лідер не має допустити, щоб це було статус-кво. Навіть у важкі часи робочий простір повинен бути місцем, куди люди хочуть приходити. Це завдання є частиною роботи лідера.

На початку цього розділу ми підкреслили, що сфера прямих інвестицій є скарбничкою прикладів того, як компанії можуть позбутися проблем завдяки поєднанню узгодження та лідерства.

Але дозвольте прояснити: аналогічні інструменти існують для того, щоб трансформувати компанії або підрозділи на межі краху в кожній сфері бізнесу — від сімейного ресторану до глобального технологічного гіганта. Стагнації трапляються надто часто — це людський фактор, — тож організаціям доводиться розплачуватися за це.

Ми не збираємося стверджувати, що позбутися рутини в роботі легко. Ні. Проте легкості, звичайно ж, можна досягти і, ймовірно, швидше, ніж ви думаєте.

Узгодження й лідерство: поєднайте їх — і гайда вперед.

 

Наш Формат
Сам собі MBA. Про бізнес без цензури
Джек Велч, Сьюзі Велч
купити зі знижкою 30%
знижка діє до 12 Червня, 23:59

Читайте ще

Хітмейкери. Наука популярності та змагання за увагу
Дерек Томпсон
Момент еврики
Джон Куніос, Марк Біман
Правда
Террі Пратчетт
Гра в музей
Н. Космолінська, І. Магдиш

Блог