Взаємодія з ворогом
лабораторія
Взаємодія з ворогом
Адам Кехейн
купити

Як працювати з людьми, які не викликають ні довіри, ні симпатій? Мабуть, всім знайома ситуація, коли потрібно розв’язувати певну проблему, але залучені у цей процес люди мають цілковито різні бачення подальших дій. Рішення затягується, робота стоїть на місці, переговори займають нескінченну кількість часу. Урешті, хотілося б не потрапляти в такі ситуації… Проте це не можливо, отже слід розуміти проблему та знаходити її рішення. Фасилітатор Адам Кехейн допомагає примирити сторони конфліктної ситуації та ділиться власним досвідом у книжці «Взаємодія з ворогом». Він пропонує план дій щодо того, як можна співпрацювати з кимось особисто тобі неприємним та кардинально інакшим. Його методика пояснює, як уникати неприємних моментів у взаємодії. Пропонуємо вам ознайомитися з фрагментом Кехейнового тексту, що оповідає про один із підходів до розуміння співпраці.

Співпраця має бути вибором

У Таїланді я зрозумів, що щоразу, коли перед нами виникає складна ситуація (хай то в політиці, на роботі чи вдома), ми маємо чотири варіанти дій: співпрацювати, змушувати, пристосовуватись або йти геть (тайська команда не обговорювала останнього варіанта, бо зосередилася на сприянні змінам ізсередини країни). Іноді нам доступні не всі ці варіанти. Наприклад, у нас не завжди є змога когось до чогось примусити. Але ми завжди можемо обирати між цими чотирма опціями.

Ми обираємо співпрацю, коли хочемо змінити обставини, у яких опинились, і вважаємо, що зможемо це зробити лише спільно з іншими людьми (багатосторонній рух). Ми думаємо, що самі не знаємо, що треба зробити, а навіть якщо й знаємо, то самотужки із цим не впораємося. Хочемо ми співпрацювати чи не хочемо, але за такої ситуації вважаємо це необхідним.

Співпраця створює умови для пошуку ефективніших рішень і дає змогу глобальніше вплинути на обставини. Але це не панацея. Співпраця — це ще й ризик того, що процес відбуватиметься надто повільно, що нам доведеться забагато йти на компроміси чи навіть зраджувати свої ідеали. Наприклад, на початку 1990-х південноафриканці зважилися на співпрацю, аби створити демократичне суспільство. Більшість із них вважала, що це найкращий варіант, але компроміси, на які тоді довелося піти, й досі породжують багато питань.

Ми намагаємося змушувати людей до чогось, коли вважаємо, що це необхідно, і ми можемо змінити ситуацію без допомоги довколишніх (односторонній рух). Ми думаємо, що самі, або разом з колегами чи друзями, краще за всіх знаємо, як треба діяти, і можемо нав’язати це іншим. Нав’язувати можна по-різному: мирно або жорстко; спокушаючи або залякуючи; використовуючи ідеї, вміння, прихильників, авторитет, гроші або зброю. Примушування цілком узгоджується зі звичним світоглядом багатьох людей, які вважають це природним. Вони переконані, що в більшості ситуацій примушувати когось до чогось — це найкращий і, можливо, єдиний реальний спосіб щось змінити; що не застосовувати силу заради блага — це неправильно і боягузливо. Та біда в тому, що коли ми намагаємося силою нав’язати те, у що віримо, людям, які мислять інакше, вони опираються, а отже, ми не досягнемо потрібного результату. У 2014 році дві сторони тайського конфлікту намагалися силою отримати бажане, а тоді прийшли військові й зробили по-своєму. Багато хто підтримав дії армії, адже вони запобігли подальшій ескалації протистояння. Але насправді це лише ускладнило процес вирішення проблем країни.

Ми намагаємося пристосовуватися, коли вважаємо, що не можемо змінити ситуацію, а отже, треба придумати, як з нею жити. Щоб пристосуватися, іноді потрібні неабиякий розум, винахідливість і сміливість. Але при цьому в нас дуже обмежений простір для дій. Ми переконані, що не в змозі змінити те, що відбувається за межами нашої безпосередньої сфери впливу; ми не в змозі змінити правила гри, тож потрібно грати так, як ми вміємо. А отже, ми починаємо ігнорувати, уникати або пристосовуватися до оточення.

Плюс такого підходу в тому, що ми можемо жити своїм життям, не витрачаючи зайвої енергії, аби щось змінити. Іноді це нам абсолютно підходить, а іноді — не дуже. Але це все, що ми можемо зробити. Проблеми починаються тоді, коли обставини настільки неприйнятні, що ми не можемо пристосуватися до них, і вони починають становити для нас загрозу. Три організації, які відмовилися від участі в проекті Sustainable Food Lab, вважали, що швидше досягнуть своїх цілей, якщо працюватимуть у межах чинної системи, ніж якщо ввійдуть до складу команди, яка намагатиметься її змінити.

Ми йдемо геть, коли вважаємо, що вже не можемо змінити ситуацію і не хочемо більше її терпіти. Піти можна по-різному. Звільнитися з роботи, розлучитися чи в буквальному сенсі розвернутися й піти геть. Іноді це дуже просто, а іноді для цього треба відмовитися від важливих для нас речей. У Венесуелі більше мільйона людей, які були не в змозі більше терпіти кризу, вирішили емігрувати.

Осмисливши ці чотири варіанти дій, я краще зрозумів, що саме робив, коли в мене виникали конфлікти з бізнес-партнерами. Спершу я намагався пристосовуватися: шукав способу робити те, що й робив, не порушуючи при цьому умов нашого партнерства. Коли це не допомагало, я прагнув співпраці, аби змінити статус-кво наших домовленостей, але мені це не вдавалось. Я дуже боявся конфліктів, бо переживав, що мені нашкодять чи я зіпсую свою репутацію. Це заважало мені спробувати вирішити суперечку в такий спосіб, щоб ми й далі могли працювати разом. А оскільки мене так лякали конфлікти, я просто не міг уявити, як нам працювати далі, якщо ми не дійдемо згоди. Зрештою, я таки намагався зробити все по-своєму, навіть якщо моїх партнерів це не влаштовувало. У деяких випадках партнери припиняли зі мною співпрацю, а в інших це робив я.

Ми обираємо варіант зі співпрацею, лише коли це найкращий спосіб досягнути наших цілей. Якщо точніше, ми обираємо вулицю з двостороннім рухом тоді, коли пристосування чи вихід із гри нас не влаштовують, а змусити ми нікого ні до чого не можемо. Ми пристосовуємось або йдемо геть, коли довколишні виявляються сильнішими за нас і можуть нав’язати нам свою позицію. Ми змушуємо до чогось інших, коли ми сильніші за них. А співпрацюємо лише тоді, коли наші сили приблизно рівні й ніхто не може нав’язати опоненту своєї волі.

Звісно, ми не можемо влаштувати співпрацю самостійно. Співпрацювати можна тоді, коли всі сторони погоджуються, що це потрібно, і хочуть цього. Але часто буває так, що ми хочемо співпраці, а іншим вона не потрібна (або навпаки). Наші опоненти також можуть вирішити, що вийти з гри або пристосуватися до умов (не маючи справи з нами) чи змусити нас до чогось (здолати нас) — це кращий варіант, ніж співпраця. У таких випадках ми можемо чекати, поки вони засумніваються у своєму рішенні й зацікавляться у спільній роботі з нами. А можемо діяти, щоб посіяти в них ці сумніви. Або щоб зацікавити їх співпрацею. Скажімо, зробивши так, щоб якась третя сторона гарантувала успіх вашої спільної діяльності.

І нарешті, люди можуть зважуватися на співпрацю не лише через ситуацію, у якій опинилися, а й просто через ті чи інші свої вподобання. Існує купа політичних, соціальних, культурних, психологічних і духовних при- чин працювати спільно з кимось.

Співпраця — це не єдиний можливий варіант, тож треба як слід думати, перш ніж приставати на нього. Але припустімо, що, зваживши всі «за» і «проти», ми таки обрали співпрацю. Що далі? Як зробити так, щоб вона була успішною?

– переклад Дмитра Кожедуба

 

лабораторія
Взаємодія з ворогом
Адам Кехейн
купити

Читайте ще

Спринт. Вирішуйте складні завдання і тестуйте нові ідеї за п’ять днів
Джейк Кнапп
Як ми бачимо
Джон Берджер
Війна, що змінила Рондо
Аґрафка
Залишок дня
Ішіґуро Кадзуо

Блог