[Insight Inside — серія розмов із українськими підприємцями, інноваторами, лідерами думок, які своїм прикладом і діяльністю, змінюють середовища та країну. Партнер серії — Львівська бізнес-школа УКУ (LvBS) — школа з європейськими цінностями та підходами, яка розвиває відкриту і відповідальну бізнес-спільноту.]
Співзасновник та виконавчий директор ігрової студії CharStudio — про розвиток бізнесу, 10 мільйонів користувачів, інновації як головний план розвитку та добро як ключову цінність.
Де ти народився? Де навчався?
Народився у Львові та майже все життя прожив тут. Спочатку навчався у звичайній школі, згодом — у Львівському фізико-математичному ліцеї. Навчання там спровокувало зацікавлення математикою та програмуванням.
Далі вчився у Львівському університеті імені Івана Франка. Але звідти мене виключили на третьому курсі через персональний конфлікт із викладачем. Однак тоді я був членом AIESEC і завдяки організації поїхав до Норвегії. Через деякий час вирішив поновитися на заочну форму навчання. Згодом моє фото навіть виставляли на сайті університету в рубриці «Знай наших випускників». Це була кумедна історія. (Сміється)
У Норвегії я прожив 2,5 роки — працював консультантом та веб-програмістом. Це був крутий досвід! Було дуже цікаво подивитися на норвезьку модель роботи, підхід до управління, ставлення до людей, до work-life balance. Тоді мені було неповних 20 років, я вчився на заочному і приїжджав на сесії.
Там у мене була висока зарплатня, комфортні умови праці та доволі мало роботи. За тиждень я робив стільки, скільки зараз у Львові можу робити за день.
Норвежці працюють дуже мало. Який би не був дедлайн, 16:00 — це час, коли треба йти додому, щоб займатися спортом чи гуляти. Такий підхід мене розслаблював, і я навіть відчував, що деградую. Хотілося чогось більшого, хотілося заснувати щось своє. Тому постійно шукав можливості. Але коли в тебе висока зарплата та дуже комфортні робочі умови, то запустити стартап майже нереально. На мою думку, потрібен all in: пірнаєш у процес, повністю віддаєшся справі — тоді буде результат.
Тому вирішив шукати можливості та причини повернутися до Львова. Тоді натрапив на магістерку з інновацій та підприємництва у LvSB. Навчання лише планували, це був перший набір, експеримент. Я проглянув програму, мені вона сподобалась, і я зрозумів, що це може стати тригером, який допоможе аргументувати моє рішення повернутися в Україну. Навчання у бізнес-школі — достатня причина.
Я подався і пройшов відбір. Почав навчання, «перемкнувся» на Львів і лише кілька разів з’їздив у Норвегію, щоб владнати деякі робочі питання.
Як починалася CharStudio?
У Львові я почав шукати справи та проєкти, якими хотів би займатися. Мій брат працював в ігровій компанії — створював мобільні ігри на замовлення. Якраз після мого повернення з Норвегії він звільнився та почав працювати на себе: програмувати ігри, аутсорсити дизайн і продавати їх.
Бізнес-модель була така: робиш просту гру і продаєш її на спеціальному порталі. Є видавці, власники інших порталів, які купують гру, розміщують у себе і заробляють на рекламі. У мене був варіант піти на найману роботу або спробувати теж попрацювати з іграми. Дружина порадила спробувати щось своє, допоки не пізно. Та й взагалі, «зараз» — найкраща пора щось спробувати.
Це було важко, такий собі хардворк-режим. Майже два роки я працював на подвійному фул-таймі: з раннього ранку до пізнього вечора з перервами на їжу чи футбол.
Ми змінили чимало бізнес-моделей, почали робити ігри по-іншому: наприклад, перейшли з формату «зробив, продав, отримав гроші» на формат, за якого гра з часом генерувала дохід для нас. Шукав бізнес-модель, за якої результат був би не лише від того, що ми сьогодні зробили.
Впродовж певного часу це були десктопні ігри, але в певний момент ми перейшли на mobile-ігри. Розробляли їх удвох із братом. У 2014 році ми знайшли бізнес-модель для мобільних ігор, де були вищі рівні доходів та стабільності. Ми почали розглядати варіанти найму працівників, адже до того у нас не було ресурсів — ми іноді навіть самі дизайн створювали.
Фактично ми почали нашу справу у 2012 році. З 2014-го до 2016 року залучали різних людей, експериментували, але далеко не все вдавалося. А компанію, яка є зараз, почали будувати у 2016 році.
Завжди цікавим є момент переходу від найманого працівника до підприємця. Особливо у контексті зміни відповідальності. Якою була твоя головна мотивація?
По-перше, в мене вже був приклад брата, який першим став на шлях підприємництва. В нього все було добре та видавалося, що ця справа є перспективною.
По-друге, мені ще з років десяти хотілося мати свою справу, власний стартап. Хотів цього, можливо, через відчуття несправедливості до найманих працівників. Колись часто вважали, що керівники погані, вони не доплачують працівникам, створюють погані умови праці тощо. Тому була дитяча мрія: створити компанію, найняти туди всіх знайомих і створити для них класні умови праці.
До того я пробував чимало різних ідей, простеньких сайтів, ресурсів, але все не вдавалося. Бракувало компетенцій продажу, маркетингу, бізнес-девелопменту. Вмів технічно зробити справу, але не знав, як продавати продукт і масштабувати бізнес. А з іграми було зрозуміло, що я міг сам це робити і що не потрібно займатися маркетингом та продажами, бо була дуже чітка модель. Це теж підкупило, тому вирішив спробувати.
Якщо говорити про фінансову мотивацію, то ми з дружиною планували весілля через рік. Я зрозумів, що якщо ми хочемо організувати собі класне свято, то на нього потрібно зібрати певну суму грошей. Тоді на роботі ми навіть «у нуль» не виходили, йшли в мінус. Це була чудова мотивація працювати натхненно та без упину: є дедлайн, є приблизна сума і бути менше не може. Згодом стало легше, але чітка фінансова мотивація зіграла свою важливу роль.
Коли ти знайомишся з новою людиною і вона просить розповісти про твою компанію, що розповідаєш?
Розповідаю, що CharStudio — це компанія, яка робить ігри. Більше того — ми робимо добрі ігри. І це дуже важливо, бо добро — це наша базова цінність. Ми не пропагуємо насильства, не створюємо ігри, які у людей викликають негативні емоції чи спонукають до поганих вчинків. Робимо винятково ті, які приносять людям задоволення, підвищують рівень щастя та пропагують добро.
Часто нам у «Підтримку» надсилають листи наші гравці. Іноді люди пишуть із проблемами, іноді — з подякою. Є багато листів на зразок: «Сиджу в підвалі, граю вашу гру, зараз повз наш будинок має пройти ураган Катріна, але сподіваюся, що переживу його. І ваша гра — єдине, що мене зігріває у цей момент». Ти читаєш таке і думаєш: «Круто ж!». Або хтось пише: «У мене була складна операція, я лежав у лікарні, і якби не ваша гра, у яку грав цілими днями, напевно, не пережив би цього етапу».
У нас старша аудиторія, і це робить різницю. Старші люди пишуть, що ця гра тримає їхній мозок живим та активним. Їхній мозок працює, вони думають над стратегією гри. Це мотивує продовжувати. Ми точно не підемо у напрям розробки ігор, де стріляють, вбивають, де пропагують погані «цінності». Це не про CharStudio.
Якою є місія CharStudio?
Очевидно, ми хочемо поширювати наш вплив, адже маємо хороші цінності та пропагуємо їх через гру. Ми хочемо збільшувати нашу аудиторію, конкурувати за гравця, який може обирати між десятьма різними іграми, але вибере саме нашу. Хочемо, щоб у наші ігри грали мільйони людей. Це якщо говорити про споживача.
Якщо ж говорити про команду, то хотілося б, щоби це був інший формат роботи — зовсім інші відносини та умови для людей, які проводять на роботі багато часу. Якщо робота є стресом чи тобі там некомфортно, то це дуже зле. Ми не прихильники такого підходу, тому намагаємося робити так, щоби людям хотілося бути на роботі, щоб вони були супервмотивованими та зарядженими.
Добро — суб’єктивна категорія. Як ви вимірюєте вплив від поширення цінностей?
Відповідь на це питання має два контексти: люди та клієнти. Якщо говорити про наших клієнтів, то що більше ми отримуємо листів, де люди пишуть, що переживають великі проблеми чи втрати і при цьому грають у нашу гру і вона їх підтримує, то краще розуміємо, що все круто. Такі листи нам надсилають часто.
Якщо ж говорити про наш офіс і наших людей, то вплив можна виміряти за змінами людей: якими вони є, коли вперше приходять до нас у офіс, і якими стають після певного часу. Наскільки їхній рівень щастя, світогляд, речі, про які вони чують і говорять, змінюються.
У CharStudio ми часто говоримо про соціальні речі, глобальні проблеми. Нещодавно у бізнес-школі почали говорити про цілі сталого розвитку ООН. Це цікава річ, про яку я раніше не чув. Ми у компанії про це поспілкувалися, і після того працівники намагаються щось потроху змінювати. Приміром, замовляють піцу, але без пластикових приборів до неї.
Це дуже точкові, дрібні речі, але якщо вони роблять людину щасливою, якщо ми показуємо, що можна співпрацювати по-доброму і без наказів, то людина потім так само вчинить вдома. Наприклад, по-іншому виховає своїх дітей і впевниться, що не обов’язково все робити жорстоко, з негативним підтекстом тощо.
У нас у компанії така культура, в яку «не свої» не впишуться. До нас важко потрапити, бо ми відбираємо працівників через культурний фільтр. Часто наймаємо на роботу спеціалістів і бачимо, як людина змінюється з часом у компанії. І це те, як можна вимірювати вплив.
Скільки людей працює у компанії? Хто вони?
У нас працює 24 спеціалісти. Топ-менеджмент — це мій брат, операційна директорка і я. До речі, з операційною директоркою Мариною Телешук я навчався у LvBS на програмі «Менеджмент для лідерів». Згодом почали працювати разом.
В офісі є дві команди, розділені за технологіями розробок ігор. Ми використовуємо давню технологію для розробки ігор — Flash (на ній створені більшість наших ігор) і нову — Unity. Команда розробки — це кілька девелоперів, художників, тестувальників і гейм-дизайнерів.
Є продакт-оунер, який відповідає за проєкт як за продукт, є аналітик, є проєктний менеджер, який менеджить обидві команди. Також у нас є офіс-менеджер, який водночас виконує функції HR- і рекрутмент-менеджера.
За минулий рік чисельність команди зросла на 35%, ми збільшили дохід головної гри компанії на 70% і вийшли на 1 млн MAU
Розкажи про кількісні показники компанії. Чим вимірюється ваш найбільший успіх?
Перший показник — 10 мільйонів завантажень наших ігор. Це достатньо багато, але, водночас, ринок значно більший, тому нам є над чим працювати. Щороку ця цифра збільшується на 1-2 мільйони.
За минулий рік чисельність команди зросла на 35%, ми збільшили дохід головної гри компанії на 70% і вийшли на 1 млн MAU (Monthly Active Users, — ред.). Також можна відзначити, що наша найкраща гра була в Top-32 на Apple Store USA за платежами у нашій категорії. Для розуміння контексту додам, що є близько 10-ти наших ігор в маркеті серед приблизно мільйона всіх активних ігор.
Хто ваші головні конкуренти в Україні та у світі?
CharStudio — продуктова компанія. Усе — від ідеї до релізу — робимо самі. І це круто, бо в українському ІТ небагато продуктів, у Львові — тим паче. Ігрових продуктів в Україні теж небагато. Є кілька проєктів, але вони нам не конкуренти, бо працюють у зовсім іншій ніші.
В Україні багато офісів іноземних компаній — російських, білоруських, скандинавських, європейських, — які роблять продукт, схожий до нашого.
Головні конкуренти — це, напевно, King та Playrix. Це успішні компанії, які навіть купують банки, бо у них занадто багато готівки. (Усміхається) Одна з цих компаній зараз купує інші ігрові компанії по всьому світу. Ми теж є на їхніх радарах, вони навіть вже цікавились. Але наразі нам це не цікаво, бо у нас є своє бачення, ми знаємо, як рости і в якому напрямку рухатися.
Конкурентів є чимало, особливо на пострадянському просторі. Але це свідчення того, що ринок сильний і на ньому є багато талановитих спеціалістів.
Водночас, це добре, що не всі конкуренти у США, — ми можемо переманювати спеціалістів до себе. Нам як компанії є що запропонувати. Головні конкуренти — дуже великі та процесні компанії. Якщо беруть художника, то він відмальовує щодня тисячу дерев. Це нецікаво. У нас же художник може робити все, що завгодно — навіть стіни розфарбовувати. Це набагато цікавіше, є куди розвиватись.
Якщо ми загалом говоримо про ігри, то однією з найпоширеніших стереотипних асоціацій є несерйозність цієї теми та сфери. Як ви пояснюєте людям зворотне?
Щодо ігор є загалом стереотип, що це погана річ, бо вони вбивають вільний час людини, в який можна було б зробити щось корисне, а також що вони шкідливі. Але тут можна навести аналогію з ножем: ніж — це добре чи погано? Якщо ним вбивати — це зло, якщо ж готувати обід — це добро. Тобто все залежить від логіки використання. Звісно, що надмірне необдумане використання чогось — це погано.
Якщо ж говорити про несерйозність, то ми конкуруємо за людську увагу. Людина може пограти у гру або позлитися на когось у черзі, яка повільно рухається, чи подепресувати. Якщо людина обере наш продукт, то ми принаймні впевнені, що створимо хороші враження, позитивні емоції. Ми її заспокоїмо, допоможемо перезавантажитися чи відволіктися від негативу.
Розкажи про своє навчання у LvBS. Що найціннішого дала тобі бізнес-школа?
Тут все однозначно — контакти та люди. Я вже казав про операційну директорку. Знайти людину на таку посаду — нереальний челендж, особливо якщо високі вимоги щодо культури та цінностей. А потреба довіряти людині — це навіть не вимога, це must have.
Наш корпоративний юрист — теж із бізнес-школи. Багато наших працівників навчалися на програмах управлінського розвитку LvBS. Зараз нас консультує Олександра Бакланова, яка навчала стратегічного консалтингу. Всі найкрутіші контакти, які можна залучити з погляду бізнесу, йдуть із бізнес-школи: від спільноти, від викладачів, від alumni. Це люди, які об’єднані спільними цінностями, однією ідеєю.
Я отримав багато знань. Неможливо не навчитися, якщо ти максимально залучений у процес і виконуєш усі завдання. Але також побачив багато нового, дізнався значно більше про бюджетування, фінанси, стратегію. Я не одразу застосував нові знання, але коли прийде час, то я знатиму, як їх використати.
Зануритися у середовище бізнес-школи варто обов’язково. Але дуже важливо, щоб навчання було актуальним, на часі. Ідеально, коли ти перебуваєш на тому етапі та в тій позиції, яка дозволяє впроваджувати зміни.
Разом із дружиною ви фондуєте одну стипендію для студентів УКУ. Чому?
Так, уже декілька років ми це робимо. Коли почули, що в УКУ нарешті відкривають айті-факультет (факультет прикладних наук, — ред.) і шукають фундаторів стипендії, ми з дружиною одразу вирішили долучитися до цієї ініціативи. Це було легке рішення для нас. Коли побачили поєднання слів «ІТ» і «УКУ», одразу вирішили, що ми в ділі.
Із часом ми почали більше розуміти цінність стипендії, переживати більше емоцій. Студенти, які отримують стипендію, пишуть листи фундаторам. Перші листи були листами вдячності. Ця сума не є настільки великою, наскільки великою є віддача, вдячність людини.
Наскільки особливою, на твою думку, є атмосфера LvBS та УКУ?
Щоразу після навчання в LvBS чи зустрічей в УКУ я стаю трішки іншим. Стаю амбітнішим, більше вірю у те, що можу змінювати й досягати. Що все у наших руках і не обов’язково чекати, що щось відбудеться.
УКУ робить щось неможливе в умовах, коли здається, що за межі вийти нереально. УКУ показує, що цього досягати легко, варто і можливо.
Рівень наших амбіцій у компанії за останній рік дуже змінився. Якщо раніше ми просто хотіли сімейну невелику компанію із власними цінностями, то зараз хочемо потрапити у десятку найкращих компаній світу.
Щоразу після навчання в LvBS чи зустрічей в УКУ я стаю трішки іншим. Стаю амбітнішим, більше вірю у те, що можу змінювати й досягати
Якою є ваша візія? Якою мала б стати CharStudio через п’ять років?
Ігри можна ранжувати за платежами, а можна — за кількістю завантажень. Ми хочемо входити у топ-10 компаній у категорії top-grossing за платежами у США. Це демонструватиме стабільність компанії та її вплив на суспільство та усю індустрію.
Наша візія дуже шалена. Ми самі лякаємося, коли озвучуємо її вголос. (Сміється) Бо це звучить так, наче ми кажемо: «Хочемо, щоб УКУ був кращим та більшим за Стенфорд».
Але, водночас, розуміємо, що не може бути інакше. Бо поки немає плану, не зрозуміло, куди йти. Наш план полягає у тому, щоб запустити паблішінг, стати на голову вищими. Але від тієї голови і до нашої великої цілі ще буде багато голів.
Як маленьким, але ціннісним та амбіційним компаніям долати великих, глобальних конкурентів?
Маленьким компаніям це вдасться завдяки інноваціям. Базова рекомендація — читати книжку Адріана Сливоцького «Давид перемагає» і всю його методологію. Сливоцький пояснює, як компаніям із малою кількістю людей створювати велику додану вартість. Ми зараз намагаємося впроваджувати це у компанії: сформували мінікоманду, яка шукає можливості для інновацій.
Ми знаємо, скільки фінансових ресурсів нам потрібно, щоби потрапити у цей глобальний топ-10. І розуміємо, що це реалістично, маючи таку суму грошей. Але вона дуже велика — вимірюється десятками або й сотнями мільйонів доларів. Ми таких грошей не маємо, тому розуміємо, що треба йти за планом Б — через інновації.
Назви три головні фактори, які потрібні молодому підприємцю, щоби досягти успіху.
Дуже важливо розуміти, чого саме ви хочете. Якщо забути, що вам потрібні гроші, та уявити, що у вас безліміт на рахунку, шукайте те, чим ви хотіли б займатися щодня і без грошей.
Важливо розуміти і сприймати свої сильні та слабкі сторони. Прийняти їх і від того будувати свою модель. Я довго до цього йшов. Намагався виправити у собі слабкі сторони, які завжди ставали мені на заваді. Наприклад, легко можу розробити крутий план того, як ми зараз завоюємо світ, але реалізовувати його в операційному вигляді мені завжди буде важко. Я розумів, що це моя слабка сторона, і намагався її виправити, завжди намагався робити це сам.
Та в певний момент зрозумів, що самостійно ніколи нічого не зробиш. Треба оточити себе людьми, які компенсують твої слабкі сторони. В ідеалі — зробити так, щоб усі люди навколо тебе були сильнішими.
Ще одна важлива річ — фокусування. Ще у школі нас вчили, що треба мати відмінні оцінки з усіх предметів, завжди добре вчитися, все ідеально знати. А на Заході — навпаки. Вони дуже сильно пропагують фокусування на тому, що тобі цікаво і що драйвить. Якщо розпилюватися на все, то бракуватиме часу стати найкращим в обраній галузі.
І, звісно, треба дуже багато працювати. Бо жоден успіх не є випадковим. Якими привабливими не були б історії успіху, за ними, зазвичай, настільки багато роботи, що навіть важко це собі уявити й описати. Важливими є чимало факторів, але без важкої праці успіху не буває.
Важливими є чимало факторів, але без важкої праці успіху не буває
