Це практичний посібник, зокрема для керівників, як впроваджувати зміни у бізнесі та як боротися з викликами, як працювати зі своїми помилками, як справлятись з бюрократією та йти в ногу з часом. Водночас це мемуари однієї з найвпливовіших керівниць у світі, приватна історія про те, як вирости від інтровертки-публіцистки до віце-президентки з інновацій великої компанії.

***
РОЗДІЛ 2

АУТСАЙДЕР УСЕРЕДИНІ

Творець зірок

— Вітаю, Бет, — промовив голос на тому кінці дроту. Це була Розан Бадовскі, секретарка Джека Велча.— Джек просив би, щоб ти піднялася до нього. Дякую.

Був липень 1998 року, в NBC панував радісний настрій. Мережа демонструвала разючі успіхи. З часу мого приходу 1994 року вона пережила приголомшливі трансформації. Посада віце-президента NBC News допомогла мені «запуститися», а я, своєю чергою, допомогла мережі відновити свою значущість. Обійнявши 1996 року посаду старшого віце-президента NBC з корпоративних комунікацій, я освоїлася в новій управлінській ролі як керівник найвищої ланки та стратег. Я сформувала надійну, згуртовану команду; ми були енергійними, креативними та жадали розширювати межі й діяти інтенсивніше.

Я трохи знала Джека Велча, але не дуже добре. Я потрапляла в його поле зору в регулярних новинах про бізнес, а особливо у щорічних оглядах ефективності працівників, які складав Боб Райт у межах процесу оцінювання найвищого менеджменту GE. З часу, як я відіграла велику роль у гучному запуску MSNBC, то взаємодіяла із Джеком безпосередньо. На одній з організованих мною медіаподій, на «неформальній» сесії, Джек та Білл зібралися разом із десятком відібраних редакторів, щоб без усілякого порядку денного просто подискутувати про становище у світі. Я тривожилася й хвилювалася через усе поспіль, навіть переймалася, чи не буде видно на груповому фото плям на окулярах Білла Ґейтса.

Я схопила блокнот і попрямувала до ліфта. Практично з моменту купівлі NBC компанією GE 1986 року лунав поголос, що канал продадуть. Тож я припустила, що Джек викликає мене обговорити деталі продажу, який я повинна буду якось позиціонувати для медій.

Розан натиснула маленьку, непомітну білу кнопку — і масивні дерев’яні двері плавно відчинилися; через вікно було видно будівлю Empire State Building. Я увійшла до кабінету Джека. Трохи поговоривши про всілякі медіаплітки, Джек перейшов до суті. Але не до тієї, яку я передбачала.

— Я хочу, щоб ви перейшли працювати на мене у GE, — сказав він.

Ніхто мене заздалегідь не попереджав, навіть не натякав. Робота, яку він далі окреслив, була повністю пов’язана зі змінами. Джек якраз збирався змінити посаду — він двадцять років обіймав пост генерального директора. Але спершу він мав намір зміцнити свою спадщину. І збирався це вчинити за допомогою «перегонів»: дуже публічного, довготривалого змагання між трьома чоловіками — кандидатами на пост очільника однієї з найбільших компаній США.

Я мала посісти пост віце-президента з корпоративних комунікацій та реклами — по суті, стати помічником режисера в одній із найпублічніших радикальних змін в американському бізнесі.

Я ніколи не замислювалася про перехід до GE. Менеджери GE часто переходили всередині компанії з одного бізнес-підрозділу до іншого, і їм подобалося отримувати призначення на NBC. Але рідко хтось (якщо взагалі таке бувало) наважувався перейти з NBC до GE. Медійники воліли залишатися медійниками, а не ставати промисловцями.

Розширюючи горизонти в NBC, я почувалася, мов риба у воді. GE — це було б щось геть інакше.

Я пробурмотіла у відповідь щось про наші успіхи в NBC, але Джек мені заперечив:

— Ні, тепер ви маєте спитати себе таке: ви готові залишити медіа? — сказав він. — І я сподіваюся, що готові, бо це буде весело.

Коли я вийшла з кабінету Джека, на мене чекав Ед Скенлон (Смерть з косою перетворилася на ментора). Я зайшла до нього, і він (із посмішкою) виголосив очевидне: «Ви ж знаєте, що не можете відмовитися, так?» Але я вже знала відповідь. Це був той шлях, яким я мусила йти, навіть якщо уявлення не мала, куди він веде.

Прийнявши пропозицію Джека, я мала переїхати поближче до офісів GE у Фейрфілді, Коннектикут. Я одразу ж подзвонила нашому ріелтору й уже за сорок вісім годин виставила будинок у Нью-Джерсі на продаж. На той час наша родина розрослася. Я вийшла заміж за Кріса. Він залишив журналістику задля керівної посади в «нових медіа» — це були перші кроки у дослідженні даних для телебачення. Коли Кейті було шість, у нас народилася донька Мередіт. Усі ми любили своє життя; тепер ми мешкали в енергійній громаді у Монклері, Нью-Джерсі. Нещодавно закінчили оновлювати занедбаний вікторіанський будинок; це було гарячково і прагматично — ми з Крісом на вихідних бралися за такі справи, як фарбування та наклеювання шпалер. Переїзд до напівсільського округу Фейрфілд викликав найрізноманітніші сумніви, але ми мусили на таке наважитися.

Життя було доволі хаотичним, бо ми намагалися суміщати батьківство і кар’єру й точно не прагнули звалити на себе додаткові обов’язки. Повертаючись думками в той час, я часто замислююся, як ми з усім тим давали собі раду. Не знаю; ми просто це робили. Завдань було так багато, що на втому часу не лишалося. Ми з Крісом намагалися дотримуватися правила: щовечора хтось із нас має бути вдома, тож рідко одночасно виїжджали. Більшість поїздок вдавалося впорядкувати, але часом траплялися сварки через суперечності в розкладах, і тоді підтекстом звучало питання, чия робота важливіша. У нас було кілька нянь, багато хто з них жив із нами у вільній кімнаті. Деякі були чудові, інші — не дуже. Але я була переконана, що мої діти отримують добрий догляд і любов. Я насолоджувалася вихідними, сповненими майстрування та проектів із реконструкції. Я тоді трохи шила (відлуння шкільних уроків домашнього господарювання). Могла вшити костюми на Геловін: Мередіт — вбрання персонажів із улюбленого «Чарівника країни Оз», а Кейті — автобану Нью-Джерсі (ох, це класика!) А ще був «наш» науковий проект у п’ятому класі. Чесно кажучи, ідея була блискуча: найрозумніша у світі розчіска «Hairostotle». «Така розумна, що очищується сама». Вона була така добра, що дійшла аж до регіонального наукового ярмарку. Чудова ідея Кейті мене справді захопила, я керувала всім до дрібниць, ледь не заповнювала патенти. І схвильовано спостерігала, як втілюється намальоване уявою моїх дітей (і моєю).

Звісно, мені обов’язково невчасно дзвонили з роботи, і треба було якимось чином дбати про нескінченну рутину. Річ у тому, що ми не були ідеальні, але всі вчиняли правильно й залишали простір для допитливості й уяви. Кріс підтримав переїзд до Коннектикута, хоча через це мусив набагато довше доїжджати до своєї роботи на Лонг-Айленді. Але з моєю донькою Кейті все було зовсім інакше. На той момент вона відпочивала в таборі, і тоді ще не було смс, мобільних телефонів та електронної пошти.

Та правда в тім, що я тоді була наче в шорах, перемкнулася в режим «зробити це» і навіть не намагалася з нею сконтактуватися. Я не думала, що вона довідається про мою зміну роботи, перш ніж я розповім. Але того дня, коли Кейті повернулася додому (її привезла мати подруги), наш новий ріелтор встановив на газоні перед будинком таблички «Продається», прикрашені примітними пухнастими овечками. Неможливо було не помітити, що будинок виставлено на продаж.

Зайшовши до будинку, Кейті розридалася. Чому ми переїжджаємо? Куди ми їдемо? А що буде з друзями? Плачучи, вона здавалася значно меншою за свої дванадцять років.

Я до сьогодні почуваюся жахливо через ненавмисні наслідки своїх кар’єрних змін. Це нагадує мені, як важливо у разі змін доносити інформацію з першого ж моменту.

Стіл утрачених мрій

Я застрибнула на конячку GE із неприборканою рішучістю, хіба, можливо, надто поквапливо. Але в голові на повторі звучало: Це GE! Успіх у NBC утвердив мене в переконанні, що для здійснення змін необхідно зосередитися на тому, що може бути, завжди шукати нових і кращих способів виконання роботи. А моя нова посада давала можливість перенести ці практики на найбільшу арену у світі бізнесу.

Хоча, по правді, знавцем бізнесу я на той момент не була: під час однієї з перших розмов із новою командою вони заговорили про плановані десять тисяч, а я подумала, що вони обговорюють марафонський біг, а не фіксацію фінансових результатів.

Приїхавши до Фейрфілда, я побачила порожній кабінет, наче ніхто на мене не чекав. На килимовому покритті стояв одинокий телефон, від нього до стіни тягнувся довгий коричневий дріт. «Ласкаво просимо до GE», — подумала я.

Як з’ясувалося, офісні приміщення у штаб-квартирі у Фейрфілді було спроектовано у 1970-х рр. з максимальним урахуванням ієрархії. Ранг працівника можна було визначити, порахувавши кількість стельових плит у нього над головою: шість від стіни до стіни — для менеджерів, вісім — для віце-президентів.

Мене викинуло із зони комфорту. Фейрфілд був новий, люди були нові, навіть щоденна мова, сповнена абревіатур та спортивних метафор, була нова. І я до того не пасувала. Тоді в компанії дуже виразно домінували чоловіки — на щорічному ретриті компанії у Бока-Ратоні15 жінки-керівники мусили задовольнятися тимчасовими туалетними кімнатами позаду готельної кухні, бо організатори події перетворювали дамські кімнати біля конференц-залу на чоловічі вбиральні. А найпоказовіше ця чоловіча культура виявлялася у штаб-квартирі GE. За низкою керівників (усі чоловіки) у фейрфілдському кафетерії було зарезервовано столик. Там вони щодня обідали, демонструючи іншим, де їх місце. Вони називали це «Стіл утрачених мрій». Це була чорна діра негативу. Жодної уяви. Жодного захоплення майбутнім. І наостанок: мене вони терпіти не могли.

Показовим було ставлення до мене одного з функціональних керівників, випускника університету з Ліги плюща. Він занадто конкурував зі мною і без вагань відкидавмої ідеї. Він просто не міг повірити, що ця жінка без жодної належної підготовки й досвіду (та ще й, уявіть, із піару!) дедалі більше долучається до ухвалення стратегічних рішень, які він вважав своєю цариною. У відплату він не запрошував мене на важливі наради. Тож я почала запрошувати себе сама (на всіх подальших етапах кар’єри це увійшло в мене у звичку); іноді попереджала людей заздалегідь, іноді просто приходила. (Одного разу це обернулося проти мене самої — я з’явилася на зустріч із технічних питань, бо думала, що нарада стосуватиметься продажів; коли запрошуєте себе самі, треба готуватися особливо ретельно).

Ті хлопці не були творцями змін— вони були вахтерами, прихильниками збереження статус-кво. І їх обурювало, що ця нова модна дівчина із NBC, непевної сфери медіа, користується прихильністю Джека й отримала владу над їхньою вотчиною. Я не знала корпоративного світу — і я була жінкою.

Спочатку я недооцінила культуру GE і свою роль у ній. До кожного дня, кожного проекту (навіть дрібного) я підходила як дослідник із широко розплющеними очима, часом не певна щодо кінцевої точки призначення, але переконана, що просто за рогом нам відкриється щось дивовижне. І це відчуття дослідження й пригоди завжди починається із питань «А що як?..» або «Чому ні?»

Але штаб-квартира GE і Джек не були готові до такої моєї поведінки. Принаймні ще не були. Джек любив щодня отримувати вирізки з газет, просто такими, як публікації з’являлися на шпальтах. У нас була команда, що приходила о п’ятій ранку, витинала їх і підклеювала, тож, приїхавши, він міг побачити не лише те, що про нього написали, але й де це розмістили на третій шпальті абощо.

Перевага інтровертів

Визнаймо: бізнес — це сфера екстравертів. Щоб освоїтися, мені довелося прийняти ті способи досягнення успіху, що їх використовують екстраверти. Я докладала великих зусиль до «подолання» власної інтровертності. Але я також ціную ті переваги, які вона дає. Інтроверти схильні обробляти інформацію всередині себе; ми воліємо висловлювати свої ідеї вже добре сформованими. Може, ми не завжди виступаємо на нарадах, але й не «окуповуємо» розмову. Можете бути певні, ми уважно осмислюємо дискусію, всотуючи кожне слово. Переконана, інтровертність допомогла мені стати проникливим спостерігачем і слухачем. Це я і називаю перевагою інтроверта.

Інтровертність — лише одна з рис мого характеру, а не тавро, що мене визначає. Думаю, важливо розуміти, хто ми і як це нам допоможе. Якщо ми не цінуємо власної суті, то як узагалі можемо сфокусуватися на тому, який внесок маємо зробити чи на що взагалі здатні?

• Я докладаю зусилля й ставлю під час наради одне запитання чи висловлюю один коментар, продумуючи їх заздалегідь, щоб це не відволікало мене від обговорення. Керівництво та колеги, які знають мене, також допомагають, запитуючи на нараді моєї думки, якщо я промовчала.

• Я доводжу наради до логічного завершення, надаючи своєму керівникові чи менеджеру проекту підсумкові нотатки щодо почутого й додаткові ідеї та коментарі стосовно того, як досягти успіху. Я добре навчилася синтезувати дискусії до ключових тем, і завдяки цьому також отримала в обговореннях роль «синтезатора». І це показує, що я залучена до процесу.

• Я навчилася ретельно зосереджуватися на ідеї, а не на особі, яка ідею висуває, чи на можливих нападках на мене. Для мене це частина переваги інтроверта — погляд з перспективи і дистанція, завдяки яким можна зосередити увагу та ентузіазм на ідеї і не персоналізувати її — (часом дуже важко не опинитися осторонь через міжособистісну динаміку!)

• Я навчилася зберігати й поповнювати енергію. Після напруженої зустрічі чи дискусії я йду прогулятися або шукаю місця, щоб побути на самоті. Я часто пропускаю вечірки, щоб піти додому, чи викликаю обслуговування в номер під час поїздки, — щоб «підзарядити батарейки».

Але постарайтеся не використовувати це як відмовку, бо насправді побоюєтеся спілкування

ДЛЯ ТИХ, ХТО КЕРУЄ ІНТРОВЕРТАМИ: важливо розуміти, що інтроверти під вашим началом мають багато що сказати, навіть якщо не виступають. Попередьте їх заздалегідь, що запросите до слова, або спитайте їхню думку після наради. Відшукуючи нові ідеї, обов’язково заплануйте і груповий мозковий штурм, і роботу індивідуально та в малих групах, щоб максимально ефективно використати інтровертів, які на вас працюють.

Я вирішила, що ефективніше це спрацює в електронному форматі. Джек же нічого так не любив, як ефективність, ага. Тож одного дня, в польоті гелікоптером GE до Нью-Йорка (бо це був єдиний час для зустрічі), я сказала Джекові: «Так, є дещо у зв’язку з вашими вирізками. Ми можемо готувати їх удвічі швидше». І я дала йому роздруківки із сайтів — інтернет лише починав набувати розмаху. Мені це видалося простою інновацією.

Джек роздратовано вигукнув, мовби заглухлий подрібнювач відходів.

— Що ви притягли? Що ви таке притягли?— майже гаркнув він і швиргонув папери мені в обличчя.

Я була приголомшена, шокована тим, що такі прості речі можуть так багато для нього важити. Але я була наївна. Я ще не знала, що в Джека на думці. У цій зміні він зацікавлений не був.

— Це для наступника,— зневажливо відказав він.— Я таким не займатимуся.

Стати аутсайдером усередині компанії

Попри жорстку манеру поведінки Джека мені подобалося з ним працювати. Він був надзвичайно суперечливим — людиною безмежно щедрою, впевненою, чіткою й зрозумілою в думках і словах, потужною (я й досі бачу, як він, наче лазером, пронизує поглядом своїх синіх очей мене чи будь-кого іншого, хто трапився в полі зору). Він прославився завдяки своїм повноваженням у сфері здійснення змін: коли став генеральним директором, у медіа його спершу називали Джеком-нейтроном, — він так швидко закривав заводи, що лише будівлі лишалися. Але попри це він усе одно був доволі сталий у своїх методах. Пам’ятаю, через кілька місяців після приїзду спитала в нього, чи є в моїй команді «священні корови». Я хотіла знати, як далеко можу сягнути змінами, а куди «вхід заборонено». Він дав дуже виразну відповідь. «Тільки одна — Білл Лейн, — відказав він, маючи на увазі свого давнього спічрайтера.— І досі ми дуже добре давали собі раду без вас. Тобто мені подобається поточний стан речей».

Ніхто з людей, з якими довелося зустрітися, не міг надати всьому такого особистого характеру, як Джек. Через нього все це було особистим для кожного працівника GE, і це було важко. Така видатна управлінська майстерність — створити культуру, у якій 300 тисяч людей не лише не хочуть підвести своїх колег, але й не хочуть підвести Джека. Тут були й безліч вручну написаних особистих листів, і надання акцій компанії16 та виплата бонусів тоді, коли найменше на це очікуєш. Джек зазвичай казав, що робочий процес GE всуціль стосується хімії, крові, поту, родини й почуттів. Не було жодної неважливої деталі: на великих щорічних зібраннях GE Джек особисто складав групи з чотирьох людей для гри в гольф та розсадку за своїм обіднім столом. Він вів записи, щоб пари не повторювалися.

Для Джека GE — це були 300 тисяч особистостей, а не десятки бізнес-підрозділів. Це вимагало часу й зусиль. За Джека не було різниці між «Я є цією компанією» та «Я очолюю цю компанію». Він став обличчям, голосом та уособленням усього, що підтримувала GE. Він був GE і відчував це до мозку кісток.

Протягом усієї своєї кар’єри я працювала зі світилами, але харизма Джека завжди вражала мене. Він її випромінював. Він дрібної статури, він затинається, але справді любить людей і налагодження зв’язків. Це було видно на наших щорічних зборах акціонерів. Ці збори проходили, наче фінансовий рок-фестиваль. Приходили старші пані — й тремтіли у Джековій присутності, наче побачили кумира своїх підліткових років. Джек любив цих невеличких літніх леді.

Він запитував їх, що вони зробили з грошима, йому подобалося, коли завдяки зростанню цін на акції GE вони купували другий будинок чи посилали дітей до коледжу.

Із Джеком ви завжди знали, де перебуваєте. Я до сьогодні намагаюся транслювати цю Джекову нестримну прямоту, прагнучи надати своєму стилю управління максимальної прозорості й відвертості. Задля цього потрібно було покінчити із провінційними ідеями про «приємність», які я засвоїла, поки росла. Бо бути прямим— це насправді і є бути приємним: якщо чітко говориш людям, на якому вони світі, — це форма доброзичливості й люб’язності. Це справедливо. Бачите, з Джеком культура GE повністю оберталася навколо ефективності. Ти завжди знав, як працюєш. Він заходив і казав: «Ти сьогодні король!» (Я ніколи не була королевою!) Але іншого дня він казав мені: «Ти свиня». Цілком буквально. І мав на увазі саме це.

Я була королем (і отримала королівський бонус), коли переконала його (попри заперечення з боку старого боса, Енді Лека, який колись був продюсером на CBS) організувати сюжет про нього у 60 Minutes, і Джек там засяяв. І накликала на себе його гнів, коли у Time вийшов позитивний нарис про нього, де його назвали одним із найвизнаніших генеральних директорів ХХ століття, а він вирішив, що це не привабило належної уваги.

Він накинувся на мене на підвищених тонах: «Я чекав, ви зробите для мене те, що зробили для Тіма Рассерта і Тома Брокоу. Ви створюєте зірок. То де моя зірка?»

Саме ця жорстка енергійність, гранична сфокусованість на ефективності й привели Джека до методології «Шість сигм» (Six Sigma). У середині 1980-х рр. Motorola розробила програму управління якістю на основі складної статистичної моделі під назвою «Шість сигм», яка передбачала спробу скоротити кількість дефектів у виробничих процесах до показника менш ніж 3,4 дефекти на мільйон. За кілька років менеджери повсюдно почали вимагати впровадити в їхніх організаціях принципи Шести сигм.

Джек захопився цим підходом і впровадив його в GE 1995 року. Це була система максимального контролю і спосіб виробляти продукти з якомога меншим числом дефектів. (Ви будете раді дізнатися, що реактивні двигуни GE випускаються з показником дефектів, що перевершує Шість сигм). Завдяки цій системі процеси стають повторюваними, масштабованими та досконалими — це пік ефективності у великій промисловій машині. Це була історія з таким кінцем, який люблять на Волл-стрит.

Усі працівники GE, від асистентів до президентів підрозділів, проходили навчання за методологією «Шість сигм» і отримували сертифікати відповідно до рівня розуміння. Джек навіть запровадив у кожному бізнес-підрозділі позицію володаря «чорного пояса», ніндзя Шести сигм.

Я проходила тренінг із Шести сигм у NBC 1997 року — ми з Бобом Райтом і вся команда очільників NBC слухали цей курс разом із іншими представниками GE. На жаль, увесь сенс було повністю «втрачено під час перекладу». Ізольовані в залі готелю, ми вивчали різноманітні нюанси бездефектного виробничого процесу. У нас були заняття, тести і ще раз тести (як на те пішло, це нагадувало мені, чому я вважаю, що ніколи не захочу працювати у GE). Хлопці із NBC виділялися на цих заняттях: вони сиділи в кінці залу, читали газети й обмінювалися записками.

Кожного з нас попросили визначити проект, до якого буде застосовано методологію Шести сигм, від реєстрації телефонних дзвінків до організації черги відеозаписів та складання розкладу відряджень. Нікого не мали оминути лабети покращення від Шести сигм. Це була наче програма дієти задля ефективності. Шість сигм принесли з собою новий словник та манеру комунікації в компанії. Це був спосіб змусити 300 тисяч людей крокувати в ногу.

Але хоч особисте лідерство Джека і його зосередженість на ефективності й посприяли грандіозному зростанню дисципліни, лояльності та ціни акцій, вони також породили між Джеком та працівниками GE спрямовані згори донизу, батьківсько-дитячі стосунки. Коли 300 людей працюють у єдиному незмінному ритмі — це потужно, але від людей, які мусять виконувати все ідеально, важко дочекатися підтримки ризикованих нових ідей. У спільноті, що звеличує цифри — і боїться помилок, — лишається мало можливостей для людської недосконалості.

На нарадах Джек регулярно рейтингував внесок різних людей, кажучи: «Ця ідея, мабуть, посідає друге місце в списку найдурніших ідей, що я будь-коли чув». Це завжди звучало весело, але й різко водночас. (І змушувало мене замислитися: а яка найдурніша ідея? Чи маю я прагнути до неї?)

Це була командно-контрольна культура, де один хлопець виставляв усі оцінки й видавав усі дозволи. Джек зазвичай казав щось на кшталт: «Я не можу бути скрізь, тож просто сказав, що вони не можуть цього зробити». Менеджери уникали інновацій, щоб не зазнати невдачі. (Ця культура стала улюбленою темою в ситкомі 30 Rock за сценарієм Тіни Фей, у якому протягом семи сезонів сатирично зображали NBC та його материнську компанію. В одному з найпопулярніших епізодів показано щорічний «Ретрит задля руху вперед» у виконанні «шести сигм», групи чоловіків, які прославляють «стовпи» цієї культури: Брутальність, Посилення чоловіків та Рясноту рукостискань).

І я зрозуміла, що ще не отримала дозволу. GE вимагала передбачуваності та акуратності, а не дослідження. Джек насправді не хотів порушення тих чи тих питань; зрештою, він мав відповіді. GE стала надійним механізмом ефективності, а не місцем для творців змін.

Щоб досягти успіху у творенні змін і не накласти головою, щойно виткнешся, потрібно діяти, використовуючи мову та цінності іншої сторони. Слід діяти зсередини, знаючи її аргументи краще за неї саму. Інакше кажучи, я мала навчитися говорити й діяти, як GE. Тобто мусила навчитися балансувати в організації на лінії розламу між унікальністю й належністю, між «бути тим, хто не засліплений положеннями культури й має незалежність піддавати сумніву й провокувати» і «бути тим, чиї погляди варті довіри завдяки лояльності цій культурі (та ефективності в ній)». Мені довелося стати людиною, яка належить, але здатна бути достатньо незалежною, аби повстати й не бути звільненою.

Кілька років тому францисканський священик Ричард Рор написав есе про життя у священному просторі «на межі». Жити глибоко всередині надто темно— «те, що може бути» виводиться з ладу «тим, що вже спрацювало». Однак перебуваючи ззовні, ти не маєш впливу. А домогтися втілення тих чи тих кроків можна тоді, коли перебуваєш на межі між «всередині» й «ззовні». Тобто треба бути «аутсайдером усередині». Кимось, хто може перекласти зовнішнє всередині зрозумілою там мовою. Кимось, хто зводить «мости, а не стіни». Кимось, хто достатньою мірою «свій», щоб його не відторгли природні антитіла корпорації.

Саме моя ефективність дала б мені змогу вибудувати соціальний капітал, який забезпечив би певну свободу дій — свободу в разі необхідності впливати на спосіб роботи. Коли ваша провідна зірка — це завжди робота та способи її покращення, це утримує вас від загрузання в дрібну політику чи рукопашні бої через особисті питання. Якщо поставити роботу на перше місце, це дасть певний ступінь захисту. Це мені й було треба.

Я знала: якщо діятиму як творець змін — можливо, я нікому не подобатимуся, мене ніколи не приймуть. Але коли ти Дівчина з піару, підлабузнювання до хлопців з-за Столу втрачених мрій завжди приречене на поразку. Я ніколи не прагнула стати харизматичним друзякою. І тим більше не збиралася ставати одним із тих хлопців, які знали середній показник відбитих подач за всю кар’єру бейсболіста Теда Вільямса.

Роки потому я відчула дивне задоволення, коли дізналася, що після мого повернення на NBC Вільям Конеті, директор із управління персоналом і мій тихий прихильник, сказав одному з колег: «Знаєте, про Бет я б сказав ось що. Там завжди ішлося про прекрасне виконання роботи. І ніколи — про неї саму».

Малоймовірно, але не неможливо

Тримаючи на думці свій новий підхід, я поринула в один із улюблених хрестових походів Джека й в один із найсуперечливіших проектів GE — боротьбу проти забруднення ріки Гудзон ПХД. У 1940-х рр. GE почала використовувати поліхлоровані дифеніли (ПХД) як діелектричну рідину в конденсаторах і трансформаторах, які виготовляла на своїх заводах у Гадсон-Фоллс та Форт-Едвард на березі ріки Гудзон на північ від Олбані, штат Нью-Йорк. Протягом наступних тридцяти років компанія злила у річку близько мільйона фунтів цих хімікалій (тоді це було законно). Але низка лабораторних досліджень показала, що поліхлоровані дифеніли спричиняють рак у лабораторних тварин і, можливо, людей, та можуть бути пов’язані з передчасними пологами й проблемами розвитку.

Федеральний уряд заборонив використання ПХД 1976 року, попри запеклі протести з боку GE. А ще до того штат Нью-Йорк зажадав очищення. Саме тоді на сцені з’явився Джек, його скерували вести перемовини щодо угоди з державою. Завдяки своїй дивовижній жорсткості й харизмі він домігся угоди, за якою відповідальність компанії обмежувалася у 3 млн доларів — це дрібна сума для такої гігантської глобальної корпорації, як GE.

Будьте «аутсайдером усередині», який перекладає нові для організації ідеї зрозумілою тут мовою.

Коли двадцять років потому я прийшла до GE, та угода втрачала чинність. 1983 року Управління з охорони довкілля (U.S. Environmental Protection Agency, EPA) оголосило, що величезний масив річки Гудзон належить до забруднених небезпечними речовинами ділянок, які мають очищуватися в рамках відповідної федеральної програми під назвою Superfund (це була найбільша така ділянка, визначена Управлінням). І на кінець 1999 року Управління повідомило, що зусиль GE із припинення просочування зі старих заводських майданчиків буде недостатньо. Єдиний спосіб реального очищення — днопоглиблення. І GE мала заплатити за ці роботи. Початкова оцінкова вартість очищення становила 500 млн доларів.

Джек цих грошей не мав. Він нарікав, що звіт Управління з охорони довкілля базується на псевдонаукових даних, і днопоглиблення погіршить ситуацію, бо спричинить у річищі ріки рециркуляцію ПХД, розщеплених унаслідок природних процесів. Джек убачав в усьому цьому лише змову зелених ліваків. Ба більше, це було спрямовано проти бізнесу. Усередині GE (ніколи) не варто було наважуватися на такий вчинок— сперечатися із Джеком з питання ПХД.

Ну, а я вивчала біологію в коледжі як профільну дисципліну і люблю природу. Тож від сильної ненависті Джека до Управління з охорони довкілля мене нудило. Але мої почуття насправді значення не мали. Я була частиною армії ПХД. Це призводило до сутужних моментів. Деякі піарники живуть задля таких митей, коли йдеться лише про атаку й контратаку, моє послання проти твого послання.

Я зрозуміла, що як GE хоче мати якусь надію на перемогу, нам потрібен хтось ззовні, обізнаний, як із цим боротися. Тож я поставила собі завдання когось такого знайти. Саме тоді я знайшла Ґері Шеффера, який працював на секретаря з екологічних питань за адміністрації губернатора штату Нью-Йорку Патакі, а до того — на Зеню Муку, яка надалі очолила комунікації в Disney. Мука мала репутацію палкої політичної комунікаторки, яка завжди виграє битву, а Ґері був її правою рукою. Я відчувала, що ми знайшли свою людину.

Джек залучив Філа Дьюзенбері із рекламного агентства BBDO, легендарного рекламника, який керував кампанією Рейґана і який разом із Джеком розробив слоган, що до сьогодні лишається одним із найкращих в історії GE: «Ми додаємо хорошого в життя» (“We Bring Good Things to Life”). Джек погоджував усі рекламні продукти, які пропонували Філ і BBDO, зокрема рекламну кампанію в стилі Рейґана «Ранок в Америці» — кілька прекрасних орлів ширяють над Гудзоном і північними землями штату Нью-Йорк. По суті, послання було таке: «Орли повернулися, риба задоволена».

. . .

Джек постійно повторював, що суперечка ведеться навколо науки — що ПХД, які скидала GE, на той час були законні. Ба більше, перевозити їх було небезпечно. Але спостерігаючи, як він контролює кожну дрібницю в кампанії навколо ПХД, я почала розуміти, що Джек категорично не сприймав ідеї відступити після такої тривалої боротьби. Він мав перемогти. І, чесно кажучи, я втягнулася в цю війну. Як колись написав есеїст Джон Ґарднер, «надто часто на довгій дорозі
вгору молоді лідери починають служити тому, що є, а не формувати те, що може бути». Саме це зі мною й трапилося. Я була настирливою й налаштованою боротися до кінця. Я навіть не натякала на зміни. Я дозволила бракові знань про ПХД і досвіду в GE заглушити мій внутрішній голос.

Запросіть аутсайдерів, щоб допомогли знести стіни, засипати рови і впустити в замок компанії розмаїтий потік ідей та людей.

Тут будуть дракони

Розкопуючи емоційні причини своїх дій, ми схильні уникати негативних емоцій, таких як стурбованість, страх та гнів. Але ці емоції — як зарубки на лісовій стежині. Вони вказують на проблеми під поверхнею, тренди чи нові можливості, яких ще ніхто не помітив. Наші страхи, якщо їх визнати й каталогізувати, наче екзотичні види у нерозвіданих дощових лісах, можуть бути цінним джерелом знань про себе й наші організації.

Завдяки Джековій (і власній) ролі в боротьбі за ПХД я отримала життєво важливий урок: один із найбільших ворогів змін — непридатні знання, як я це називаю. Це словосполучення я запозичила у футуролога Іді Вінер. Вона описує цей стан так: «Ми знаємо так багато про щось уже відоме, що не здатні побачити для цього якесь інакше майбутнє». Це як запастися ментальним багажем на всю кар’єру наперед. Досвідчені професіонали з усталеними настановами (а Джек якнайкраще вписувався в цю категорію) тягнуть за собою значний здобутий важкою працею ментальний багаж. А потім одного дня цілком несподівано ці дивні молоді люди мчать повз них у майбутнє з рюкзачками Patagonia. Маючи легший вантаж, вони лишають позаду запилюжену стару гвардію— раціоналізувати свої важкі дорогі валізи. Прикра правда в тому, що більшість із нас боїться втратити те, що має, більше, ніж бажає здобути те, чим не володіє. Що краще ми робимо щось одне, то менше хочемо робити щось інше. Ба більше, ми схильні оточувати себе людьми, які думають так само й підсилюють наші схиль-
ності й упередження.

Щоб змінити свій спосіб мислення й постійно вчитися, потрібно докласти багато зусиль. Люди бізнесу полюбляють говорити про підривні ринки та галузі, але ми рідко стараємося підірвати самих себе. Це просто занадто тяжко. Може здатися, що я критикую Джека за боротьбу за ПХД, але в мене немає такого наміру. Він вірив у справедливість своєї боротьби. І саме завдяки, серед іншого, своєму духові переможця він і став генеральним директором, яким захоплювалися, в унікальний період історії бізнесу. Джек був зірковим генеральним директором: суперзіркою своєї епохи.

Та все ж ця епоха закінчувалася. Я побачила, що Джек — неймовірний учитель; я стала кращим лідером завдяки йому. Наведу приклад. Мої сильні сторони — здатність до швидких дій та організованість. Якби я могла відповідати на телефонні дзвінки обома руками й обома ногами, то так би й чинила. Що більше завдань було до виконання, то жвавішою я почувалася. Мені подобалося бути продуктивною, ефективною, виконувати всі пункти зі списку запланованого. Нагальність була моїм улюбленим саундтреком.

Мені подобалися енергія і хвилювання й удавалося встигати за цим режимом. Тож уявіть мій подив, коли одного дня по обіді я спілкувалася телефоном із Джеком — і зв’язок урвався. Я подзвонила його асистентці Розан повідомити, що нас роз’єднали. А вона відповіла:

— Ні, не роз’єднали. Джек поклав слухавку.
Що?
— Він сказав, що хоче, аби ви знали, як це — проводити з вами зустріч,— сказала Розан.— Ви надто різка.
Отримавши цю порцію суворої критики, я піднялася до кабінету Джека.
— Ви маєте в цьому поборсатися,— сказав Джек, зухвало всміхаючись. — Виділіть час роззнайомитися з людьми. Зрозумійте, звідки вони прийшли, що для них важливо. Впевніться, що вони з вами.

Джекові слова пролунали голосно й чітко. Через завзяття зробити все заплановане вкупі з сором’язливістю я справляла враження різкої та відстороненої. На кожній зустрічі я одразу занурювалася у справу. Пізніше, коли все було взято під контроль, я виринала. У найкращому разі колеги не знали, як мене розуміти,— і я не давала їм часу це з’ясувати. Іноді мене аж пересмикує, коли думаю, яке я мала справляти враження і скільки часу мені знадобилося, щоб змінити поведінку. Навіть зараз бувають моменти, коли я забуваю Джекову пораду. Але я навчилася не лише борсатися в цьому, але й насолоджуватися процесом. Виділити час на налагодження зв’язків із людьми так само важливо, як і забезпечити виконання всіх завдань. Часом тихше їдеш — далі будеш.

Кінець епохи

Період моєї роботи з Джеком закінчився з великим призначенням: мене поставили керувати публічним висвітленням процесу затвердження наступника генерального директора GE. Оскільки керівники в GE дуже часто переходять з одного підрозділу до іншого, у компанії одержимі наступністю на всіх рівнях. Але призначення наступника — генерального директора — зумовлює лихоманкову активність. Акцентуючи на ефективності й конкуренції, Джек хотів дуже публічного змагання між кількома кандидатами, при цьому добре розуміючи, що ті, хто програють, без сумніву, покинуть компанію. Він хотів натиснути на конкурентів сильніше, ніж вони могли б уявити; він хотів побачити їхні характери. Вони мали поводитися один з одним професійно, хоч і билися на смерть.

Зрештою, коло потенційних наступників звузилося до трьох кандидатів: Джефа Іммелта, володаря гарвардського ступеня MBA і колишнього гравця футбольної команди коледжу зростом під два метри; Боба Нарделлі, який керував GE Power Systems і якого прозвали «Малим Джеком» через його подібність до Джека; та Джима Макнірні, який чудово себе показав у GE Aircraft Engines і з найбільшою імовірністю міг балотуватися на політичний пост. Мені довелося протягом кількох років керувати цим публічним видовищем— журналісти ділових видань постійно телефонували, щоб дізнатися, в кого які шанси в цих перегонах.

Джек тримав свої наміри в секреті, тож напруга була справді нестерпною. А потім, уже збираючись оголосити свого наступника, Джек побачив можливість поглинання, яке зміцнило б його спадщину: компанію Honeywell. Джек вивчав та аналізував Honeywell протягом тривалого часу; коли дізнався, що компанія United Technologies обговорює злиття з Honeywell, то факсом надіслав керівництву останньої написану від руки пропозицію.

Джекові вдалося усунути United Technologies і отримати від Honeywell попередню згоду на угоду вартістю 45 мільярдів доларів. Повідомляючи мені про це, він сказав: «Будьте готові оголосити, що ми зробили пропозицію. А, і я запропонував раді директорів GE залишатися поряд, щоб допомогти гарантовано втілити це в життя». На той момент це було б найбільше поглинання в історії GE, і всім довелося б добре попрацювати, щоб це «проковтнути», особливо новому генеральному директорові. Рішуче налаштований тримати військову таємницю, Джек вирішив завершити процес вихідними на День подяки, поки Америка готувала, їла й збиралася в родинному колі. Напередодні Дня подяки Джек скликав керівний комітет ради директорів GE, щоб повідомити, що планує телефонну нараду з повним складом ради у п’ятницю.

Потім, у неділю, він сів на літак GE у Бока-Ратоні й наказав здивованому пілотові летіти в дощовий Цинциннаті. Він до останнього тримав місце призначення в секреті навіть від пілота. Там Джек повідомив погані новини Джиму Макнірні: той не отримає посаду. Тоді він сказав пілотові, який досі нічого не знав, летіти у ще більш задощений Олбані, де повідомив Бобові Нарделлі, що той також вибуває.

Тепер, після двох найтяжчих зустрічей у своєму житті (сказати двом колегам, а насправді друзям, що їхній кар’єрі в GE кінець), він полетів до Нью-Йорка повідомити приємні новини — Джефу Іммелту. Джефа було обрано наступним генеральним директором General Electric. Він домігся зростання бізнесу у сфері охорони здоров’я за допомогою нових продуктів, і його фокус на клієнтах, здавалося, був саме тим, чого потребувала GE.

«Прес-конференція Джека і Джеффа», на якій було оголошено про обрання Іммелта, пройшла у студії Studio 8H на NBC, де знімалося шоу Saturday Night Live. У правдивій манері GE ми організували піар та медіапокриття зі смаком, притаманним, я думаю, церемоніям обрання нового Папи. Річне продовження повноважень Джека припало якраз на той момент, коли його методи вже загрозливо втрачали актуальність і придатність. Коли на початку 1981 року Джек став головою ради директорів та генеральним директором, GE мала ринкову капіталізацію 13 мільярдів доларів; коли він ішов у відставку 2001 року, компанія коштувала близько 400 мільярдів доларів. Головним джерелом фінансового успіху GE стало те, що Джек придбав чимало компаній (особливо у сфері фінансових послуг), завдяки чому прибутки GE продовжували постійно зростати. Він стрімголов поринув у фінансовий сектор разом із компанією. У GE давно був підрозділ фінансових послуг (GE Capital), який допомагав кінцевим
споживачам та промисловим клієнтам фінансувати свої покупки у GE.

Джек спонукав його розширитися на інші сектори, на кшталт іпотеки та кредитування купівлі авто і човнів, аж так, що 2001 року він володів активами на 371 мільярдів доларів і в найкращий період на нього припадала понад половина прибутків GE. Потім Джек використав баланс GE Capital для придбання фінансових активів, які легко можна було продати для компенсації браку прибутків у промислових підрозділах. За допомогою цього інструменту Джек міг забезпечувати обіцяні результати, квартал за кварталом і рік за роком. А Волл-стрит винагородила GE постійним зростанням ринкової капіталізації.

Та хоч постійні поглинання й фінансові послуги збільшили прибутки й ціну акцій GE, вони вимагали значного скорочення витрат у частинах компанії. Щоб задовольнити дедалі жорсткіші Джекові вимоги, менеджери GE скоротили витрати на дослідження і розробки й не входили до ризикових нових секторів. Компанія, яка прославилася виведенням на ринок електричної лампочки, рентгенапарату та небиткого пластику, останніми роками запропонувала менше сенсаційних продуктів. З точки зору Волл-стрит, ще більше проблема полягала в тому, що зростання GE Capital, по суті, перетворювало GE на банк: 1998 року фінансове видання Barron’s назвало компанію «хедж-фондом— трансвеститом». І банки не отримували коефіцієнта ціна / прибуток = 40, який отримувала GE. Оголошення про придбання Honeywell, схоже, похитнуло, здавалося, непорушну віру Волл-стрит у Джека. На фондовому ринку насторожено поставилися до такого великого поглинання, там наростала втома від цієї фінансової біганини по колу. Ціна акцій GE почала просідати. Але істинний смертельний удар прийшов із Європи. Виявилося, що європейці не згодні на те, що замислив Джек. Однією короткою спокійною зустріччю вони дали Джекові зрозуміти, що не збираються схвалювати злиття GE із Honeywell. Із падінням акцій GE та наближенням останнього дня гендиректора у високому кабінеті імідж GE почав здуватися, як пробита кулька.

У розпал усіх цих змін я піймала себе на питанні: хто ми? За що насправді виступає GE? У нас багата історія, яка тривала задовго до появи на сцені Джека, зерна якої було посіяно століття тому. Що саме мало змінитися? Я все ще не була на сто відсотків із тіста GE. Не говорила мовою GE як рідною. Я була іммігрантом. Але через це могла дивитися на ситуацію об’єктивніше й навіть критичніше.

Нарешті, 7 вересня 2001 року, Джеф Іммелт, який мав представляти новий світогляд зростання, необхідний GE, перебрав на себе повноваження і став дев’ятим головою ради директорів і генеральним директором в історії General Electric.

Ця передача влади була однією з найвисвітлюваніших подій бізнесу в усьому світі. У GE Capital побутувало таке висловлювання: «Дерева ростуть до неба». І це здавалося правдою. Як компанія із найвищою ринковою капіталізацією у світі ми швидко зростали й були певні, що так і триватиме далі. Ми були готові до всього (або думали, що були).

За чотири дні світ, який ми знали, припинив існування.