Доктор психології Адам Ґрант, професор Уортонської школи бізнесу, дає глибоко вмотивовану й неочікувану відповідь на утопічне питання: «Чи можливо досягти суттєвого успіху, допомагаючи іншим на шляху до нього». Автор розвінчує міфи щодо вродженого таланту і вигорання альтруїстів, пояснює ефект «килимка для ніг», довголіття волонтерів і шарм незграбних геніїв. Спираючись на результати численних досліджень на перетині психології та соціології, Адам Ґрант розкриває внутрішні мотиви, переваги і слабини людей, схильних «давати».
Досліджуючи життя та кар’єрний шлях топ-керівників міжнародних корпорацій, успішних підприємців, юристів, венчурних інвесторів, програмістів, спортсменів, викладачів та меценатів, обговорюючи з ними спроби, помилки і дієві стилі взаємодії, автор з’ясовує, що допомагає успішним «давачам» досягати власних цілей і дотримуватися своїх пріоритетів у професійному та приватному житті.
**
Розділ 1
Добрі врожаї
Давати більше, ніж отримуєш: ризики та переваги
Принцип давання та отримування, ось що є демократія: даєш раз, береш десять.
Марк Твен, письменник і гуморист
Одного сонячного суботнього дня на бічній лінії футбольного поля в Кремнієвій долині стояли два татусі. Вони з гордістю спостерігали за грою своїх донечок і врешті завели розмову про роботу. Один з них, вищий, був Денні Шейдер, серійний підприємець, який довго пропрацював у компаніях Netscape, Motorola й Amazon. Енергійний, чорнявий, готовий говорити про бізнес вічно. Шейдеру було майже сорок, коли він заснував свою першу компанію, і він любив називати себе «дідуганом на роликах». Денні любив створювати компанії і на той час саме запускав свій четвертий стартап.
Шейдер одразу відчув симпатію до іншого татуся, якого звали Дейвид Горнік та який заробляв на життя тим, що інвестував у компанії. Метр шістдесят заввишки, чорнявий, в окулярах і з цапиною борідкою, Горнік був різносторонньою людиною. Він колекціонував рідкісні видання книги «Аліса в Дивокраї», а під час навчання в коледжі створив власну спеціальність — комп’ютерна музика. Навчання продовжив, здобувши ступінь магістра з кримінології та диплом юриста, і працював ночами в юридичній фірмі, а тоді прийняв пропозицію від однієї венчурної компанії, де провів наступні десять років, слухаючи презентації підприємців і вирішуючи, фінансувати їх чи ні.
Під час перерви між футбольними таймами Шейдер повернувся до Горніка й мовив: «Я зараз над дечим працюю. Хочете глянути?». Горнік спеціалізувався на інтернет-компаніях, тому для Шейдера він здавався ідеальним інвестором. Інтерес був взаємним. Більшість людей, які презентують свої ідеї інвесторам, — підприємці-початківці без успішного досвіду реалізації проектів. На противагу їм, Шейдер був авторитетним бізнесменом, який уже зірвав джекпот, і не раз, а двічі. У 1999 році його перший стартап Accept.com придбала компанія Amazon за 175 мільйонів американських доларів. У 2007 році його наступну компанію Good Technology придбала Motorola за 500 мільйонів доларів. З огляду на історію успіхів Шейдера, Горніку було цікаво почути про його наступну ідею.
Через кілька днів після футбольного матчу Шейдер приїхав у офіс Горніка і презентував свою найсвіжішу ідею. Близько чверті американців не можуть робити покупки через інтернет, оскільки не мають банківського рахунку чи кредитної картки, тож Шейдер запропонував інноваційне рішення цієї проблеми. Горнік був одним з перших венчурних інвесторів, який почув цю пропозицію, і вона припала йому до душі. Не минуло й тижня, як він познайомив Шейдера зі своїми партнерами та запропонував йому проект угоди: він був готовий фінансувати компанію Шейдера.
Хоча Горнік і діяв швидко, Шейдер усе ж мав виграшну позицію. Зважаючи на репутацію Шейдера та якість його ідеї, Горнік знав, що знайдеться багато інвесторів, які змагатимуться за те, щоб працювати з Шейдером. «Рідко трапляється так, що ви єдиний інвестор, який пропонує підприємцю фінансування, — пояснює Горнік. — Зазвичай доводиться конкурувати з ліпшими венчурними компаніями країни й переконувати підприємця взяти гроші саме у вас, а не в них».
Щоб отримати згоду Шейдера, Горніку найліпше було б встановити дедлайн для рішення. Якщо пропозиція Горніка була би привабливою, а час для рішення обмеженим, Шейдер міг би підписати угоду, не маючи часу на пошуки інших інвесторів. Саме так і чинить більшість професіоналів у цій сфері, щоб «зловити» вигідного клієнта.
Проте Горнік не встановив для Шейдера дедлайн. Насправді він фактично спонукав Шейдера до пошуку інших інвесторів. Горнік уважав, що підприємцю потрібен час, щоб оцінити можливі варіанти, тому принципово не виставляв короткотермінові пропозиції. «Обміркуй усе стільки, скільки потрібно, щоб дійти правильного рішення», — сказав він. Хоча Горнік і сподівався на те, що Шейдер дійде висновку, що правильним рішенням буде підписати угоду саме з ним, проте поставив інтереси Шейдера над своїми, даючи тому можливість дослідити інші варіанти.
Шейдер так і зробив: наступні кілька тижнів він зустрічався з іншими інвесторами. Тим часом Горнік хотів зробити все, щоб залишатися сильним претендентом. Він надіслав Шейдеру свій найцінніший ресурс: список із прізвищами сорока осіб, які були готові поручитися за нього як за інвестора та засвідчити його високий професіональний рівень. Горнік знав, що підприємці шукають в інвесторах ті самі якості, які всі ми шукаємо у фінансових консультантах: компетентність і надійність. Коли підприємці укладають угоду з інвестором, той стає членом ради директорів і надає дорадчу експертну підтримку. Наданий список був свідченням усіх тих крові, поту і сліз, що він вклав у підприємців упродовж понад десяти років у венчурному бізнесі. Горнік знав, що ці люди готові поручитися за його майстерність та особливості характеру.
Кілька тижнів по тому телефон Горніка задзвонив. Це був Шейдер, готовий оголосити рішення.
«Мені шкода, — сказав він, — але я укладаю угоду з іншим інвестором».
Фінансові умови пропозицій Горніка та іншого інвестора були практично ідентичні. Тому перелік з прізвищами сорока поручителів мав дати Горніку перевагу. Справді, поспілкувавшись із цими підприємцями, Шейдер розумів, що Горнік був чудовим хлопцем.
Та саме ця великодушність прирекла Горніка на невдачу. Шейдер побоявся, що Горнік здебільшого заохочуватиме його, а не ставитиме перед ним виклики. Горнік може не мати достатньої жорсткості, щоб допомогти Шейдеру розпочати успішний бізнес, а інший інвестор, навпаки, мав репутацію блискучого радника, який постійно випробовував і стимулював підприємців до розвитку. Шейдер відмовився від пропозиції Горніка, міркуючи: «У раді директорів мені потрібна людина, яка радше сперечатиметься зі мною. Горнік такий привітний, що я й не уявляю, що він робитиме в раді директорів». Коли Шейдер зателефонував Горніку, то пояснив: «Моє серце сказало обрати тебе, але голова сказала вибрати їх. І я вирішив послухатися розуму, а не серця».
Горнік був спустошений і почав сумніватися в собі. «Невже я впоров дурницю? Якщо натиснув би, наполіг на прийнятті угоди, можливо, він погодився б на мою пропозицію. Я десять років створював собі репутацію, щоб такого не ставалося. Як таке могло трапитися?».
З цим уроком Дейвид Горнік отримав гіркий досвід: хороші хлопці приходять до фінішу останніми.
Та чи так це насправді?
* * *
Згідно з традиційним поглядом, дуже успішним людям притаманні три речі: мотивація, здібність і нагода. Якщо ми хочемо досягти успіху, потрібна важка праця, талант і удача. Історія Денні Шейдера та Дейвида Горніка висвітлює існування четвертої складової, яка вкрай важлива, але її часто ігнорують: успіх багато в чому залежить від того, як ми взаємодіємо з іншими людьми. Щоразу, коли контактуємо з іншою людиною на роботі, ми опиняємося перед вибором: намагатися отримати максимум зиску, чи докладати зусилля, не переймаючись тим, що отримаємо навзамін?
Як організаційний психолог і викладач Уортонської бізнес-школи я понад десять років професійного життя присвятив вивченню цих альтернатив вибору в найрізноманітніших організаціях, від Google до ВПС США. І виявилося, що стиль взаємодії має вражаючі наслідки для досягнення успіху. Протягом останніх трьох десятиліть у низці новаторських досліджень соціологи продемонстрували, що люди разюче відрізняються ставленням до взаємодії — бажаній для них комбінації давання й отримування. Щоб пролити трохи світла на це питання, дозвольте познайомити вас із двома різновидами людей, які перебувають на протилежних полюсах спектра взаємної вигоди. Я називаю їх «отримувачами» й «давачами».
«Отримувачі» мають характерну ознаку: вони люблять отримувати більше, ніж віддають. Вони схиляють терези взаємності на свою користь, ставлячи власні інтереси над потребами інших людей. «Отримувачі» вважають, що світ — є місцем суперництва й конкуренції, а життя — то вовча стежина, якою потрібно йти, вишкіривши зуби. «Отримувачі» відчувають: щоб досягти успіху, потрібно бути ліпшими за інших. Щоб довести свою компетенцію, вони вихваляються і роблять все, щоб їхні зусилля оцінили високо. Кімнатні «отримувачі» не жорсткі і не перегризають горло суперникам. Вони просто обережні, обачні та схильні до самозахисту. «Якщо я передовсім не подбаю про себе, — думають вони, — за мене цього ніхто не зробить». Якби Дейвид Горнік був більше «отримувачем», він встановив би Денні Шейдеру жорсткий дедлайн, поставивши свій інтерес — укласти інвестиційну угоду — вище за бажання Шейдера мати певний час на відповідь.
Проте Горнік виявився протилежністю «отримувача», він — «давач». Серед інвесторів такі, як він, — відносно рідкісна порода. «Давачі» нахиляють терези взаємності вбік інших людей, воліючи давати більше, ніж отримують самі. Тимчасом як «отримувачі» зазвичай зосереджуються на власних інтересах і завжди обмірковують, хто і що може їм запропонувати, «давачі» зосереджені на інших і приділяють більше тому, що іншим людям потрібно від них. Ця відмінність у вподобаннях не стосується грошей: «давачі» й «отримувачі» не відрізняються тим, скільки жертвують на благодійність, або вимогами до роботодавців щодо заробітної плати, яку вони хочуть отримувати. «Давачі» й «отримувачі» радше відрізняються своїм ставленням і діями щодо інших. Якщо ви «отримувач», то допомагаєте людям стратегічно, коли ваша вигода перевищує особисті втрати. Якщо ви «давач», то співвідношення втрат і вигоди ви оцінюєте інакше: ви допомагаєте навіть у тому разі, коли вигода для інших перевищує особисті втрати. Як варіант, допомагаючи іншим, ви можете взагалі не перейматись особистими втратами й не чекати нічого натомість. Якщо ви «давач» у своїй професії, то просто прагнете бути щедрими, ділячись своїм часом, енергією, знаннями, навичками, ідеями та зв’язками з іншими людьми, які можуть отримати від цього вигоду.
Досить спокусливо називати «давачами» лише таких колосальних героїв, як Мати Тереза чи Махатма Ганді, але роль «давача» не потребує надзвичайних актів самопожертви. Потрібно лише діяти з огляду на інтереси інших людей: надавати допомогу, менторську підтримку, ділитись заслугами та визнанням або налагоджувати корисні для інших зв’язки. Такий тип поведінки досить поширений поза роботою. Згідно з дослідженням, яке провели під керівництвом психолога з Єльського університету Маргарет Кларк, більшість людей є «давачами» у взаєминах із близькими. У шлюбі та в стосунках із друзями ми допомагаємо завжди, коли можемо, і не ведемо рахунок.
Проте на робочому місці віддавати й одержувати значно складніше. У професійному житті ми рідко діємо як чисті «отримувачі» або «давачі», притримуючись натомість третього стилю поведінки. Ми стаємо «урівнювачами», прагнучи витримувати рівновагу між даванням і отримуванням. отриманням. «Урівнювачі» діють за принципом справедливості: коли вони допомагають іншим, то боронять власні інтереси, вимагаючи взаємності. Якщо ви «урівнювач», то вірите у принцип «ти — мені, я — тобі», а ваші відносини з іншими ґрунтуються на рівному взаємообміні послугами.
Давати, отримувати й урівнювати є трьома основними стилями соціальної взаємодії, але межі між ними нечіткі. Виконуючи різні ролі на роботі, ви можете виявити, що переходите з одного стилю взаємодії на інший. Не буде нічого дивного, коли на перемовинах щодо зарплати ви діятимете як «отримувач», навчаючи когось не такого досвідченого — як «давач», обмінюючись досвідом і знаннями з колегою — як «урівнювач». Проте дані спостережень свідчать, що на роботі переважна більшість людей дотримується певного домінуючого в них стилю взаємодії, який відображає те, як вони зазвичай ставляться до більшості інших людей. І цей основний стиль взаємодії виконує таку саму важливу роль у досягненні успіху, як важка праця, талант і удача.
Фактично моделі досягнення успіху на основі стилів взаємодії з людьми є надзвичайно чіткі та зрозумілі. Якщо я попрошу вас вгадати, хто з найбільшою імовірністю опиниться внизу кар’єрної драбини, кого ви назвете — «отримувача», «давача» чи «урівнювача»?
У професійному житті всі три стилі взаємовідносин мають як переваги, так і недоліки. Та є один стиль, який обходиться тим, хто його притримується, дорожче за два інші. Пам’ятаючи історію Дейвида Горніка, ви, мабуть, скажете, що «давачі» зазвичай досягають найгірших результатів, і матимете рацію. Дослідження показують, що «давачі» опиняються внизу драбини успіху. У більшості важливих професій «давачі» мають невигідну позицію: допомагаючи іншим людям ставати багатшими, вони жертвують власним успіхом.
В інженерній справі «давачі» виявляються найнепродуктивнішими та найнеефективнішими інженерами. У дослідженні, яке проводили в Каліфорнії, понад 160 фахових інженерів оцінювали один одного на основі того, як часто вони допомагали чи зверталися по допомогу до інших. Найменш успішними виявилися ті інженери, які давали більше, ніж отримували. Ці «давачі» мали найгірші об’єктивні показники роботи у своїй компанії — за кількістю завдань, якістю технічної документації, кількістю креслень, які виконали, — не кажучи вже про велику кількість помилок, яких припустилися, прострочені дедлайни та невиправдані витрати. Роблячи все можливе для допомоги іншим, власну роботу вони не виконували.
Таку саму закономірність зафіксували й на медичному факультеті. Під час дослідження понад 600 бельгійських студентів-медиків виявилося, що найнижчі оцінки отримують студенти, які ставили високий бал твердженням «давачів» на кшталт «Я люблю допомагати іншим» і «Я передбачаю (вгадую) потреби інших». «Давачі» чимдуж допомагали однокурсникам, ділилися з ними своїми знаннями замість того, щоб заповнювати власні прогалини в навчанні. Як результат, вони здавали іспити гірше, ніж їхні одногрупники. Те саме стосується тих, хто працює у сфері продажів. За результатами дослідження продавців Північної Кароліни, яке я здійснив, «давачі» приносили у два з половиною рази менше річного доходу порівняно з «отримувачами» й «урівнювачами». Вони так переймалися інтересами клієнтів, що не хотіли вдаватися до агресивних продажів.
У різноманітних професіях стає очевидно, що «давачі» надто турботливі, украй довірливі й одразу готові жертвувати власними інтересами заради інших. Навіть доведено, що порівняно з «отримувачами» «давачі» в середньому заробляють на 14% менше, удвічі частіше стають жертвами злочинів і є на 22% не такими впливовими і домінуючими.
Отож якщо «давачі», найімовірніше, залишаються на найнижчому щаблі драбини успіху, то хто ж тоді опиняється на верхівці — «отримувачі» чи «урівнювачі»?
Ані ті, ані ті. Коли я ще раз проаналізував усі дані, то дійшов неочікуваного висновку: на горішніх щаблях кар’єрної драбини теж «давачі».
Як ми побачили, інженери з найнижчою продуктивністю на роботі є зазвичай «давачами». Та коли ми подивимося на інженерів із найвищою продуктивністю, то побачимо, що вони також із цієї категорії. Каліфорнійські інженери з найліпшими об’єктивними показниками за кількістю та якістю результатів роботи є тими, хто послідовно дає колегам більше, аніж отримує від них. Тож найгірші та найліпші результати дають — «давачі». «Отримувачі» й «урівнювачі» найімовірніше опиняються посередині.
Така сама закономірність стосується й інших згаданих випадків. Бельгійські студенти-медики з найнижчими оцінками — «давачі», але серед «давачів» є також і найуспішніші студенти. Їхні оцінки впродовж навчання на 11% вищі, ніж в «отримувачів» і «урівнювачів». Навіть у сфері продажів я виявив, що в не надто продуктивних продавців бали за шкалою «давачів» були на 25% вищі від середнього рівня, але такі ж бали були й у найліпших продавців. Продавці з найліпшими результатами теж були «давачами», а їхній річний дохід у середньому перевищував результати «отримувачів» і «урівнювачів» на 50%. «Давачі» переважають унизу й угорі кар’єрної драбини. Якщо дослідити зв’язки між стилями взаємодії та успіхом, «давачі» стають чемпіонами з тою ж імовірністю, що і невдахами, у всіх професіях.
Відгадайте, ким виявився Дейвид Горнік?
Підписавши контракт з іншим інвестором, Денні Шейдер втратив спокій: «Ми тільки-но завершили значний етап роботи й мали б святкувати. То чому я не відчуваю радості? Я був у захваті від мого інвестора, винятково яскравого й талановитого, але я втратив можливість працювати з Горніком». Шейдер хотів знайти спосіб залучити Горніка до бізнесу, проте тут було одне «але». Щоб залучити Горніка, Шейдер і його провідний інвестор мали продати частину компанії, а це послабило б їхні позиції власників.
Шейдер вирішив, що для нього особисто це вартує втрат. Не чекаючи закриття фінансової угоди, він запропонував Горніку інвестувати у його компанію. Горнік пристав на пропозицію та інвестував у компанію Шейдера, ставши власником частини акцій компанії. Він почав відвідувати засідання ради директорів, і Шейдер був вражений здатністю Горніка підштовхувати його до розгляду нових напрямків. «Я побачив його з іншого, несподіваного боку, — розповідає Шейдер. — Цього просто не було видно за його привітністю». Частково завдяки порадам Горніка стартап Шейдера пішов угору. Його назва PayNearMe. Він дає американцям, які не мають банківських рахунків і кредиток, можливість здійснювати покупки в інтернеті, використовуючи штрих-коди або роздруковані картки, а тоді розплачуватися за ними готівкою в торговельних закладах-партнерах. Для надання цієї послуги Шейдер уклав партнерські угоди з мережею магазинів 7-Eleven і компанією Greyhound, і впродовж перших півтора року з моменту запуску обсяг операцій PayNearMe зростав на понад 30% щомісяця. Невелика частка в цьому прибутку належала Горніку як інвестору.
Горнік також додав Шейдера до свого списку рекомендаторів, що, імовірно, цінніше за саму угоду. Коли підприємці телефонують і запитують про Горніка, Шейдер їм відповідає: «Ви можете думати, що він просто хороший хлопець, але це лише перше враження. Горнік феноменальний. Він надзвичайно працьовитий і дуже сміливий. Він уміє одночасно критикувати та підтримувати. А ще він неймовірно оперативний і здатний швидко реагувати, що є однією з найліпших рис для інвестора. Якщо трапиться щось серйозне, він реагуватиме швидко й буде на зв’язку з вами вдень і вночі.
Виграш Горніка не обмежується цією угодою з PayNearMe. Побачивши його в дії, Шейдер перейнявся повагою до його самовідданої готовності діяти в інтересах підприємців і почав підкидати Горніку й інші інвестиційні можливості. В одному з таких випадків, зустрівшись з генеральним директором компанії Rocket Lawyer, Шейдер порекомендував Горніка як інвестора. Незважаючи на те, що гендиректор уже отримав пропозицію від іншого інвестора, зрештою віддав перевагу саме Горніку.
Усвідомлюючи всі недоліки свого підходу, Дейвид Горнік усе ж уважає, що позиція «давача» є рушійною силою його успіху в інвестиційному бізнесі. За оцінками Горніка, пропозиції венчурних інвесторів закінчуються підписанням договорів приблизно в 50% випадків: «Якщо ви укладаєте половину з угод, які запропонували, це дуже гарний показник». Проте за одинадцять років роботи венчурним інвестором Горнік зробив підприємцям 28 пропозицій, з яких 25 прийняли. Шейдер був одним із трьох бізнесменів, які відмовилися від грошей Горніка. В інших 89% випадків підприємці погоджувалися працювати з Горніком. Завдяки його фінансуванню та професійним консультаціям цим підприємцям вдалося запустити низку успішних стартапів — одну з них оцінили в понад 3 мільярди доларів першого дня торгів 2012 року, а інші придбали компанії Google, Oracle, Ticketmaster і Monster.
Важка праця Горніка, талант, не кажучи вже про удачу, завдяки якій він опинився на потрібній бічній лінії футбольного поля на грі доньки, виконали значну роль в укладенні угоди з Денні Шейдером. Проте саме стиль міжособистісної взаємодії став вирішальним чинником його перемоги. Ба більше, він був не єдиним переможцем. У виграші були також компанії, яким Шейдер пізніше рекомендував Горніка. Діючи як «давач», Горнік створював цінність і бажаний результат для себе та одночасно давав можливість цьому результату зростати й поширюватися для вигоди інших.
* * *
У цій книжці я хочу переконати вас у тому, що ми недооцінюємо успіхи таких «давачів», як Дейвид Горнік. Незважаючи на те, що часто під впливом стереотипів ми вважаємо «давачів» слабкодухими невдахами, об яких витирають ноги, саме вони виявляються напрочуд успішними. Щоб з’ясувати, чому «давачі» домінують нагорі кар’єрної драбини, ми розглянемо вражаючі результати дослідження та історії про те, як бути потужним «давачем», проте убезпеченим від поразок попри переконання більшості людей. Паралельно я знайомитиму вас з успішними «давачами», які працюють у найрізноманітніших сферах життя, — консультантами, адвокатами, лікарями, інженерами, продавцями, письменниками, підприємцями, бухгалтерами, викладачами, фінансовими консультантами та спортивними менеджерами. Ці «давачі» не дотримувались звичного плану спершу досягти успіху для себе, а вже потім віддавати — вони чинять навпаки, підтверджуючи, що вищі шанси на успіх мають ті, хто спочатку віддає.
Та заразом маємо пам’ятати й про тих інженерів і продавців, які залишаються на нижчих щаблях кар’єрної драбини. Деякі «давачі» стають слиньками й ганчірками для ніг, і я хочу дослідити, що саме відрізняє «давачів»-чемпіонів від «давачів»-невдах. Відповідь на це запитання не пов’язана з талантом чи вміннями, а полягає у стратегії, яку застосовують «давачі», та рішеннях, які вони приймають. Щоб пояснити, як «давачі» уникають падіння до низу кар’єрної драбини, заміряюся розвіяти два популярні міфи про «давачів», продемонструвавши, що вони не обов’язково хороші та привітні й не конче альтруїстичні. Ми всі ставимо перед собою цілі власних досягнень. Виявляється, що успішні «давачі» такі самі амбіційні, як «отримувачі» й «урівнювачі». Просто для досягнення своїх цілей вони обирають інший шлях.
Це підводить нас до моєї третьої мети — виявити, в чому ж унікальність успіху «давачів». Дозвольте пояснити: усі — «давачі», «отримувачі» й «урівнювачі» — можуть досягати й досягають успіху. Та коли «давачі» досягають успіху, відбувається щось особливе: їхній успіх поширюється лінійно і каскадоподібно. Коли ж перемагають «отримувачі», зазвичай при цьому є хтось, хто програє. Дослідження показує, що люди зазвичай заздрять успішним «отримувачам» і шукають способи збити з них пиху. На противагу цьому, коли перемагають такі «давачі», як Дейвид Горнік, люди вболівають за них і підтримують їх, а не намагаються їм нашкодити. Успіх «давачів» створює резонанс, як кола на воді, і підсилює можливості людей навколо. Ви побачите, що різниця полягає в тому, що успіх «давача» створює цінність, а не просто заявляє про неї. «Перемагати набагато легше, якщо всі бажають вам перемоги. Якщо ви не наживаєте собі ворогів, вам простіше досягати успіху», — зауважує з цього приводу венчурний інвестор Ренді Комісар.
Проте в деяких сферах, видається, віддавати зовсім не вигідно. Приміром, у політиці. Цитата Марка Твена, яку наведено на початку розділу, спонукає говорити про те, що в дипломатії беруть удесятеро більше, ніж віддають. «Політика, — пише колишній президент Білл Клинтон, — це бізнес, у якому є місце лише для отримання. Потрібно отримувати підтримку, фінансування та голоси — знову і знову». «Отримувачі» в політиці матимуть перевагу в лобіюванні та обігруванні своїх суперників на виборах, «урівнювачі» добре пристосовані для успіху в царині взаємних послуг, яких постійно потребує політична боротьба. Цікаво, а що відбувається у світі політики з «давачами»?
Розгляньмо політичну кар’єру одного сільського хлопця на ім’я Семпсон. Він заявив, що його мета — стати «Клинтоном штату Іллінойс», і накинув оком на місце в Сенаті. Семпсон провів молоді роки на фермі, тому був сумнівним кандидатом на політичну посаду. Проте честолюбності йому вистачало. Уперше він узяв участь у виборах до законодавчого органу штату, коли йому було всього двадцять три роки. У перегонах брало участь тринадцять кандидатів, четверо з них із найвищою кількістю голосів посіли місця в сенаті штату. Семпсон ніяк не проявив себе й фінішував восьмим.
Програвши вибори, Семпсон вирішив зайнятися бізнесом, узяв позику в банку та разом із другом відкрив майстерню. Бізнес не пішов, і Семпсон не зміг виплатити кредит, тому всю його власність арештували. Незабаром після цього його бізнес-партнер помер, і Семпсон узяв на себе його борг, оскільки друг не мав ніяких активів. Семпсон жартома називав свої зобов’язання «державним боргом»: сума, яку він мав виплатити, у п’ятнадцять разів перевищувала його річний дохід. На це Семпсону пішли роки, але він, зрештою, повернув кожен цент.
Після того, як бізнес прогорів, Семпсон вирішив ще раз спробувати себе в політиці та знову висунув свою кандидатуру до законодавчого органу штату. Не зважаючи на те, що йому було всього двадцять п’ять, він посів друге місце й нарешті став депутатом. Йому довелося позичити гроші, щоб купити костюм для свого першого засідання. Протягом наступних восьми років Семпсон працював у законодавчих зборах штату, паралельно отримавши юридичну освіту. Зрештою у віці сорока п’яти років він вирішив, що настав час виходити на національний рівень, і балотувався на виборах до Сенату.
Семпсон знав, що вступає в нерівний бій. У нього були два головні опоненти: Джеймс Шилдс і Лаймен Трамбалл. Обидва були членами Верховного Суду та мали привілейованіше походження, ніж Семпсон. Шилдс уже був сенатором і тепер ішов на переобрання. До всього він доводився племінником одному конгресмену. Трамбалл був онуком відомого історика з Єльського університету. А Семпсон мав мало досвіду й політичної підтримки.
Несподівано, після першого туру виборів, Семпсон став фаворитом, якого підтримувало 44% виборців. Шилдс набрав близько 41%, дихаючи йому в потилицю, а Трамбалл був далеко позаду третім із 5%. У другому турі рейтинг Семпсона ще більше зріс, сягнувши 47%. Проте колесо фортуни повернуло в інший бік, коли на арену вийшов новий кандидат, діючий губернатор штату Джоел Меттсон. Меттсон був популярний і мав шанси відтягнути голоси і в Семпсона, і в Трамбалла. Коли Шилдс зняв свою кандидатуру з перегонів, Меттесон упевнено захопив ініціативу. Він отримав 44% голосів, Семпсон упав до 38, а Трамбалл мав лише 9. Та всього через кілька годин Трамбалл переміг, отримавши 51%, суттєво випередивши Меттесона з його 47-ма.
Чому Семпсон програв, а Трамбалл так швидко злетів на вершину успіху? Така несподівана зміна позицій відбулася внаслідок усвідомленого вибору, що зробив Семпсон, який, здавалося, був патологічним «давачем». Коли Меттсон вступив у гру, Семпсон почав сумніватись у власній здатності отримати достатню підтримку виборців для перемоги. Він знав, що Трамбалл мав невеликий, але вірний електорат, який його ніколи не підводив. Більшість людей на місці Семпсона агітувала б прихильників Трамбалла перейти на їхній бік. Зрештою, із підтримкою всього 9% Трамбалл був непевною ставкою.
Одначе обрання не було першочерговим для Семпсона. Важливіше для нього було не дати виграти Меттсону. Семпсон уважав, що Меттсон провадив сумнівну тактику. Кілька очевидців звинувачували Меттсона у спробі підкупу впливових виборців. Як мінімум, Семпсон мав достовірну інформацію про те, що Меттсон пробував агітувати деяких із його основних прихильників. Аргументом Меттсона було те, що якщо в Семпсона немає шансів виграти, то виборцям не варто залишатися лояльними, а натомість ліпше віддати свою підтримку та голоси Меттсону.
Сумніви Семпсона в методах і мотивах цього кандидата виявилися пророчими. Через рік, коли губернаторський термін Меттсона добігав кінця, він перевів у готівку старі держоблігації, включаючи прострочені або вже погашені, але не анульовані. Таким чином привласнив кілька сотень тисяч доларів, тож його звинуватили в шахрайстві.
На додачу до того, що Семпсон підозрював Меттсона в нечесності, він іще й вірив у Трамбалла, з яким мав багато спільного — у тому, що стосувалося суті передвиборчих програм. Ще до виборчої кампанії Семпсон упродовж кількох років гаряче відстоював суттєві зміни в соціальній та економічній політиці, вважаючи, що вони життєво необхідні штату, і в цьому вони з Трамбаллом були однодумцями — тому, замість того щоб відібрати у Трамбалла його віддані 9%, Семпсон вирішив сам скласти зброю.
Він сказав своєму першому помічникові (організатору заходів на підтримку кандидата) Стівену Логану, що виходить із передвиборчих перегонів і має намір попросити своїх прихильників голосувати за Трамбалла. Логан був шокований: чому кандидат із великою кількісною перевагою прихильників має поступатися супернику з малим електоратом? Помічник розплакався, але Семпсон залишався невблаганним. Він зняв свою кандидатуру та закликав електорат голосувати за Трамбалла. Цього виявилося достатньо, щоб той здобув перемогу завдяки Семпсону.
Семпсону й раніше доводилося ставити чужі інтереси понад власні. До того як він допоміг Трамбаллу перемогти на виборах у Сенат, попри заслужене визнання його як чудового адвоката, успіх Семпсона стримувало його неймовірне почуття відповідальності. Він не міг змусити себе захищати клієнта, якщо відчував, що той винен. Як казав про Семпсона один з його колег, клієнти знали, що виграють з ним справу, якщо правда була на їхньому боці. Та якщо вони були винними, то розуміли, що до Семпсона ліпше не звертатися. Під час суду за звинуваченням у крадіжці, Семпсон особисто звернувся до судді: «Якщо ви можете сказати щось на захист обвинуваченого — кажіть, бо якщо заговорю я, присяжні зрозуміють, що я вважаю його винним, і винесуть відповідний вердикт». Під час іншого кримінального процесу Семпсон сказав помічникові: «Ця людина винна. Ти його захищай, я не можу». Семпсон віддав справу помічникові, не спокусившись на високу винагороду. Такі вчинки дали йому змогу здобути загальну повагу, але одночасно породили сумніви в його здатності виявляти твердість у прийнятті нелегких політичних рішень.
«Семпсон — майже досконалість, — говорив про нього один з його політичних суперників, — але йому дечого бракує». Він пояснював, що Семпсону не можна давати владу, тому що його судження часто затьмарює турбота про людей. Позиція «давача» в політиці ставила Семпсона у програшне становище. Небажання ставити свої інтереси на перше місце коштувало йому невдалих виборів до Сенату і змусило людей задуматися, чи був він достатньо сильним для нещадного світу політики. Трамбалл був блискучим оратором, а Семпсон — нюнею. «Я шкодую про свою поразку», — визнавав Семпсон, але говорив при цьому, що обрання Трамбалла сприятиме просуванню ідей, які він сам підтримує. Після виборів один тамтешній репортер написав, що порівняно із Семпсоном Трамбалл здається людиною, яка має відчутніші талант і силу.
Проте Семпсон не був готовий назавжди залишити політичну боротьбу. Через чотири роки після того, як він допоміг Лаймену Трамбаллу перемогти на виборах, Семпсон знову вирішив балотуватися до Сенату. Він знову програв. Проте в останні тижні передвиборчої кампанії найгарячішу публічну підтримку йому висловлював саме Трамбалл. Жертва Семпсона заробила йому прихильність, і Трамбалл був не єдиним суперником, який став прихильником у відповідь на дії Семпсона як «давача». Під час першої передвиборчої кампанії до Сенату, коли Семпсон мав 47% голосів і був, здавалося, як ніколи близький до успіху, чиказький адвокат і політик Норманн Джадд очолював ті 5% виборців, які зберігали вірність Трамбаллу. Під час другої спроби Семпсона потрапити до Сенату саме Джадд надав йому відчутну підтримку.
Через два роки після двох кампаній, які програв, Семпсон нарешті переміг на національному рівні. Як сказав один коментатор, Джадд не забув «великодушності» Семпсона і зробив «більше за будь-кого іншого» для його номінації.
У 1999 році кабельний телевізійний канал C-SPAN, який висвітлює політичне життя країни, провів опитування тисячі найпоінформованіших глядачів. Вони оцінювали ефективність Семпсона та ще трьох десятків політиків, які боролися за подібні посади. За результатами опитування Семпсон зайняв перше місце, отримавши найвищі оцінки. Попри свої невдачі він був набагато популярнішим за всіх інших політиків у списку. Річ у тім, що Привид Семпсона — це був псевдонім, яким цей сільський хлопець підписував свої листи.
Справжнє ім’я цієї людини — Авраам Лінкольн.
У 1830-ті роки Лінкольн прагнув стати в Іллінойсі другим Девіттом Клинтоном, який був американським сенатором і губернатором штату Нью-Йорк, а також керівником будівництва каналу Ері. Коли Лінкольн зняв свою кандидатуру на своїх перших виборах на користь Лаймена Трамбалла, вони обоє виступали за скасування рабства. Від звільнення рабів до принесення в жертву власних політичних амбіцій заради правого діла та відмови захищати винних клієнтів — Лінкольн постійно діяв заради вищого блага. Коли професійні історики, політологи та психологи оцінювали президентів, то назвали Лінкольна чистим «давачем». «Навіть якщо це було незручно, Лінкольн ішов на все, щоб допомогти іншим, — писали про нього два експерти, — він демонстрував очевидну турботу про благополуччя окремих громадян». Прикметно, що Лінкольна вважають одним з найбільш самозречених, альтруїстичних, та скромних президентів. У незалежному рейтингу президентських біографій Лінкольн у трійці лідерів — разом із Вашинґтоном і Філлмором — завдяки послідовному визнанню чужих заслуг і діяльності в інтересах інших. За словами одного з генералів, який працював із Лінкольном, «здається, він, як ніхто інший, був наділений усіма чеснотами людини, що поєднує в собі велич і доброту».
Опинившись в Овальному кабінеті Білого дому, Лінкольн поставив благополуччя нації вище власного его. Після перемоги на президентських виборах 1860 року він запросив трьох переможених кандидатів від республіканців на посади державного секретаря, міністра фінансів і генпрокурора. У книжці «Team of Rivals» історик Доріс Кернс Гудвін документально підтверджує незвичайність кабінету Лінкольна. Кожен член адміністрації, пише дослідник, був відоміший, освіченіший і досвідченіший в політичному житті, ніж Лінкольн. Їхня присутність у кабінеті могла затьмарити адвоката з прерій.
На місці Лінкольна «отримувач» міг би боронити власне его й узяв би в уряд догідливих людей, які з усім погоджуються. «Урівнювач» запропонував би відповідальні посади союзникам, які його підтримували. А Лінкольн натомість запросив своїх запеклих суперників. «В уряді були потрібні найсильніші, — сказав він репортерові, який не міг повірити тому, що чув. — Я не мав права позбавляти країну їхньої служби». Деякі з цих суперників не приховували свого презирливого ставлення до Лінкольна, інші вважали його некомпетентним, але він зумів зачарувати їх усіх. На думку Кернса Гудвіна, успіх Лінкольна в тому, як він давав раду із сильним его тих, хто працював у його кабінеті, свідчить, що в арсеналі істинно великого політика якості, які за традицією асоціюються з пристойністю та моральністю, — доброта, чутливість, співпереживання, чесність і емпатія, — можуть стати вражаючим політичним ресурсом.
Якщо навіть політика здатна стати благодатним ґрунтом для «давачів», це означає, що вони можуть досягати успіху в будь-якій іншій справі. Тож ефективність давання залежить від обміну, в якому його застосовують. У даванні є одна особливість, про яку важливо постійно пам’ятати, розглядаючи ідеї, викладені в цій книзі: одного прекрасного ранку, в якомусь конкретному випадку, давання може бути несумісне з успіхом. У ситуаціях суто «хто кого» та взаємодіях «виграв-програв» поведінка «давача» виправдовує себе вкрай рідко. Це урок, який Авраам Лінкольн засвоював щоразу, коли вирішував давати іншим за власний рахунок. «Якщо я й маю якусь ваду, — казав Лінкольн, — то це невміння казати “ні”!»
Та загалом більша частина життя не розгортається під гаслом «хто кого», і люди, які обирають давання основним стилем взаємодії, зрештою отримують винагороду. Для Лінкольна, як і для Дейвида Горніка, напозір саможертовні рішення врешті спрацювали на їхню користь. Коли ми спочатку припустили, що Лінкольн і Горнік програли, то розглядали вузький часовий період. Для побудови добрих стосунків і довіри «давачам» потрібен час, але в підсумку вони завойовують чудову репутацію та будують відносини, що підсилюють їхній успіх. Дійсно, можна побачити, що й у продажах, і на медичних факультетах переваги «давачів» із часом лише зростають. У довгостроковій перспективі давання так само корисне, як і небезпечне. Відомий підприємець, засновник мережі готелів Joie de Vivre Чип Конлі прокоментував це так: «Бути “давачем” погано, коли біжиш стометрівку, але це дуже цінна якість для марафону».
В епоху Лінкольна цей марафон тривав дуже довго. Без телефонів, інтернету й швидкісного транспорту побудувати відносини та сформувати репутацію було повільним процесом. «У старому світі ви могли надіслати листа, і ніхто про це не знав», — каже Конлі. Він уважає, що за теперішнього часу, де зв’язки та репутація помітніші, «давачі» можуть прискорити свій темп. «Уже не потрібно вибирати, — каже Боббі Силтен, колишній президент Dockers, а нині керівник відділу корпоративної соціальної відповідальності та захисту навколишнього середовища в корпорації Gap Inc. — Тепер ви можете бути “давачем” і водночас — успішним».
Той факт, що «марафон» стає коротшим, — не єдина сила, яка сьогодні робить давання професіонально продуктивнішим. Ми живемо в епоху, коли масові зміни у структурі роботи й у технології, яка її визначає, ще більше посилюють переваги «давачів». У наш час понад половина американських і європейських компаній регулярно використовує командну роботу для виконання завдань: ми довіряємо командам спорудження будинків і створення автомобілів, здійснення хірургічних операцій та авіаперельотів, ведення бойових дій, виконання симфоній і підготовку доповідей, проведення аудиту й надання консалтингових послуг. Команди залежать від «давачів», які діляться інформацією, зголошуються виконувати завдання, за які ніхто не хоче братися, і допомагають іншим.
Коли Лінкольн запросив своїх суперників приєднатися до його команди в уряді, вони могли побачити на власні очі, як охоче він робив свій внесок у добробут інших людей і своєї країни. За кілька років до того, як Лінкольн став президентом, один з його суперників, Едвін Стентон, відмовив йому у праві бути другим адвокатом у судовій справі, назвавши його «неотесаною довгорукою мавпою». Проте після роботи з Лінкольном Стентон відгукувався про нього як про «найдосконалішого правителя з усіх, яких колись бачив світ». Організовуючи людей у робочі команди, ми даємо «давачам» можливість проявити свою цінність, як це зробив Лінкольн.
Та навіть якщо ви не працюєте в команді, дуже ймовірно, що ваша діяльність має стосунок до сфери послуг. Наші діди та прадіди в основному працювали незалежно один від одного, виробляючи матеріальні цінності у вигляді товарів. У них не завжди виникала необхідність співпрацювати з іншими людьми, тому в той час бути «давачем» було зовсім неефективно. За наших днів, навпаки, дуже багато людей працює у взаємопов’язаних професіях, надаючи послуги іншим. У 1980-ті роки сектор послуг виробляв приблизно половину світового валового внутрішнього продукту (ВВП). У 1995-му ця сфера давала вже близько двох третин світового ВВП. Сьогодні понад 80% американців працює у сфері обслуговування.
Із розширенням сектора послуг дедалі більше людей починає цінувати тих постачальників послуг, які мають репутацію «давачів» і поводяться відповідно. Незалежно від того, ким ви є у своїх взаєминах із людьми — «давачем», «отримувачем» чи «урівнювачем», — готовий заприсягтися, що ви хочете, щоб люди, які надають вам важливі основні послуги, були «давачами». Ви сподіваєтеся, що лікар, адвокат, учитель, стоматолог, сантехнік і ріелтор фокусуватимуться на тому, щоб принести вам користь, а не нажитися на вас. Саме тому Дейвид Горнік досягає успіху у 89% випадків: підприємці знають, що якщо він пропонує інвестувати кошти в їхні компанії, це означає, що він готовий діяти в їхніх інтересах. Тимчасом як більшість венчурних інвесторів не розглядає нічим не підкріплені пропозиції, вважаючи за ліпше витрачати свій дорогоцінний час на проекти, що вже себе зарекомендували, Горнік особисто відповідає на електронні листи абсолютно незнайомих йому людей. Він каже: «Я радо допомагаю з огляду на свої сили й попри мої економічні та фінансові інтереси». На його думку, «венчурний інвестор — це постачальник послуг: не підприємці мають слугувати нам, а, навпаки, ми працюємо для того, щоб допомагати підприємцям».
Зростання економіки послуг висвітлює причини, через які «давачі» отримують найнижчі та найвищі оцінки на медичному факультеті. Під час дослідження, яке здійснили серед бельгійських студентів-медиків, було виявлено, що «давачі» отримують значно нижчі оцінки на першому курсі. Вони перебувають у програшному становищі — і негативна кореляція між балом «давача» й оцінками була сильнішою за вплив куріння на ймовірність виникнення раку легенів.
Однак «давачі» навчаються гірше тільки на першому курсі. На другому році навчання вони надолужують згаяне й починають дещо перевершувати своїх однокурсників в успішності. На шостому курсі перевага стає явною та очевидною: «давачі» отримують значно вищі оцінки, ніж їхні однокурсники. Стиль «давача», визначений шістьма роками раніше, виявився ліпшим прогностичним чинником оцінок на медичному факультеті за вплив куріння на кількість захворювань на рак легенів (і вплив нікотинових пластирів на відмову від куріння). На сьомому році навчання, коли «давачі» стають дипломованими лікарями, вони вириваються далеко вперед, обганяючи інших однокурсників. Вплив давання на результати навчання в медичному університеті був сильніший за вплив куріння у випадках, згаданих раніше, він був сильніший навіть за вплив алкоголю на агресивність поведінки.
Чому ж відставання «давачів» на початку навчання обертається суттєвою перевагою в кінці?
Характер поведінки самих «давачів» не змінюється, проте змінюється програма навчання. Протягом навчання в медичному університеті студенти переходять від вивчення окремих дисциплін до навчання у клініці, інтернатурі та догляду за пацієнтами. Що далі вони розвиваються у своїй професії, то більше їхній успіх залежить від уміння працювати в команді та обслуговувати. Зі зміною структури навчального процесу «давачі» починають отримувати користь від своєї природної схильності до співпраці та уважного ставлення до пацієнтів.
Таку перевагу «давачів» у сфері надання послуг навряд чи обмежує одна медицина. Стів Джонс, успішний і титулований колишній керівник одного з найбільших австралійських банків, захотів дізнатися, що сприяє успіху фінансових консультантів. Група Джонса досліджувала такі вузлові чинники, як професійну компетентність у фінансовій сфері та працьовитість. Проте «єдиним найвпливовішим чинником, — зізнався мені Джонс, — виявилося вміння фінансового консультанта ставити інтереси клієнта над інтересами компанії і навіть своїми власними. Для мене одним із трьох пріоритетів було прищепити цю цінність своїм працівникам і продемонструвати, що таке ставлення до клієнта — в інтересах кожного».
Одним з прикладів «давача» серед фінансових консультантів є Пітер Одет, широкоплечий австралієць, шанувальник Джона Бон Джові із зачіскою «маллет» у минулому. Кар’єру він почав у великій страховій компанії співробітником служби підтримки клієнтів, відповідаючи на телефонні дзвінки. Усього через рік Пітера удостоїли премією «Особистість року». Він випередив сотні досвідчених колег завдяки своїй пристрасті допомагати клієнтам, і став наймолодшим у компанії керівником відділу. Через багато років, коли Пітер приєднався до групи з п’ятнадцяти керівників для експерименту з «давання-отримування», виявилося, що тимчасом як у середньому кожен з учасників групи допомагав трьом колегам, Пітер запропонував допомогу всім п’ятнадцятьом. Він такий відданий «давач», що навіть допомагав тим кандидатам, яких сам на роботу не наймав. Для них він міг годинами налагоджувати зв’язки, відшукуючи інші можливості працевлаштування.
У 2011 році, коли Пітер уже працював фінансовим консультантом, йому зателефонував один австралійський клієнт. Клієнт хотів внести зміни у свій невеличкий пенсійний фонд, оцінений у 70 тисяч доларів. Для роботи з ним призначили одного зі співробітників банку, який довідався, що клієнт працює в компанії з утилізації металобрухту. Розмірковуючи як «урівнювач», співробітник банку відмовився від візиту до клієнта — він уважав це марнуванням часу. Тим паче візит не вартував часу Пітера, який спеціалізувався на заможних клієнтах, пенсійні фонди яких були в тисячі разів більші, а його найбагатший клієнт мав понад 100 мільйонів доларів. Якщо порахувати грошову вартість часу Пітера, пенсійний фонд збирача металобрухту не вартував навіть того часу, який знадобився б Пітеру, аби доїхати до його дому. «Це був крихітний клієнт, ніхто не хотів мати з ним справу, це було нижче за них усіх, — згадує Пітер. — Утім, не можна ж ігнорувати людину тільки через те, що ви не вважаєте її достатньо важливою».
Отож Пітер призначив зустріч і поїхав до клієнта, щоб допомогти йому зі змінами до плану пенсійних накопичень. Коли Пітер під’їхав до його будинку, у нього буквально відвисла щелепа. Парадними дверима, мабуть, не користувалися вже кілька місяців, оскільки вони густо заросли павутинням. Пітер під’їхав до задніх дверей, і йому відчинив 34-річний чоловік. У вітальні було повно комах, а крізь діри у стелі проглядали крокви. Господар зробив непевний жест у бік пари складаних стільців, і, сівши на один з них, Пітер почав обговорювати з клієнтом зміни до пенсійного плану. Відчуваючи симпатію до цього трудяги, Пітер зробив щедру пропозицію: «Якщо я вже тут, чому б вам не розповісти трохи про себе, а я подумаю, чим ще зможу вам допомогти».
Клієнт згадав про свою любов до автомобілів і повів гостя в напівзруйнований сарай. Пітер приготувався побачити ще одне свідчення безпросвітної бідності — купу іржавого понівеченого металу. Однак щойно він увійшов усередину, йому перехопило подих. Він побачив ретро-автомобілі в бездоганному стані: Chevrolet Camaro першого випуску 1966 року, два вінтажні Australian Valiant для парних перегонів потужністю 1000 кінських сил, тюнінгований легковий автомобіль-купе з двигуном підсиленої потужності та Ford-купе, як у фільмі «Божевільний Макс». Виявилося, що цей клієнт не збирає іржаву арматуру, а володіє вельми прибутковим бізнесом із прийому та утилізації металобрухту. Будинок він щойно купив разом з одинадцятьма акрами землі за 1,4 мільйона доларів. Увесь наступний рік Пітер витратив на реструктуризацію бізнесу клієнта, оптимізуючи його податки та допомагаючи з ремонтом будинку. «Я лишень розпочав з доброї справи, — зауважує він. — Коли я прийшов наступного дня на роботу, то від душі посміявся над колегою, який не був готовий трохи “віддати” й поїхати до клієнта». Пітер зав’язав тісні стосунки з новим клієнтом, внески якого до пенсійного фонду зросли у сто разів протягом року, і планує продовжувати співпрацю з ним протягом кількох наступних десятиліть.
Протягом усієї кар’єри позиція «давача» дала Пітеру Одету доступ до можливостей, які «отримувачі» й «урівнювачі» регулярно випускали з уваги. Проте інколи це обходилося Пітеру дуже дорого. Як ви побачите в розділі 7, через двох «отримувачів», які використали його, він ледь не втратив роботу. Утім, Пітер зумів упоратися зі скрутною ситуацією і досяг вершин успіху, ставши одним із ліпших фінансових консультантів Австралії. Ключем до цього сам Пітер уважає своє вміння користатися з переваг давання та зводити до мінімуму втрати. Як керуючий директор компанії Genesys Wealth Advisers, він зумів врятувати організацію від майже неминучого банкрутства та зробити її лідером напрямку. Цей результат він цілком приписує стратегії давання. «Немає жодного сумніву, успіху у своїй справі я досяг завдяки тому, що віддаю іншим людям. Це зброя, яку я обираю, — зауважує Пітер. — Коли в рівній боротьбі з іншим консультантом я виграю, люди кажуть, що саме це і є причиною перемоги».
Незважаючи на те, що технологічні й організаційні зміни створили певні переваги для «давачів», цей підхід усе ж має одну особливість, яка не залежить від часу: розмірковуючи над принципами, якими керуємось у житті, ми найчастіше інтуїтивно схиляємося до давання. Відомий психолог Шалом Шварц вивчає цінності та керівні принципи, що мають першорядне значення для представників різних культур світу. Для одного зі своїх досліджень він провів доволі репрезентативні опитування тисяч дорослих осіб в Австралії, Чилі, Фінляндії, Франції, Німеччині, Ізраїлі, Малайзії, Нідерландах, ПАР, Іспанії, Швеції та США. Він переклав дослідження дванадцятьма мовами і попросив респондентів оцінити відносну важливість різних цінностей. Нижче наведено приклади.
Список 1
- Багатство (гроші, матеріальні цінності, майно)
- Влада (домінування, контроль над іншими)
- Задоволення (насолода життям)
- Перемога (мати ліпші результати за інших)
Список 2
- Готовність допомагати (працювати на благо інших)
- Відповідальність (бути надійним, заслуговувати на довіру)
- Соціальна справедливість (турбота про незахищених, малозабезпечених)
- Співчуття (реагування на потреби інших)
«Отримувачі» віддають перевагу пунктам із першого списку, «давачі» вибирають цінності з другого. Шварц хотів дізнатися, в якій країні більшість людей ставить цінності «давачів» вище. Погляньте ще раз на список з дванадцяти країн. Де більшість людей ставить цінності «давачів» вище за цінності «отримувачів»?
Виявилося, що в усіх. У всіх дванадцяти країнах більшість людей вважає давання головною та найважливішою цінністю. Вони вважають давання важливішим за владу, досягнення, захоплення, свободу, традиції, конформізм, безпеку та задоволення. Насправді такий результат отримали в понад сімдесяти країнах світу. Цінності «давачів» є керівним принципом номер один у житті більшості людей більшості країн — від Аргентини до Вірменії, від Бельгії до Бразилії та від Словаччини до Сінгапуру. Практично в усіх культурах світу, включно зі Сполученими Штатами, більшість людей вважає давання своїм найважливішим керівним принципом у житті.
У якомусь сенсі це не викликає особливого подиву. Будучи батьками, ми читаємо дітям книги на кшталт «Щедре дерево» і підкреслюємо важливість взаємодопомоги й турботи. Правда, ми схильні обмежувати простір давання, обираючи інші цінності для робочого середовища. Ми можемо любити Шела Сильверстайна як автора дитячої книги, проте популярність таких книг, як «48 законів влади» Роберта Грина, не згадуючи вже про захоплення багатьох гуру бізнесу книгою «Мистецтво війни» Сунь Цзи, свідчать про те, що у професійному житті ми не знаходимо місця для цінностей давання.
У результаті навіть ті, хто на роботі поводиться як «давач», часто бояться зізнатися в цьому. Влітку 2011 року я познайомився з жінкою на ім’я Шерриенн Плессе, керівницею престижної фінансової компанії. Шерриенн, без сумніву, належить до категорії «давачів»: вона не шкодувала часу на навчання та менторство молодших колег і на громадських засадах очолила ініціативу жіночого лідерства та масштабну кампанію збору благодійних коштів у своїй компанії. «За замовчуванням я “давач”, — зауважує Шерриенн. — Я не шукаю варіантів взаємовигідного обміну “ти мені — я тобі”. Я хочу змінювати світ на краще, здійснювати вплив, і я фокусую увагу на людях, які можуть отримати найбільшу вигоду від моєї допомоги».
Щоб поглибити свої ділові якості, Шерриенн на шість тижнів залишила роботу й приєдналася до програми з лідерства разом із шістдесятьма іншими управлінцями з компаній по всьому світу. Шерриенн пройшла комплексну психологічну оцінку, щоб визначити свої переваги. Вона була вражена, дізнавшись, що її головними професіональними перевагами були доброта і співчуття. Побоюючись, що такий результат скомпрометує її репутацію жорсткого та успішного лідера, вона вирішила нікому про це не розповідати. «Я не хотіла здатися слабкою. Я боялася, що люди почнуть сприймати мене інакше, вважатимуть несерйозним керівником, — зізналася Шерриенн. — Мене навчили залишати людські почуття за порогом кабінету й перемагати. Я хотіла, щоб моїми провідними рисами вважали працьовитість та орієнтованість на результат, а не добродушність і співчуття. У бізнесі інколи потрібно одягати різні маски».
Страх здатися слабкими або наївними часто заважає людям демонструвати якості «давача» на роботі. Багато з тих, хто в приватному житті сповідує цінності давання, на роботі дотримуються тактики «урівнювачів», намагаючись підтримувати баланс між даванням і отримуванням. В одному дослідженні люди відповідали на запитання, який підхід на роботі вони вибирають за замовчуванням — давати, отримувати чи урівнювати. Лише 8% опитаних відповіли, що вони «давачі», решта 92% не хотіли давати на роботі більше, ніж отримували. В іншому дослідженні я виявив, що людей, які на роботі воліють бути «урівнювачами», утричі більше за «давачів».
Люди, які мають природну схильність бути «давачами» або «урівнювачами», часто змушені схилятися до «отримувачів», якщо сприймають роботу як гру з нульовою сумою («хто кого», «усе або нічого»). Чи це компанія з жорсткою рейтинговою системою, група компаній, які воюють між собою за одних і тих самих клієнтів, або заклад освіти з фіксованим баловим розподілом, де попит на бажані робочі місця переважає пропозицію, — природно припустити, у цих організаціях усі більше схилятимуться до поведінки «отримувачів», ніж «давачів». «Передчуваючи егоїстичну поведінку інших, — пояснює стенфордський психолог Дейл Міллер, — люди бояться, що їх використовуватимуть, якщо вони поводитимуться як “давачі”». Тому й вирішують, що «модель конкурентної поведінки є раціональною та найдоцільнішою». Є навіть докази, що одного тільки перевдягання в діловий костюм і аналізу кейсів Гарвардської бізнес-школи досить, щоб суттєво послабити увагу, яку люди проявляють до міжособистісних взаємин та інтересів інших. «Страх перед експлуатацією з боку “отримувачів” такий сильний, — пише економіст із Корнелльського університету Роберт Френк, — що постійне очікування найгіршого від інших пробуджує це найгірше в нас самих: побоюючись опинитися в ролі дурня й невдахи, ми часто схильні приховувати наші шляхетні інстинкти».
Давання стає особливо ризикованим, коли ми маємо справу з «отримувачами». Дейвид Горнік уважає, що саме тому велика кількість успішних венчурних інвесторів поводиться як «отримувачі»: вони наполягають на захмарних частках власності у стартапах, маючи справу з підприємцями-початківцями, а потім приписують собі левову частку їхнього успіху. Горнік сповнений рішучості змінити цю ситуацію. Коли фахівець із фінансового планування запитав, чого він хоче досягти в житті, Горнік відповів: «Найбільше я хочу показати всім, що успіху можна досягти не лише за чужим коштом».
Намагаючись це довести, Горнік порушив два священних правила венчурного бізнесу. У 2004 році він став першим в історії венчурним інвестором, який створив в інтернеті свій блог. Венчурний капітал завжди був чорним ящиком, і Горнік відкрив його для всіх, хто цим цікавився. Він почав ділитися інформацією, допомагаючи підприємцям поліпшувати свої заявки завдяки глибшому розумінню стилю мислення венчурних інвесторів. Партнери Горніка та його головний консультант усіляко відмовляли його від цієї затії. Навіщо він хоче розбазарювати професійні таємниці? Якщо його блог почнуть читати інші інвестори, то вони зможуть украсти ідеї, не виклавши жодної натомість. «Мою думку щодо того, що венчурний інвестор може відкрито говорити про те, що він робить, визнали божевільною, — розповідає Горнік. — Та я насправді хотів відвертого діалогу з підприємцями, щоб допомогти їм». Критики мали рацію: блог почало читати дуже багато венчурних інвесторів. «Якщо я говорив про якісь конкретні компанії, долею яких надто переймався, то укладання з ними угод ускладнювала конкуренція». Утім, Горнік був готовий платити цю ціну. «Я бачу своє завдання у створенні максимальних вигод для підприємців», — каже він, наполегливо продовжуючи — ось уже протягом восьми років — вести свій блог.
Інший нетрадиційний крок Горніка став наслідком невдоволення нудними доповідачами на всіляких конференціях. Іще навчаючись у коледжі, Горнік домовився з одним викладачем про організацію в кампусі клубу цікавих зустрічей, куди запрошували неординарних людей. Серед них був винахідник гри «Підземелля і дракони», чемпіон світу з йо-йо та художник-мультиплікатор, який створив серію мультфільмів про Хитрого Койота і Дорожнього Бігуна для студії Warner Bros. Із такими спікерами, природно, доповідачі на конференціях із венчурного капіталу і технологій зрівнятися не могли. «Поступово я перестав слухати доповідачів і весь час присвячував спілкуванню з людьми в лоббі про те, над чим вони працювали. Справжня цінність конференцій полягала в налагодженні стосунків і спілкуванні з новими людьми. Що буде, думав я, якщо конференції будувати саме на такій основі — не на змісті доповідей, а на живому спілкуванні між учасниками?»
У 2007 році Горнік запланував проведення першої зі своїх щорічних конференцій. Назва свідчила сама за себе — «Лоббі», а метою конференції було зібрати разом підприємців, які могли б у неформальній обстановці поділитися своїми ідеями щодо нових медій. Це коштувало Горніку 400 тисяч доларів, і друзі намагалися відрадити його від безглуздої, як їм здавалося, затії. Вони говорили, що така конференція може підірвати репутацію компанії та розорити Горніка в разі провалу. Той, однак, був незламний, а коли настав час розсилати запрошення, утнув дещо немислиме. Він запросив на конференцію венчурних інвесторів, які працювали в компаніях-конкурентах.
Деякі колеги вирішили, що Горнік несповна розуму. «Якого біса ти запрошуєш на конференцію інших венчурних інвесторів?» — запитували його. Якби Горнік зустрів на конференції підприємця з гаряченькою новою ідеєю, це могло б створити йому велику перевагу в підписанні угоди. То навіщо було добровільно відмовлятися від такої переваги, запрошуючи на конференцію конкурентів і відкриваючи їм ці можливості? Горнік і цього разу проігнорував скептиків. «Я хочу створити досвід, користь з якого зможуть отримати всі, а не тільки я». Одному з венчурних інвесторів, який відвідав ту конференцію, ідея так сподобалася, що він і сам став влаштовувати івенти в лоббі-стилі. Проте не запрошував туди ані Горніка, ані інших конкурентів, бо робити це йому заборонили партнери. Проте сам Горнік продовжував кликати суперників на свої «Лоббі».
Він чітко усвідомлює ціну поведінки «давача». «Дехто думає, що я вар’ят. Вони впевнені, що справжнього успіху в бізнесі може досягти тільки “отримувач”», — каже Горнік. Якби він був радше «отримувачем», то, ймовірно, не став би розглядати непрохані презентації, особисто відповідати на всі листи, ділитися в блозі інформацією з конкурентами чи запрошувати їх на «Лоббі». Він ощадливіше ставився б до свого часу, приховував би свої знання і з більшою вигодою для себе використовував би свої зв’язки. А якби він був «урівнювачем», то вимагав би відповідної компенсації від колег, які відвідували «Лоббі», але не вважали за потрібне запрошувати його самого на свої конференції. Однак Горнік схильний звертати більше уваги на потреби інших, а не на те, що він може з них витягнути. Він досяг значних успіхів у венчурному бізнесі, твердо дотримуючись своїх принципів і цінностей, за що здобув велику повагу. «Це стратегія, за якої виграють обидві сторони, — міркує Горнік. — Я маю можливість створювати середовище, в якому люди можуть зав’язувати стосунки й укладати вигідні угоди, і таким чином я живу в тому світі, в якому хочу жити». Досвід Горніка переконує нас у тому, що стратегія давання не тільки може бути ризикованою, а й обіцяє професійну винагороду.
Розуміння того, що робить давання потужним і одночасно небезпечним інструментом, є завданням і змістом цієї книги. У першій частині я розкриваю принципи успіху «давачів», простежую, як вони досягають вершин. Я опишу унікальні підходи до взаємодії, які застосовують «давачі» в чотирьох вузлових сферах: у контактах, співпраці, оцінюванні та впливі. Детальний розгляд способів налагодження контактів дає змогу виявити свіжі підходи до вибудовування нових зв’язків і зміцнення старих. Дослідження природи взаємодії допомагає зрозуміти, що дає змогу плідно співпрацювати з колегами й завойовувати їхню повагу. Вивчення того, як ми оцінюємо людей, дає можливість застосовувати усвідомлені методи виявлення та розвитку талантів і домагатися від співробітників найліпших результатів у роботі. Аналіз впливу проливає світло на нові стратегії презентацій, продажів, переконування і ведення перемовин. Розглядаючи ці чотири сфери, ви побачите, що саме успішні «давачі» роблять не так, як інші, і чого можуть повчитися в них «отримувачі» й «урівнювачі». Читаючи книгу, ви зрозумієте, яким чином найвправніший нетворкер Америки налагоджує контакти, чому геній, який створив одне з найуспішніших шоу на телебаченні, багато років перебував у невідомості, як баскетбольний бос, відповідальний за кілька гучних провалів при виборі нових гравців, зміг нарешті виправити ситуацію. Ви дізнаєтеся, чи може адвокат, який затинається на кожному слові, переграти красномовного та самовпевненого колегу, і навчитеся, як визначити «отримувача», лише побачивши його сторінку в мережі Facebook.
У другій частині книжки ми перемістимо фокус від переваг давання до його недоліків та способів їх обійти. Я розгляну методи, за допомогою яких «давач» може вберегти себе від вигоряння та позбутися ризику стати жертвою або килимком для ніг. Ви дізнаєтеся про викладачку, яка знизила рівень професійного вигорання, даючи більше, ніж отримуючи; і про мільярдера, який примножив свої статки, віддаючи гроші. А також про те, скільки саме часу необхідно приділяти волонерству, щоб стати щасливішим і жити довше. Ви побачите, чому одному консультантові поведінка «давача» сповільнила шлях до підвищення, а іншому допомогла подолати його швидше, чому ми часто не можемо відрізнити «отримувача» від «давача», а також те, як захищаються «давачі» на перемовинах. Ще ви дізнаєтесь, як «давачі» уникають нижніх щаблів драбини успіху та піднімаються нагору, спонукаючи інших людей перетворюватися з «отримувачів» на «давачів». Я розповім вам про півторагодинну вправу, яка чудово вивільняє енергію давання, і ви зрозумієте, чому люди безкоштовно віддають речі, які могли б легко продати на сайті Craigslist. Ви збагнете, чому одні рентгенологи стають ліпшими, а інші гіршими, чому роздуми про Супермена зменшують бажання людей волонтерити й чому люди на ім’я Деннис дуже часто стають дантистами.
Можливо, дочитавши книгу до кінця, ви переглянете свої уявлення про успіх. Якщо ви самозречений «давач», то знайдете тут безліч рекомендацій, які допоможуть вам піднятися на найвищі щаблі драбини успіху. Якщо ви схвалюєте принципи «давачів», але на роботі поводитесь як «урівнювач», то будете приємно здивовані розмаїттям можливостей діяти відповідно своїх цінностей і віднаходити сенс у допомозі іншим, при цьому не завдаючи шкоди власному успіху. Замість спочатку прагнути успіху, а давати — пізніше, ви, можливо, вирішите, що давати спершу — це перспективний шлях до успіху згодом. Якщо ж ви поки що схиляєтеся до «отримання», то, можливо, я спокушу вас спробувати стратегію «давача» й опанувати навички, притаманні породі людей, кількість яких невпинно зростає — тих, хто досягає успіху, допомагаючи іншим.
Щоправда, якщо ви захочете стати «давачем» з егоїстичних міркувань, то ця книжка навряд чи вам допоможе.
