Діана Савка: «Найкраща підтримка — не витискати результат, коли у людей немає ресурсу»
Мислити, як знаходити ресурси для праці в реаліях із нічними масованими обстрілами, пожежами, блекаутами й усім тим, що принесла в наші життя війна, — стало необхідністю.
Очільниця Центру розвитку громадського здоров’я при Українському католицькому університеті, координаторка проєкту «Здорове робоче місце», що реалізується УКУ за підтримки українсько-швейцарського проєкту «Діємо для здоровʼя», лікарка Діана Савка наголошує на вмінні роботодавців бути гнучкими у ставленні до своїх працівників та уважними до контексту. Каже, що її секрет продуктивності — це сон тривалістю не менш як вісім годин. А найкращий спосіб знизити напругу — прибирання.
Тож із Діаною ми говоримо про здорове робоче місцета структуровану модель роботи з добробутом працівників, яку сьогодні реалізують в УКУ. А також — про турботу до себе, якою не треба нехтувати.
§§§
[Цей матеріал створений у партнерстві з Центром розвитку громадського здоровʼя при Українському католицькому університеті]
§§§
Які основні ризики несе для людей у колективі робота в умовах стресу та викликів війни? Як можна їх зменшувати й самим працівникам, і роботодавцям?
Почну з того, що контекст війни — неминучий. Ми перебуваємо у стані хронічного стресу, і тому здається, що адаптувалися. Водночас організм може страждати, і ментальний ресурс — так само.
Доцільно згадати про поняття резильєнтності (психологічна стійкість, здатність відновлюватися після пережитого, — TUM). Існує підхід, коли людина ніби «розтягується» в гострій фазі стресу — піддається сильному впливу, а потім, як пружина, стискається назад. Тут головним завданням є навчитися розтягуватися без надриву, але також уміти повертати себе до первинної форми. У декого це відбувається природно: психіка — гнучка й адаптивна, і люди інтуїтивно відчувають, як відновлюватися. Водночас є ті, кому значно більше потрібна підтримка.
Якщо говорити про колективи, то все це впливає на загальну продуктивність.
Навіть коли раніше команда вирізнялася теплими стосунками і загалом позитивною атмосферою всередині, важливо розуміти: сьогодні кожен має власну історію проживання війни.
Ми не завжди знаємо, з яким досвідом люди повертаються додому після роботи, які труднощі вони переживають і наскільки здатні з ними впоратися.
То з чого почати? Найлегше, що можна зробити, — це просто поширити в командах опитувальник. Варто провести базовий моніторинг стану працівників: запитати, як людина почувається, чи відчуває стрес, з якими завданнями їй стало складно справлятися, дізнатися, чи є щось, що люди хотіли б обговорити в контексті їхньої роботи.
Ще один дієвий спосіб — запросити психолога, якому під силу створити безпечний простір для обміну особистими історіями. Не кожен легко може поділитися й, скажімо, розплакатися під час розмови перед колегами. А ось коли таку супервізію проводить зовнішній фахівець, це відчутно підвищує рівень довіри. Тоді легше ділитися тим, що болить, і знаходити відповідне розуміння та підтримку.
Як на мене, варто починати з умовного mind-assessment — оцінки реальних потреб колективу. І вже на основі цього впроваджувати найкращі інтервенції, які спираються на дані, а не на припущення.
Які принципи мусять бути фундаментальними для плекання стійкості людей, котрі працюють в одній спільноті?
Чудово, коли працівники або компанія декларують спільні цінності, які ідентифікують їх як інституцію. Це і є тим ціннісним ядром. Наприклад, в УКУ є те, що я можу повторювати як мантру. Три слова: свідчити, служити, спілкуватися. В цьому фактично зашитий код УКУ. І саме це нас об’єднує.
Дуже важливо, щоб кожна установа не гралася лише в наймання й оплату праці. Найкраще зараз почуваються ті, в яких, окрім цього компоненту, є ще ціннісна складова, що допомагає долати труднощі. Бо колективи, зосереджені лише на роботі й результаті, тріскають і не витримують.
Якщо компанія наймає, але не має відповіді, хто вони, про що вони, яка їхня місія, візія, що вони декларують, чи в них є політики антихарасменту та обговорення конфліктних ситуацій, — якщо нічого з цього в компанії немає, то шанси бути лідером у неї вкрай мінімальні.
Чи реально в сьогоднішньому контексті з його обстрілами, блекаутами, втратами створити такі умови для праці, що мінімізували б стрес? Які, можливо, посильні кроки ви назвали б для цього?
Маємо дуже об’ємний проєкт «Ти як?», у якому зібрано багато різних практик, які можна використовувати на щодень, аби покращити свою резильєнтність або знати, що робити, коли трапляється якийсь критичний момент. У рамках цього проєкту пропонуємо аптечку самодопомоги. Це посібник, в якому зібрані різні ідеї саморегуляції — від дихання і до практик заземлення.
Ось для мене, наприклад, дуже помічною є вправа розфокусу. Тобто порахувати п’ять предметів однакової форми й так зупиняти або ж змінювати потік мислення. Комусь потрібна тактильна взаємодія, добре тоді мати кінетичний пісок чи якийсь м’ячик-антистрес. Комусь, навпаки, достатньо буде зробити невеличкий комплекс вправ чи розминку, бо тіло заклякає. Важко порадити щось універсальне. Тому лише рекомендую підібрати практики індивідуально.
Під час кризових ситуацій — припустімо, обстрілів — люди не однаково реагують. Дехто постійно моніторить інформацію, стежить, що й куди летить. Інші ж — намагаються максимально абстрагуватися й не думати про це. Уявімо колег, які сидять за сусідніми столами в одному кабінеті або разом спускаються в укриття. У таких ситуаціях надзвичайно важливо зрозуміти й проговорити, що кожен із нас по-різному реагує на стрес — і це норма. Відповідно, для окремих колективів можуть бути потрібні спеціальні рекомендації щодо спільного проживання стресу. Для деяких команд, натомість, може бути достатньо базових рекомендацій, скажімо, надання чітких алгоритмів дій у разі повітряної тривоги.
Із практичного досвіду можу сказати, що питання укриттів сьогодні є надзвичайно важливим. Роботодавці можуть подбати про те, щоби в них були хоча б елементарні запаси води, мінімальні перекуси, серветки та інші необхідні дрібниці.
Якщо компанія має можливість це забезпечити, варто це зробити. Адже в стані стресу людина не здатна подбати про все одночасно: можна забути взяти воду з дому або не захотіти повертатися в кабінет по щось потрібне. Тому закриття цих потреб уже допомагає людям почуватися трохи краще під час обстрілів.
Як керівникам підтримати працівників і при цьому самим не вигоряти й не знижувати працездатність команд?
Ми дуже рекомендуємо керівникам дивитися на людей не тільки як на штатних одиниць, які виконують роботу, а й на те, чим працівники живуть, що їх турбує, що для них важливе.
У межах проєкту «Здорове робоче місце», який реалізуємо в УКУ, ми переконалися, що інвестування в здоров’я та добробут колег є завжди вигідним і стратегічно правильним рішенням. Це справді хороша інвестиція, адже кожна гривня, вкладена в превенцію, дозволяє зекономити значно більше коштів, які згодом довелося б витрачати на лікування.
Досвід провідних світових компаній — таких, як Nokia, Johnson & Johnson та інших — показує, що вони вже багато років успішно впроваджують well-being-стратегії й програми підтримки працівників із фокусом на здоров’я. Ці підходи за замовчуванням знижують рівень напруги та стресу, підвищують продуктивність, і це зменшує кількість лікарняних та пропусків роботи через погане самопочуття.
Підхід «здорового робочого місця» передбачає структуровану модель роботи з добробутом працівників. А розроблені нами практичні рекомендації та інструменти — дієві й, що важливо, потрібні для того, аби люди почувалися на роботі краще.
Експертна команда Центру розвитку громадського здоров’я УКУ також консультує різні установи та компанії щодо реалізації цих інтервенцій на практиці. Адже віримо, що українські роботодавці також можуть і мають досліджувати потреби своїх колективів та бачити, куди саме варто інвестувати ресурси, аби досягти покращень.
Як налаштувати робочу рутину, щоб ефективно і бережно використовувати фізичні та психологічні ресурси, які погано відновлюються?
В обставинах, коли є масовані обстріли, керівникам треба вміти проявляти гнучкість: дати людям змогу прийти на роботу пізніше, або залишитися працювати з дому, або ж скоротити робочий день чи спростити графік. Хибно очікувати, що після безсонної ночі колеги прийдуть і покажуть хороший результат. Так, вони можуть в таких умовах працювати певний час ефективно, але згодом неминуче настане відкат у продуктивності. Часом це призводить до серйозного просідання у робочому процесі. Саме тому найкраще — дати відпочинок завчасно. Це спрацює.
Коли людина відпочила, коли вона мала можливість оговтатися й прийти до тями, то набагато плавніше повертається до виконання завдань, швидше входить у рутину та краще справляється з навантаженням.
У стані виснаження ми починаємо хапатися за все підряд, через що продуктивність різко падає. Начебто можна зробити багато дрібних справ, але вони виконуються неякісно, або ж навпаки — складно взятися за будь-що через брак послідовності. Найкраща підтримка — не витискати результат тоді, коли для цього немає ресурсу, а бути уважними до контексту й об’єктивно оцінювати ситуацію.
Що б ви порадили фахівцям різних галузей, аби залишатися витривалими в сьогоденні?
Із власних спостережень можу сказати, що варто найперше чітко лімітувати потік інформації.
Сьогодні нервову систему надзвичайно виснажує інформаційний фон — як фізично, так і психологічно. Це і короткі розважальні відео з легким дофаміном, і тривожні новини й постійні повідомлення — все це створює перевантаження.
Я б рекомендувала або встановлювати чіткі ліміти на споживання контенту, або запроваджувати правила — наприклад, не читати новини й не скролити стрічку щонайменше за дві години до сну. Натомість — читання книжок, розмова за чаєм, будь-які інші заспокійливі ритуали, які допомагають мозку сповільнитися перед відпочинком. Дуже часто люди лежать у ліжку з телефоном, а потім дивуються, чому їм важко заснути, а тут все просто — мозок уже отримав надто багато стимулів і продовжує все обробляти.
Тому важливо свідомо формувати ритуали, які працюють на сповільнення, — як увечері, так і зранку, а також упродовж дня. У складні періоди саме ритуали нас рятують, адже це повторювані, знайомі дії, які повертають відчуття стабільності, рутини й знижують рівень стресу.
Для мене, наприклад, таким способом зниження напруги є прибирання. Мені це комфортно, бо я бачу конкретний обсяг роботи, можу паралельно думати, а фізичне навантаження допомагає зняти напругу. Для багатьох таку роль відіграє спорт.
Важливо пробувати різні практики, поступово вчитися помічати власні «червоні прапорці» стресу й знаходити методи, які найкраще підійдуть вам, щоби впоратись.
На вашу думку, як український досвід роботи в ненормальних умовах співіснує з культурою продуктивності?
Українці фантастично освоїли тайм-менеджмент. Люди навчилися витискати максимальний результат за менший проміжок часу. Загалом я вважаю, що наш досвід стійкості — надзвичайно цінний. Ми вміємо працювати в умовах відімкнень світла, тепла, відсутності інтернету, у різних життєвих і кризових обставинах.
І це справді велика цінність. Я думаю, що це одна з наших великих переваг — уміння працювати за будь-яких умов і при найрізноманітніших викликах.
