«Цифровізація вмикає світло в темній кімнаті бюрократії», — любить повторювати Катерина Черногоренко, 38-річна очільниця цифрових реформ в українській армії. Уже півтора року її команда у Міністерстві оборони одне за одним презентує нові рішення та продукти, які сприяють зменшенню паперового абсурду в армії, а разом з тим спричиняють глибші зміни самої системи.
Так, наприклад, застосунок для призовників, військовозобов’язаних та резервістів «Резерв+» спричинив появу електронного військово облікового документа і дав уже майже чотирьом мільйонам людей зручний спосіб стати на військовий облік, не виходячи з дому. Застосунок для військових «Армія+», яким сьогодні користуються майже 800 тисяч захисників та захисниць, спровокував появу електронних рапортів, оцифрування журналів обліку, процедуру онлайн-переведень і соціальних ліфтів у війську. Реформа військово-лікарської комісії розпочала процес розділення медогляду й адміністративних рішень, що має згодом дати можливість проходити медичну комісію у будь-якій зручній лікарні та обмежити простір для корупції.
Водночас впровадження змін викликає жваве суспільне обговорення й критику серед військових — мовляв, на практиці нововведення не завжди працюють як обіцяно.
Ми зустрілися із Катериною, аби розпитати її про те, як це — робити реформи у консервативній військовій структурі у час тривалої повномасштабної війни.
§§§
[Це інтерв’ю створене завдяки підтримці Спільноти The Ukrainians — сотням людей, які системно підтримують якісну незалежну журналістику. Приєднуйтеся!]
§§§
Катерино, коли почалося вторгнення, ви вже кілька років працювали у Міністерстві цифрової трансформації, де запускали електронні послуги, які здебільшого стосувалися медичної сфери. У липні 2022 року очолили проєкт «Армія дронів» і тепер очолюєте цифрову трансформацію в армії. Розкажіть про те, як відбулась ця зміна напрямку?
Я працювала у Мінцифрі від самого заснування. Памʼятаю, на установчій нараді у 2019 році Михайло Федоров презентував команду й говорив, що ми зробимо державні сервіси зручними, непомітними та людяними, — і мене це зачепило. Я зрозуміла, що зараз всю енергію і сили я вкладатиму сюди. Протягом чотирьох років нам вдалося створити комплексну послугу для батьків «єМалятко», перший цифровий медичний висновок, електронні лікарняні, а коли почалася пандемія — фактично за місяць, а це надкороткий термін для розробки подібного продукту, — ковід-сертифікат у «Дії». У той час ми також суттєво збільшили кількість користувачів «Дії»: зі 6 до 16 мільйонів, тож процеси керування продуктом ускладнились. Саме тоді ми увійшли у повномасштабну війну.
Міністерство цифрової трансформації одразу почало підтримувати армію, забезпечуючи усім, що могли дістати. Михайло Федоров робив усе, аби військові, наприклад, отримали й мали старлінки. Я не можу говорити про все, але ми мали забезпечити військових усім комунікаційним обладнанням, а ще — захистити реєстри, цифрову інфраструктуру і так далі.
У березні 2022 року ми створили чатбот «єВорог», куди люди могли надсилати інформацію про російську військову техніку, — така собі розвідницька мережа для всієї країни. Ми почали розвивати систему ситуаційної обізнаності DELTA — цифрову мапу, на яку наносять ворожі об’єкти, аби вражати їх швидше. Ми взялися закуповувати мавіки, яких треба вкрай багато, тому що підступи до Києва — досить складний ландшафт. Багато військових операцій ще раніше довели, що розвідницькі БпЛА дають перевагу і можливість знищувати ворога.
Так у травні 2022-го я зрозуміла, що безпілотні літальні апарати мають неймовірну технологічну перевагу. Ця сфера не зародилась у 22-му році, вона сягає корінням іще початку війни у 2014-му, але ми мали певну технологічну перерву. І після розмов із військовими експертами та багатьма конструкторами безпілотних літальних апаратів у травні 2022-го я запропонувала Федорову проєкт «Армія дронів».
Фактично він складався з чотирьох магістральних напрямів. Перший — системна державна закупівля дронів для армії у час, коли ніхто ще не мислив такими масштабами. Я порахувала кількість підрозділів, починаючи, умовно, зі взводу і закінчуючи бригадою, і запропонувала системну закупівлю. Другий напрям — навчання великої кількості людей за короткий термін. Для цього ми профінансували близько 30 приватних шкіл операторів БпЛА, дали їм поштовх і замовлення. Третій напрям — виробництво. Ми почали влаштовувати хакатони, збирати конструкторів, знайомити їх один з одним, робити демо-дні. Мені дуже подобалось, коли це відбувалося на полігонах — люди могли випробувати все у польових умовах. І четвертий напрям — deep strike дрони, тобто дрони дальньої відстані. Мені здавалося, що тільки у комплексі отримаємо потрібний ефект. Так і сталося, тому що, наприклад, кількість людей, яких ми навчили у школах операторів БпЛА, — це десятки тисяч, і тільки на таких великих цифрах кількість трансформується в якість.
Разом із кількома великими волонтерськими групами ми зробили FPV частиною нашого озброєння. Хоча влітку 2022-го мало хто вірив, що FPV стануть геймченджером. Фінансуванням й дерегуляцією цієї сфери ми займалися на рівні «Армії дронів», звісно, координуючись та консультуючись з іншими групами. Це нормально: держава повинна мати діалог із громадськістю, з військовими.
Я завжди вірила, що найбільш цінну експертизу я можу отримати лише від військових. Тримала з ними постійний звʼязок, але дистанційно — сама на лінію бойового зіткнення не їздила, бо не почувалася там доцільною. Поки влітку 2022-го один мій друг сказав: «Ти маєш приїхати з нами!». Ми сіли в його пікап і поїхали на східний напрямок. Звісно, я говорила і з артилеристами, і з розвідниками, і з командирами різних рівнів, але саме оператори БпЛА і їхня фахова робота цікавили мене прицільно. Я бачила їхні очі, і саме ці очі слугували найкращою мотивацією. Як організувати закупівлю, як скоріше доставити хлопцям дрони і таке інше. Мені страшенно подобалося працювати у цьому проєкті, бо він про інновації, про технології і про те, як ми можемо підсилити військових.
Зрештою, я працювала з електронними послугами, і водночас два роки — з армією, тож стала таким собі центром накопичення досвіду і трансформації його в ефективні дрони. У жовтні 2023-го Михайло Федоров та Рустем Умєров запропонували обійняти посаду CDTO [керівник із цифрової трансформації — TU] у Міністерстві оборони. Відтоді я тут — працюю з процесами, які треба робити зручними, сервісними, прозорими.
Ми про це говоритимемо, але зараз я хотіла б спитати вас іще про мотивацію. Ми пишемо цю розмову в неділю — у час, який ви могли б провести вдома із донькою, але ви тут. Працювати на державу — це великий виклик, який потребує ресурсу, а також може спричинити багато ризиків: суспільне нерозуміння, потенційні карні справи й таке інше. Чому ви наважилися на державну службу, ще й такого високого рівня?
За освітою я юристка і професійний шлях почала рано — з 19 років. Тоді якраз стався перший Майдан, потім — другий. Уже під час Революції Гідності — яка застала мене вже достатньо дорослою — я відчувала, що в моїй країні відбуваються справжні зміни. Тоді я вже працювала у бізнесі й бачила, як рішення, які ухвалює уряд — буквально один наказ, — можуть змінити цілу систему. Це мене надихало.
Тепер, коли я запрошую когось сюди на роботу, то часто чую, що державна служба — це складна невдячна справа, тут маленькі зарплати і багато додаткового хейту. Це справді так, але. Нещодавно я поширила допис про те, що Європейський суд із прав людини у своїх рішеннях каже, що люди, які погоджуються бути публічними особами, мають бути також готовими і до більш жорсткої критики, тому що вони свідомо виставляють себе у публічне поле. І мене це трохи заспокоїло, бо коли ти відповідальна людина, ти завжди приміряєш критику на себе.
Але, повертаючись до вашого питання, я б розділила власну мотивацію на дві частини. Перша — це відповідальність перед людьми, які віддають життя. Ми зобовʼязані людям, які пожертвували час спілкування зі своїми родинами і свідомо ризикують своїм здоров’ям і життям.
Вважаю, це має мотивувати кожного топменеджера: ми маємо думати найперше про тих, хто віддає своє здоров’я, життя заради того, щоб оця держава відбулася і розвивалася.
Друга частина, яка мотивує мене як експерта і фахівця, — це те, що я справді люблю свою роботу. Не розумію, як CDTO може називати себе політичною фігурою. З одного боку, це так, а з іншого — це дуже технологічна посада, бо ти маєш знатися на своїх послугах, на своєму продукті, щільно працювати з користувачами і таким чином будувати систему. Мене страшенно мотивує фраза: «Це неможливо зробити» — через бюрократію або з інших причин. Бо я люблю, коли вдається робити неможливі речі. Це мене драйвить і сигналізує тим, хто вагається, чи йти на державну службу.
Точно — йти. Якщо ти фаховий, упертий та енергійний, то можеш робити великі речі для своєї держави. І вкупі ці справи стають свідченнями того, що державі — вдається, що вона спроможна, що ми — не failed state.
Коли ви тільки почали працювати у Міністерстві оборони, що вас найбільше здивувало?
Страх. Армія — дуже консервативна структура, і я побачила, що люди бояться пропонувати нестандартні ідеї. Я за те, щоби тягнути в армію технологічні прориви з цивільного життя і показувати, що тут теж можливі сервіс і людяність. Але я бачила пересторогу. І це мене вразило найбільше.
Але все ж вам вдаються зміни. Вочевидь, вони неможливі без команди. Розкажіть більше про тих, хто стоїть за диджиталізацією в армії.
Наша команда — одна з найсильніших команд цифрової трансформації в уряді. Коли я працювала в Мінцифрі, то перетиналася майже зі всіма урядовими командами. Мінцифра має інтеграційний ефект: вона зробила «Дію» — і це front-end система, але back-end системи — це системи різних міністерств. І перевага роботи в Мінцифрі полягає у можливості познайомитися майже з кожною командою цифрової трансформації в міністерствах. І те, що ми зараз побудували в Міноборони, — це одна з найсильніших команд, яка працює в шаленому темпі, тому що цього вимагають наші користувачі. Вони ставлять нам високу планку й, отримавши одну послугу, одразу замовляють наступну — тому ми й зробили опитування для військових в «Армії+». Так, перед запуском навчання в «Армії+» ми питали військових у застосунку, які теми їх найбільше цікавлять. Вони вибрали безпілотні системи. Тож це було найпершим курсом, який ми запустили. Перед запуском зміни місця служби через додаток ми спитали військових, чому вони переводяться, з яких частин тощо. І врахували це у розробці сервісу.
Крім того, маємо певну кількість завдань від військово-політичного керівництва країни. Усе це вимагає шаленого темпу.
Якщо казати про команду, то вона дуже зважена, збалансована. У центрі — директорат цифрової трансформації, як серце генерації нових політик та нових нормативно-правових актів. Далі — управління IT, яке відповідає за реєстри, інформаційно-комунікаційні системи, продукти. Це офіс, де хостяться «Резерв+» та «Армія+», національний реєстр даних військовозобов’язаних «Оберіг». Ще в нас є Центр інновацій та розвитку оборонних технологій — вже вісім років він розробляє і супроводжує DELTA, основну бойову систему для наших військових. За останній рік ми збільшили кількість користувачів у чотири рази, і це величезний стрибок для армії.
Також нам вдалося створити Центр реагування на кіберінциденти, ми його коротко називаємо Кіберцентр, — і це було одне із завдань з приміткою «неможливо», бо його не могли втілити роками. Тепер ми маємо військову частину з фахівцями у сфері кіберзахисту, які щоденно моніторять і реагують на спроби ворога прорвати наші системи. Такі атаки відбуваються постійно, а кібердомен — це вже офіційно визнаний домен для проведення військових операцій. Отож це такі чотири організми — чотири частини команди.
Очевидно, що спроможностей самого міністерства вистачає не завжди. У нас є команди міжнародної технічної допомоги, так би мовити, «спецназ» для деяких реформ. І вони допомагають нам писати постанови й закони, беруть на себе бюрократичну рутинну роботу.
Крім того, ми постійно балансуємо у взаємодії з іншими урядовими командами. Наприклад, «Резерв+» — наймасовіший продукт Міноборони. Це майже чотири мільйони користувачів. І от уявіть, ми робимо три типи онлайн-відстрочок: для людей з інвалідністю, студентів та аспірантів, а також для багатодітних батьків. За кожною з цих, здавалося б, простих послуг стоїть неймовірна кількість роботи з партнерами. Люди з інвалідністю — це обмін інформацією з Пенсійним фондом. Студенти-аспіранти — обмін з Міністерством освіти і науки. Багатодітні батьки — Мін’юст. Щоб запустити для користувача просту і людяну послугу, ти маєш створити сервіс у себе, зробити так, щоб сервіс з’явився у партнерів, виконати роботу, необхідну для того, щоб усі довідники, всі обміни працювали коректно. Ця робота з іншими урядовими командами теж дуже складна, важлива, міжвідомча.
Плюс інституції, з якими ми співпрацюємо, — РНБО, Кабмін, Офіс Президента, Верховна Рада, і тут багато важливої роботи з народними депутатами, з профільним комітетом.
Якщо спробувати порахувати: скільки людей дотичні до того, щоби у смартфоні військового зʼявилася, наприклад, нова послуга від «Армія+»? Це десятки, сотні фахівців?
Складно порахувати. Скажімо, команда розробки «Армія+» — це 35 людей. Команда, яка обслуговує зміни до нормативних актів, — десь до 40 людей. Команда, яка займається впровадженням, — величезна.
Півтори тисячі діловодів, наприклад, яких ми збираємо щотижня, а вони займаються тим, що впроваджують у бригадах «Армію+», — ми зараховуємо їх як команду чи ні? Тобто це наша внутрішня команда чи це партнерська команда? А від них напряму залежить впровадження.
Я мрію, що колись ми матимемо штатних цифрових офіцерів, починаючи з батальйонів, які менеджеритимуть базу користувачів, що теж важливо в умовах динамічної зміни особового складу на лінії бойового зіткнення — переведення, перекидання в інший сектор, виведення на пункт постійної дислокації. Вони також займатимуться впровадженням цифрових продуктів, обслуговуванням, оновленням.
Наразі, якщо говорити про загальну цифрову команду Міністерства оборони, то це близько трьох сотень людей. Якщо додати проєкти, які є нашим реформаторським спецзагоном, то це ще близько сотні. Якщо брати всіх людей, які роблять цифрові впровадження в армії, то це тисячі людей. Така наша спроможність.
Як народжуються нові ідеї? Чи то пак, як влаштована ваша робота, щоби ідея стала реальністю, а ваші користувачі отримали нову послугу? Яким є ваш типовий робочий день?
Десь о 8-й ранку ми вже всі на своїх позиціях, як то кажуть. Як лідер команди, я маю запускати процеси і давати вектор команді, тож кожен мій день насичений зустрічами. Ми працюємо у доволі фрагментованій сфері — маємо великий спадок окремих рішень, які тепер мусимо зібрати в єдиний інтеграційний ландшафт. Це також зустрічі із зовнішніми партнерами, повʼязані з необхідністю адвокації важливих для нашої сфери законопроєктів. Робота у комітеті з депутатами Верховної Ради, де ми як розробники того чи іншого проєкту захищаємо його.
Один із таких законопроєктів стосується реєстру військовослужбовців. Переконана, що будь-які управлінські дії треба реалізовувати на основі даних. І цей реєстр — базова сутність. Нарешті, після 30 років, країна має отримати реєстр військовослужбовців. А ми таким чином несемо культуру data-driven у сферу оборони.
Далі — продуктові зустрічі. Чому? Тому що я вірю в те, що кожен CDTO має бути глибоко занурений у свій продукт. З одного боку, це видається мікроменеджментом, але я переконана, що маю знати, які проблеми виникають у користувачів. На цих зустрічах немає зайвої балаканини — розглядаємо проблему, презентується технічне рішення, приймаємо його, йдемо далі.
Іноді команда має завдання для мене, наприклад, розблокувати якийсь нормативно-правовий акт, поговорити з представниками інших міністерств. Це важливо, бо що швидше розблокуються певні речі, то швидше отримаємо результат.
Також я зустрічаюся з військовими. Здебільшого тут, у Києві, або от нещодавно я їздила на один із секторів на фронті. Я стараюся чути їхній запит, бо це безпосередньо ті люди, які проводять військові операції. Хлопці, які працюють близько до лінії бойового з’єднання, показували мені на цифрових мапах свою роботу, і мене здивувало, чому вони не зроблять автоматизованим управління одним із видів зброї. Кажуть: виробник не дає втручатися у протокол, бо це комерційна таємниця. Свіжим оком я побачила можливість і, повернувшись до Києва, сконтактувала з виробником. І, на подив військових, той пішов назустріч — і на всій лінії бойового зіткнення вони зробили автоматичне управління цією дуже важливою для протидії нашому ворогу зброєю.
Часом можу виходити з офісу о десятій вечора, але і тоді робочий день не закінчується. Приходжу додому, беру кілька хвилин, щоби видихнути, і можу ще пів ночі сидіти перед ноутбуком. Дивлюся коментарі, чати бета-тестерів, стараюся залишатися включеною. Це складно, як для особистості. Не думайте, що це ніяк не впливає на людину. Та мені додають сил відгуки від військових. Мотивує можливість робити зручні послуги. Коли ми працювали над відстрочками, нам навіть дзвонили працівники ТЦК і дякували, що ми нарешті це втілили. Так ми здобуваємо прихильність людей всередині системи, яка насправді є резистентною до нас.
Розкажіть більше про цей спротив: як система пручається змінам і як вам самій вдається не підкоритися системі?
Скепсису навколо не бракує. Мені взагалі інколи здається, що скепсис — головний ворог нашої країни. Намагаюся стримувати його і в собі.
Часом приходить людина, пропонує зробити якусь реформу, а я, з огляду на досвід, бачу підводні камені чи суперечності, але зупиняю себе від того, аби критикувати ідею. Завжди хвалю, а тоді обережно підказую, де є слизькі моменти.
Прийшовши сюди, я презентувала міністру оборони чіткий план моєї роботи — такий собі mind map із проєктами, програмами, напрямами. Уже півтора року я йду чітко у фарватері по цій мапі. І коли ти маєш формалізовані чіткі цілі, то добре розумієш, які ресурси потрібні, які інструменти, який механізм цієї реформи. Триматися курсу допомагає також розуміння, які результати ці зміни принесуть для суспільства. Така моя протидія людям, які досить часто кажуть «ти не зможеш», «це не вдасться».
А можете навести приклад?
Десь через два-три місяці після мого призначення ми взялися за проблему з паперовими процесами в армії. Натоді існувало кілька розрізнених і вже спроєктованих додатків, тож ніхто не вірив, що з’явиться один додаток — супердодаток — з великою кількістю користувачів рівня «Армії+» і він стане one-stop-shop-ом, наприклад, для електронних рапортів.
В електронні рапорти теж ніхто не вірив, не думав, що цієї паперової тяганини можна позбутися. І коли ми запропонували систему електронних рапортів, усі такі: та ні, нічого не станеться, ми не зможемо цього зробити, це складно, армія — великий консервативний організм і так далі. Але ми вигадали таку архітектуру, яка насправді дуже швидко масштабувалася і сама собою довела дієвість.
І так у нас уже зараз 20 типів рапортів в «Армія+». Найпопулярніший — це рапорт на щорічну відпустку. Тепер ми отримуємо багато позитивних відгуків, але на початках багато хто і з Генерального штабу, і з інших наших командувань говорили про те, що в армії це не приживеться, ніхто не буде княпати цю «Армію+», нікому не потрібні ваші опитування, це буде чергова іграшка, про яку всі забудуть через два місяці.
Але ми спроєктували цю історію таким чином, аби врахувати користувацький досвід і щоб це стало потрібним. І зараз маємо майже 800 тисяч користувачів. У мене була амбітна мета до 1 січня мати мільйон користувачів, але команда сміялася з мене, що у мене під час масштабування продукту постійно зростає апетит.
Інший проєкт, який я називаю своєю дитиною, — це національна програма лояльності для військовослужбовців «Плюси». Маємо амбітну мету за рік завести в неї 100 бізнесів. Книжки, готелі, пакетні пропозиції, пальне, транспорт, ритейл, доставки — все-все-все зашити через один one-stop-shop, і так економити нашим військовим сили та кошти. І, що найголовніше, постійно дякувати їм за те, що вони роблять. Фактично це така нон-стоп подяка у твоєму смартфоні за те, що ти захищаєш батьківщину.
Поки що у проєкті лише чотири компанії, але вони великі: Укрзалізниця, Укрнафта, WOG і «Нова пошта». За ефективністю вони можуть покрити велику кількість менших бізнесів. І ми маємо вже близько девʼяти тисяч квитків, які резервно викуповують, ми маємо мільйони літрів пального, які викуповують зі знижкою, ми маємо близько 44 тисяч посилок, які відправили за 1 гривню «Новою поштою».
Скепсис полягав у тому, буцім нам не вдасться з розрізнених підходів і окремих ідей зібрати один суперпродукт. Але ми це зробили, і він злетів. А тепер нам кажуть: так це ж було вже! Або: та що ви там зробили — просто мобільний застосунок для військових. Коли я таке чую, то усміхаюся про себе.
Для того, аби «Армія+» сталася, ми розробили бачення продуктової логіки і залучили найкращих фахівців у сфері технологічних продуктів в країні. У нас були продуктові наради, на яких ми запрошували відомих людей, наприклад, Олега Гороховського, військовослужбовців, яких ми постійно хантили, щоб вони дивилися архітектуру, ми продумали UX/UI дизайн, продумали конструктори, депаперизацію, яка супроводжувала ці електронні послуги. Ми продумали, як побудувати комплексну систему захисту інформації. Багато списів зламали довкола назви, навколо архітектури, тому що тут за цим столом ми продумали архітектуру електронних рапортів, яка вимагала інтеграції з електронною системою документообігу.
Важливо насправді чути слова підтримки потім, коли продукт стався. Інколи я думаю про те, що якби я не пішла на цей крок, не показала б, що це можливо, не зробила б такий масовий продукт, не об’єднала б команду, не підтягнула б ресурси, то ми, вочевидь, і досі говорили б, що це неможливо. Оцей неотриманий результат мене лякає найбільше.
Тож зі скепсисом можна працювати. А що робити з людьми, які так і не насміляться на якісь важливі речі?!
Хотіла про це спитати вас теж. Бо ви обіймаєте високу посаду і можете собі дозволити ставити велику ціль і йти до неї. А що робити тим, хто не має влади, але має запал робити важливі речі на своєму рівні в структурі армії, але впирається у стіну байдужості чи глупоти тих, хто вище, починаючи з безпосередніх командирів?
Найочевидніший вихід — це вторинний рекрутинг. Я спілкуюся з HR-ами бригад і знаю, що хороші комбриги шукають собі ідейних людей. Вони справді шукають. Тож варто збирати команду, в якій можна реалізувати класні енергійні ідеї.
Мені тут радше йдеться про більш системний підхід. От ви кажете: немає нічого неможливого. Але ж великі системні зміни потребують великої кількості маленьких кроків на кожному з рівнів.
Найпростіше долучатися до змін, коли вони вже розпочаті — коли є продукт, довкола якого ці зміни можна рухати. Мені часто пишуть у твіттері з пропозиціями — і так ми теж отримуємо ідеї й завдання, які спускаємо в backlog і думаємо, як це реалізувати. І навпаки — ми спускаємо в бригаду прохання впровадити ту чи іншу цифрову зміну. Наприклад, ми скасували 26 паперових журналів. Мине ще певний час, а разом із ним — директива, розпорядження, що треба робити ось так, а не так, аж поки командири до цього дійдуть. Тобто це двосторонній рух.
Структура НАТО має свій Центр накопичення досвіду. Ми теж маємо такий центр. Це команда «скаутів», які їдуть на тактичний рівень і з’ясовують, що вдається, що не вдається і чому, аналізують, роблять звіт. Зараз я замовила звіти щодо DELTA і «Армія+». Хочемо зрозуміти, чому у деяких бригад краще виходить, а в деяких ні, і що потрібно змінити, аби це відбулося.
А щодо проблем на місцях, то варто не здаватися і памʼятати, що з повномасштабною війною в армію прийшло багато топових людей зі світу, де перекинути гроші можна, просто потрусивши телефоном, зі світу технологічного й просунутого, де існує Uber, Booking та інші сервіси. Вони прийшли у світ армії, де мало що змінювалося, будьмо чесними. Має минути певний час. Ми і так прискорюємося і в деяких моментах навіть швидші, ніж наші союзники. Вони вже питають нас, як отримати доступ до «Армія+», як отримати доступ до перекладених англійською мовою онлайн-курсів, у яких ми збираємо весь досвід цієї війни, і таке інше. У нас є запит від союзників на DELTA, тобто ця система також стає запитуваною у світі.
Ми з командою придумали на стратсесії, що у 2025 році «Армія+» має стати системною точкою входу: військовий у центрі, а довкола ми будуємо цілу систему послуг. «Моя медична картка» — це сфера відносин із твоїм лікарем, діагностика, прискорення якихось процесів і таке інше. Зʼявиться модуль «Моя кар’єра», завдяки якому зробимо реформу людського капіталу — кожну людину відстежуватиме відповідальна особа, яка, наприклад, відправлятиме її на курси. Хочемо зробити блок «Фінанси», де всі нагороди, на які претендує військовий, будуть зафіксовані і протягом 72 годин на його картку падатимуть гроші, а сам він нічого не шукає, не чекає. Далі всі соціальні штуки: освіта дитині, освіта тобі, якісь пільги, «єОселя». Буде технологічний модуль — для модернізації озброєння й військової техніки. Я хочу зробити окрему евакуацію, яка працювала б за принципом Uber, щоб вона могла скоріше прибувати туди, де потрібна. Ми зробимо великий бойовий модуль, ми вже почали зі звіту про ураження. Все це працює через «Плюси» — через бонуси, знижки, пакетні пропозиції.
Тобто ми хочемо системно закривати усі потреби військового. Навіть коли наша армія стане меншою, бо стане професійною, то це буде ще вищий рівень заглибленості в інтереси військового.
Виглядає так, що цифрові інструменти не просто полегшують чинні процеси, а й спричиняють глибинні зміни. Так було задумано? Маю на увазі, що тут є рушієм: зміни, а за ними цифровізація — чи навпаки: диджиталізація процесів показує їхні недоліки і веде до змін?
Якби ми підходили до своєї роботи формально, то казали б так: дайте вимоги, дайте політики — ми підемо й подумаємо, яку підібрати інфраструктуру, архітектуру, інтерфейси, UX, UI і так далі. Але ми хочемо, щоб це було більш фахово і швидше, тож насправді часто робимо реформу під ключ. Ми беремо на себе лідерство, кажемо про те, що ми не оцифровуємо наявні процеси, а відсікаємо зайве і робимо нове.
Класичний приклад — переведення. Як воно відбувалося раніше? [Катерина підходить до електронної дошки і малює графік із горизонтальною та вертикальною осями]. Коли я побачила, наскільки проблематично працює історія з кадровою реформою в армії, я собі малювала таку схему. Є горизонтальні переведення — так рухаються в армії горизонтальні соціальні ліфти, коли військовий переходить з підрозділу в підрозділ. І є вертикальне переведення, тобто зміна звань і рух карʼєрними сходинками вгору. Ще є [і вона пише поза графіком абревіатуру «СЗЧ»] повернення з поля поза системою назад до армії. Мені хотілося, щоб соціальні ліфти працювали швидше, швидше й швидше, бо будь-яка затримка вбиває мотивацію.
Раніше, щоб перевестися з підрозділу в підрозділ, ти мав писати рапорт, погоджувати його у командира, командир — у командира, командир — у командира [Катерина малює стрілочки на горизонтальній осі], далі — командування… А ми зробили насправді революційну штуку. Ми сказали: гаразд, у нас є військовий, він хоче перевестися, відтак робить рапорт в «Армія+» — і цей рапорт летить одразу до кадрового центру ЗСУ. Проміжних ланок немає, ми про них забули. Рапорт опиняється у кадровому центрі, центр відкриває його, читає, аналізує. І якщо потрібно, кадровий центр сам пише твоєму командиру у твоїх інтересах.
І це спрацювало. Ми прибрали посередників між військовим і Генштабом. Ми сказали: у вас є 72 години, щоби погодити цей рапорт або відмовити і пояснити причину. Якщо відповіді немає, автоматично приймається згода. Бо коли людям не вдається переводитися, вони куди йдуть? От сюди [обводить колом «СЗЧ»].
Тут [Катерина повертається до вертикальної осі] нас підтримав Президент. Ми зробили нову редакцію указу Президента: якщо людина має цивільну освіту магістра або спеціаліста і досвід управління в цивільному житті від двох років, вона отримує офіцерське звання без офіцерських курсів і без контакту. Відповідно, ці соціальні ліфти мають запрацювати: ми готуємо механізм. Плюс ми зробили рапорт повернення із СЗЧ, що теж дуже важливо.
Ще я покажу вам те, у що я дуже вірю. [Катерина залишає дошку увімкненою, але повертається за стіл і відкриває ноутбук, де показує програму, що формує у реальному часі внутрішні звіти застосунку]. Кожен день починаю з того, що дивлюся на дашборд «Армія+» — це така штука, яка, по суті, візуалізує усі наші параметри.
От, наприклад, у нас є дашборд, який вимірює глибину проникнення «Армія+» у різні роди військ. Ми бачимо, що командування військ ППО зараз на першому місці з впровадження «Армія+». Далі у нас є, наприклад, дашборд, який слідкує за електронними рапортами на повернення із СЗЧ. Ми бачимо, з яких військових частин люди йдуть у СЗЧ. Це теж дуже важливо, особливо причини, чому військовий пішов. «Хотів перевестися в іншу частину» — абсолютний рекорд. Тобто він хотів перевестися в іншу частину, переведення були заблоковані, він пішов у СЗЧ. Не треба бути геніальним управлінцем, аби зрозуміти, що з цим робити.
Далі у нас є, наприклад, зміна місця служби — це переведення. Ми теж розуміємо, з якої частини переміщуються і де бажають служити, — це теж для нас маркер, прямий показник.
А ви ці дані передаєте іншим структурам у міністерстві? Умовно кажучи, якщо ви бачите, що найбільше в СЗЧ йдуть з якоїсь частини, чи буде хтось з’ясовувати, чому так стається, і чи далі можна чекати якихось змін — не лише ситуативних, а й системних?
Увесь світ, зокрема великі корпорації, перебудовують свої економіки на такі, що спираються на дані. І ми хотіли б залишити за собою ось цю data driven культуру управлінських рішень у сфері оборони України.
Будь-який керівник має бути закоханим у дані. Ми готові ділитися цими даними — давати доступ до raw data. От, наприклад, днями призначили заступника з людського капіталу Євгена Мойсюка. Він має розуміти, яка в нього динаміка пересування всередині армії, і з цим можуть допомогти дані. На них треба дивитися постійно. Не буває так, що ти глянув на дашборд — і одразу придумав реформу. Ти постійно дивишся, ти думаєш, читаєш показники, аналітику і знову думаєш.
Тобто аналітика — це тільки тригер. А далі ти маєш бути subject matter експертом, ти маєш знати кожну шпаринку своєї сфери, ти маєш хотіти дивитися на цей дашборд.
Наприклад, чому я запропонувала реформу ВЛК і чому вдалося її так комплексно формалізувати? Бо мала досвід роботи з електронним лікарняним. І все. Я запропонувала розділити військово-лікарську комісію — цього монстра — на дві частини: медичну й адміністративну. І зробити між ними обмін інформацією. Умовно, ви приходите в лікарню — державну чи приватну, не важливо — і робите медичний чекап. Його вам проводить лікар, який завжди це робить, бо це його робота, і він заповнює дані, які нам потрібні для ухвалення рішення щодо придатності. Тож ми не примушуємо вас іти на військову лікарську комісію. Адміністративну частину — бекендову — ми забираємо собі. Зараз ми над цим працюємо — готуємо електронні скерування і цифрові постанови про придатність. І замість стосів паперів, які запрошують до корупції, тому що їх неможливо перевірити, ми будемо робити цифрові документи. А людина, яка отримує постанову про придатність або непридатність, не муситиме іти в ТЦК — висновок автоматично скеровується в «Оберіг» і вивантажується в «Резерв+».
Ми підійшли до цієї реформи так, спираючись на попередній досвід розділення дата-сетів на адміністративний і медичний. Ми вигадали це з колегами з МОЗу, НСЗУ, і воно успішно спрацювало. І зараз ми просто взяли й наслідували той самий принцип. Це про досвід. Це про те, що, попри політичність посади, ти маєш любити свою справу. І жоден експерт, жоден консультант, жодні великі команди зовні не дадуть людині, яка задумала реформу, цього внутрішнього емоційного імпульсу.
І, повертаючись до вашого попереднього запитання, що швидше — політики чи цифровізація: коли ти любиш те, що робиш, то часом можеш закачати рукави і робити й не свою роботу. Мені, звичайно, хотілося би, щоб мої колеги мислили реформами, щоб вони розуміли від початку і до кінця, як зробити ту чи іншу зміну, а ми були б партнерами у цифрових трансформаціях. Тому що я вірю в сильне партнерство, і для мене інтелектуальне задоволення говорити з людьми, які мислять змінами, реформами, change-менеджментом. Але завдання будь-якого менеджменту змін — важливе завдання — запалити віру в ці зміни серед тих, хто їм опирається.
Люди традиційно опираються змінам, бо будь-хто з нас боїться невідомості. Але довести, що ці зміни корисні, що це буде оптимально і для них, і для користувачів, — оце важливе завдання.
Воно складне, воно адвокаційне. Тут є хороший чіт: що успішнішим ти був на минулих проєктах, то швидше тобі повірять. Коли я вчилася, був жарт, що спочатку ти працюєш на заліковку, а потім заліковка працює на тебе. У реформах така ж історія. Спочатку ти працюєш на свою репутацію, а потім всі такі: ну там же вдалося, спробуємо й тут.
Але вдається не все. Готуючись до цієї розмови, я спілкувалася з військовими, які говорять про те, що цифровізація — це, звісно, добре, але на практиці багато що працює не так, як заявлено. Моя рідна сестра служить діловодом (вона завжди жартує, що служить в УПА — українській паперовій армії) в одному з підрозділів, який зараз працює на Донеччині, і вона казала, що в умовах бойових завдань диджиталізація часто є просто неможливою з банальних причин: деякі військовослужбовці не мають смартфонів, ті, хто мають, не завжди мають доступ до мережі, а хтось просто не хоче авторизуватися з якихось своїх причин.
Або питання переведень. Військова омбудсменка Ольга Решетилова писала, що серед рекордсменів за кількістю звернень щодо порушень прав військовослужбовців — ненаправлення на ВЛК чи лікування та проблема переміщення між підрозділами. Мовляв, якщо командир на місці не хоче відпускати, то що би ти не подавав у «Армія+», рішення ухвалено не буде. Як ви контролюєте, чи працює впроваджена система?
Проблеми впровадження справді є. І ти — як людина, яка формує політики, — маєш зробити так, аби скоріше їх долати. Є люди, які незадоволені, — отже, ти аналізуєш чому. Насправді ми для себе ставимо таку метрику: якщо від 60% до 80% користувачів отримують ту послугу, на яку розраховують, то це класна конверсія.
У нас є технічна підтримка, яка приймає запити, ми їх аналізуємо і стратифікуємо причини. Наприклад, коли ми робили «Армія+», то зрозуміли, що у великій кількості військових частин погано впровадили СЕДО — захищену систему електронного документообігу Міноборони. Хоча на паперах заявлялося, що ця система працює у всіх військових частинах, все вогонь, все добре. І ми подумали: якщо це дійсно так, то можемо зробити «Армія+» через інтеграцію з СЕДО. Як виявилось, ні. Ми були вимушені робити одномоментне впровадження і «Армія+», і СЕДО. Ми збирали щотижня по півтори тисячі діловодів із різних військових частин — цим займається окрема команда — і пояснювали, як це працює і що вони мають робити.
У нас є план на 2025 рік — депаперизація на рівні роти. Ми пішли він нижчого юніту — взяли ротних, їхніх діловодів, звели разом усі паперові довідки й прикинули, яким цифровим аналогом зможемо їх замінити і які нормативні акти нам для цього потрібні. Плануємо у 2025 році прибити всі вторинні й третинні журнали реєстрації: від книги обліку майна до журналу реєстрації інструктажів з питань охорони праці (дуже важливий журнал).
Коли я йшла на цю посаду, мені казали: Катерино, якщо ти скасуєш хоча б один журнал, тобі вже памʼятник поставлять. Ми скасували 26.
Ця робота рутинна, але її треба виконувати. Користувачі бачать лише верхівку. Кажуть, що робити реформу державного управління — це ніби штовхати велику каменюку, яка котиться поволі, котиться — і лише вкінці штовхає предмет, який дає результат.
Ми виходимо до всіх наших користувачів: і до тих, які кажуть, що ми круті, і до тих, які кажуть, що все погано. Коли їхні зауваження посутні, ми беремо їх у backlog. Хоча часто це просто вияв негативних емоцій — як сміються мої комунікаційники: тебе катають у шакалячому експресі. Державних управлінців в Україні усіх катають, але роботу треба робити, війну треба воювати, ніхто тобі не обіцяв, що буде легко.
Якщо говорити не про твіттерську тусовку, а про людей, з якими ви безпосередньо працюєте: чи вам закидають, що ви — цивільна жінка — займаєтеся реформуванням армії?
Ніхто ніколи не казав мені в очі, що до мене гірше ставляться через те, що я жінка і не військова, але іноді — через погляди чи загальну конотацію зустрічі — це відчутно. Мовляв: ти не з армії, ти не розумієш, як це працює.
Чи впливає це на мене? Ні, тому що я люблю свою справу і давно нею займаюся. Чи є у моїй поведінці якісь особливості, характерні для жінок? Ні, я ніколи не експлуатую цю тему, тому що це було б не чесно. І, зрештою, коли ми будували «Армію дронів», я була залучена до становлення технологічної армії. Я багато уроків з цієї війни отримала і багато інноваційних речей сама заводила, коли в це ще ніхто не вірив. Тому цей аргумент не приймається. До того ж Міністерство оборони задумане як демократичний цивільний контроль — ми й маємо бути тим свіжим повітрям, яке несе зміни в доволі консервативну структуру армії.
Мірило успіху — лише результат. А у нас багато критиків, але мало дуерів. Я завжди кажу: спробуй, приходь в команду, зроби, покажи хоча б 10% від того результату, який ми зробили. У державному управлінні має бути результат.
Наостанок хотіла б поговорити з вами про середовище. Наше медіа існує зокрема завдяки Спільноті — колу читачів, які підтримують нашу роботу. Натомість вони, окрім контенту, отримують об’єднання людей, які поділяють із ними спільні цінності. І мені хотілося б поміркувати разом із вами про цінність самого такого середовища. Наскільки присутність поруч людей, світогляд яких ти поділяєш, допомагає рухатися вперед?
Цінності точно варті того, аби стати основою для побудови команди або партнерських стосунків. Тому що ти завжди відчуваєш, коли людина націлена на результат для суспільства, а не на результат для себе. І це цінно, це обʼєднує. Так, наприклад, у нас є взаємодія з кількома громадськими організаціями — такими, наприклад, як «Принцип» [правозахисний центр для військовослужбовців, створений військовим й адвокатом Масі Найємом та правозахисницею й волонтеркою Любовʼю Галан]. Їх не треба питати навіть, вони самі включаються і допомагають.
Коли ми робили рапорт на переведення, багато організацій — «Повернись живим», Dignitas, «Принцип», Центр протидії корупції — об’єдналися навколо цієї ідеї. І якось так відбувається, що навколо таких окремих змін — чи це рапорт на переведення, чи отримання звання, чи повернення із СЗЧ, чи реформа ВЛК — одразу будується спільнота людей, які хочуть допомагати.
Бо ціннісні люди гуртуються навколо наших реформ і навколо наших сенсів — показати приклад людяного ставлення до військового, поставити його у центр військових послуг та сервісів.
